對于建立醫(yī)共體調(diào)研報告

　關(guān)于建立市醫(yī)療健康集團的

　調(diào)研報告

　——黨支部書記

　近年來，隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，特別是分級診療工作的推進。建立以綜合醫(yī)院為龍頭，中醫(yī)院、婦幼保健機構(gòu)、疾控中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站為成員的緊密型醫(yī)療健康集團，實行人、財、物一體化管理，帶動醫(yī)療資源合理配置和有序流動，促進重心下移、資源下沉，降低管理運行和醫(yī)療服務(wù)成本，激發(fā)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)活力，調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生人員積極性，提高服務(wù)能力和服務(wù)效率。緊密型醫(yī)療健康集團的建設(shè)已在全國各地推進實施，根據(jù)自治區(qū)黨委政府相關(guān)文件精神，我區(qū)已在鹽池、平羅等地開展試點，取得明顯成效。

　近期，結(jié)合“不忘初心、牢記使命”主題教育，我們通過對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站和村衛(wèi)生室的調(diào)研，就緊密型醫(yī)療健康集團建設(shè)提出一些想法，現(xiàn)匯報如下：

　一、我市醫(yī)療機構(gòu)衛(wèi)生現(xiàn)狀

　我市現(xiàn)有公立醫(yī)療機構(gòu) 20 所，其中二級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu) 4所（市醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院、婦幼保健計劃生育服務(wù)中心、疾控中心）；鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院 9 所（含農(nóng)場衛(wèi)生院），社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站7 所（新增鎮(zhèn)河塔社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站 1 所）。其中市醫(yī)院和中醫(yī)醫(yī)院為差額事業(yè)單位，其他醫(yī)療機構(gòu)為全額事業(yè)單位。

　目前，醫(yī)療機構(gòu)共有在崗在職工作人員 1357 人，專業(yè)技術(shù)人員 1200 人左右，取得相應(yīng)職稱 745 人，其中具有高級職稱 138 人（主任醫(yī)師 20 人，副主任醫(yī)師 118 人），中級

　職稱 217 人，初級職稱 390 人，分別占 18%、30%、52%，千人擁有衛(wèi)生人員5.6人。全市公立醫(yī)療機構(gòu)擁有編制病床611張，其中市醫(yī)院 300 張，中醫(yī)院 200 張，婦幼保健計生服務(wù)中心 40 張，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)醫(yī)療機構(gòu) 71 張，分別占 49.1%、32.7%、6.6%、11.6%。

　二、目前存在的問題 結(jié)合“不忘初心、牢記使命”主題教育實踐工作，我院成立 2 個調(diào)研組，通過對醫(yī)療健康集團建設(shè)需解決哪些方面的問題、如何處理好醫(yī)療健康集團之間的利益關(guān)系、醫(yī)療健康集團信息化建設(shè)有哪些需求，目前基層醫(yī)療機構(gòu)的現(xiàn)狀、基層公共衛(wèi)生現(xiàn)狀，需解決哪些方面的問題展開深入調(diào)研，此次共調(diào)研了 5 所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，4 所村衛(wèi)生室，根據(jù)調(diào)研，存在的問題主要有以下幾個方面：

　1、所有醫(yī)療機構(gòu)普遍反映人員緊張、專業(yè)技術(shù)人員特別是全科醫(yī)生嚴(yán)重不足。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)服務(wù)站公共衛(wèi)生服務(wù)項目多，更多的人員從事項目和公共衛(wèi)生工作，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)能力嚴(yán)重不足，基本上沒有幾家具備開設(shè)住院部能力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。

　2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院設(shè)備配置不差，由于沒有專門的專業(yè)技術(shù)人員運行成本高等原因，開展業(yè)務(wù)不多，個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院設(shè)備閑置，已開展業(yè)務(wù)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院由于沒有嚴(yán)格的質(zhì)控，檢查結(jié)果也無法參考。

　3、由于全科醫(yī)生不足，慢性病管理和家庭醫(yī)生簽約服務(wù)等工作落實不到位。

　4、受藥品目錄等影響，一些本應(yīng)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院治療的疾病也無力開展。

　5、由于受醫(yī)保資金總額控制的限制，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院住院病人增長不明顯，分級診療工作難以落實。

　6、原有醫(yī)聯(lián)體建設(shè)由于受體制機制的影響，基本名存實亡，實質(zhì)性工作推進不足。

　三、政策依據(jù)

　為推動醫(yī)療衛(wèi)生工作重心下移，提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)能力，減輕群眾就醫(yī)負擔(dān)，更好的實施分級診療和滿足群眾健康需求。2017 年國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔2017〕32號），2019 年 1 月 25 日自治區(qū)黨委辦公廳、人民政府辦公廳下發(fā)了《關(guān)于開展縣域公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（寧黨辦發(fā)〔2019〕48 號），明確要求以縣域內(nèi)綜合醫(yī)院為龍頭，縣域內(nèi)其他縣級醫(yī)院，婦幼保健機構(gòu)、疾病預(yù)防控制機構(gòu)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為成員，組建醫(yī)療健康集團，實行人員、資金、業(yè)務(wù)、信息、藥械“五統(tǒng)一”管理，形成集管理、服務(wù)、發(fā)展、利益、責(zé)任“五位一體”的緊密型醫(yī)共體。醫(yī)療健康集團的院長為集團法定代表人，原所屬醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)法人資格、單位性質(zhì)、人員編制和身份、經(jīng)費渠道、工作職責(zé)、優(yōu)惠政策、原有名稱不變。醫(yī)療健康集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員按照干部管理權(quán)限管理，實行任期目標(biāo)責(zé)任制和年度目標(biāo)責(zé)任制。同時文件要求，強化鄉(xiāng)村一體化管理，建立醫(yī)療服務(wù)價格動態(tài)調(diào)整，實行醫(yī)�？傤~打包。建立

　藥械供應(yīng)保障新機制，實行鄉(xiāng)村一體化的統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一議價、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算，完善財政投入政策。文件要求 2020年在全區(qū)全面推行醫(yī)療健康集團的建設(shè)。

　四、醫(yī)療健康集團建設(shè)的必要性

　一是通過醫(yī)療健康集團的建設(shè)，整合我市所有醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療資源，打造集醫(yī)療、預(yù)防、保健、急救、康復(fù)、公共衛(wèi)生服務(wù)等為一體的緊密型醫(yī)療健康集團。通過醫(yī)療健康集團建設(shè)實現(xiàn)集團內(nèi)部人、財、物、醫(yī)療質(zhì)量、信息服務(wù)、后勤保障等的統(tǒng)一管理。引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)資源下沉，讓患者不出家門就能享受到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。集團建成后可合理的調(diào)配人力資源，緩解目前醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足的現(xiàn)狀。通過打造集團內(nèi)各種醫(yī)療服務(wù)中心，實現(xiàn)檢查檢驗結(jié)果的互認(rèn)和檢查檢驗結(jié)果的同質(zhì)化。提升服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)療成本。通過市級醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)人員的下沉，提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)能力，幫助鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療結(jié)構(gòu)開設(shè)住院部，落實分級診療工作。組建縣鄉(xiāng)村醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員服務(wù)團隊，強化慢病管理和家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，組建公共衛(wèi)生服務(wù)團隊，落實好公共衛(wèi)生服務(wù)項目。

　二是積極爭取醫(yī)保資金的總額打包，建立一整套激勵和考核機制，引導(dǎo)患者在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)、村衛(wèi)生室就醫(yī)，全面壓縮市級醫(yī)療機構(gòu)門診和住院人次。保證醫(yī)保資金的安全，將結(jié)余的醫(yī)保資金在醫(yī)療集團內(nèi)合理分配。

　三是在集團內(nèi)部打造統(tǒng)一的績效考核方案，將所有專業(yè)技術(shù)人員納入績效考核范圍，通過激勵機制切實調(diào)動集團內(nèi)

　所有工作人員的工作積極性，全面提升服務(wù)能力和服務(wù)效率。

　四是在集團內(nèi)打造統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)所有信息資源共享，通過遠程診斷、遠程醫(yī)療等，改善服務(wù)流程、提升服務(wù)效率、降低醫(yī)療服務(wù)成本。

　五是組建專門的急診、急救隊伍和醫(yī)療保障團隊，確保應(yīng)急突發(fā)事件、急診急救和市委政府各種活動的醫(yī)療保障。

　五、如何建立醫(yī)療健康集團內(nèi)高效運轉(zhuǎn)的機制

　1、根據(jù)區(qū)黨委政府相關(guān)文件精神，醫(yī)療健康集團的院長為集團法定代表人，實現(xiàn)人、才、物的統(tǒng)一管理。在集團內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一的人力資源管理中心、財務(wù)核算中心、醫(yī)保中心、信息服務(wù)中心、后勤保障服務(wù)中心和公共衛(wèi)生服務(wù)中心。通過六大職能中心的建立，實現(xiàn)集團內(nèi)人、財、物互動的一體化管理。打破集團內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)各自為政的界線。醫(yī)療集團內(nèi)所有醫(yī)療機構(gòu)的主要負責(zé)人，由醫(yī)療集團進行聘任或委派，并制定嚴(yán)格的考核和評價體系，做到能上能下，能進能出。

　2、重新調(diào)整明確醫(yī)療集團內(nèi)市級醫(yī)療機構(gòu)的功能定位，打造各類醫(yī)療服務(wù)中心，在醫(yī)療集團內(nèi)以綜合醫(yī)院為核心，打造檢查、檢驗、心電診斷中心，實現(xiàn)集團內(nèi)部檢查檢驗結(jié)果的互認(rèn)和統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少不必要的設(shè)備投入，杜絕重復(fù)檢查，降低醫(yī)療成本。在綜合醫(yī)院打造胸痛中心、腦卒中中心、孕產(chǎn)婦搶救中心、血液透析中心、微創(chuàng)治療中心、ICU 緊急救援中心等醫(yī)療服務(wù)中心，集中優(yōu)質(zhì)資源滿足疑難

　雜癥和急危重癥患者就就醫(yī)需求。充分發(fā)揮中醫(yī)藥特色，以中醫(yī)院為核心打造中醫(yī)治未病中心、中醫(yī)康復(fù)理療中心、老年臨終關(guān)懷中心、失能半失能老人護理中心等，指導(dǎo)集團內(nèi)下級醫(yī)療機構(gòu)開展好中醫(yī)適宜技術(shù)。依托婦幼計劃生育服務(wù)中心打造婚前檢查、產(chǎn)前檢查服務(wù)中心、婦女病篩查服務(wù)中心、計劃生育服務(wù)中心、健康體檢中心等，指導(dǎo)好下級醫(yī)療機構(gòu)婦幼保健計劃生育、健康體檢、婦幼項目等服務(wù)工作。依托市疾病防治中心打造傳染病防治中心、精神病防治中心等，指導(dǎo)好下級醫(yī)療機構(gòu)做好傳染病、精神病防治、兒童計劃免疫等工作。在集團內(nèi)整合縣鄉(xiāng)村衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，組建慢病管理、家庭醫(yī)生服務(wù)團隊，全面落實家庭醫(yī)生服務(wù)各項工作。

　3、通過市級醫(yī)療機構(gòu)包扶醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、凡進必下等方式，以及多種形式的激勵機制，引導(dǎo)市級醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員向鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站下沉，幫助有條件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開設(shè)住院部，在個別中心衛(wèi)生院開設(shè)手術(shù)室。組建家庭醫(yī)生服務(wù)團隊，全面提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的服務(wù)能力。建立科學(xué)合理的雙向轉(zhuǎn)診機制，引導(dǎo)患者理性就醫(yī)，確保醫(yī)保資金的安全。

　4、在集團內(nèi)部打造縣鄉(xiāng)村一體化的績效考核方案，績效在體現(xiàn)服務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度的同時，重點向基層醫(yī)療機構(gòu)傾斜，激活基層醫(yī)療機構(gòu)工作人員的積極性。促使市級醫(yī)療機構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員向基層醫(yī)療機構(gòu)下沉，真正實現(xiàn)患者不出家門就可以享受優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。提升公共衛(wèi)生

　服務(wù)、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)等工作效率。

　5、在醫(yī)療集團內(nèi)部打造統(tǒng)一的醫(yī)療信息平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)+健康推行全生命周期的預(yù)防、保健、醫(yī)療、慢病管理、健康咨詢、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)、臨終關(guān)懷等信息化服務(wù)。通過遠程診斷、遠程門診、遠程醫(yī)療等服務(wù)引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)資源下沉，引導(dǎo)患者理性就醫(yī)，全面落實分級診療制度，解決老百姓看病難、看病貴的問題。

　總之，通過醫(yī)療健康集團的建立，優(yōu)化人力資源、醫(yī)療資源配置，明確醫(yī)療集團內(nèi)各醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)職能，降低醫(yī)療服務(wù)成本。既可以解決人力資源不足，又可以解決醫(yī)療資源重復(fù)投資、重復(fù)檢查帶來的不必要浪費。在解決老百姓看病貴的同時，又確保了醫(yī)保資金的安全。通過集團內(nèi)統(tǒng)一的醫(yī)療質(zhì)量管理和統(tǒng)一的信息化服務(wù)，確保醫(yī)療安全、優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程。建立集團內(nèi)統(tǒng)一的績效考核，調(diào)動醫(yī)護人員工作的積極性。

　六、醫(yī)療健康集團建設(shè)意見和建議

　1、醫(yī)療集團的組建，涉及醫(yī)療機構(gòu)多，醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)人員身份不同，財政補償標(biāo)準(zhǔn)和渠道也不完全一樣，從體制和機制上完全改變現(xiàn)狀，建議由市主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組建醫(yī)療健康集團建設(shè)工作推進領(lǐng)導(dǎo)小組。

　2、堅持管辦分開、放管結(jié)合。深化“放、管、服”改革，強化對醫(yī)療健康集團監(jiān)督指導(dǎo)職責(zé)，落實醫(yī)療集團經(jīng)營管理自主權(quán)，實行醫(yī)療集團內(nèi)部人、財、物的統(tǒng)一管理。

　3、醫(yī)保資金總額打包給醫(yī)療集團，由醫(yī)療集團負責(zé)為

　全市需要就醫(yī)的患者提供報銷服務(wù)。醫(yī)保中心可預(yù)留部分醫(yī)保風(fēng)險金。

　4、為保證醫(yī)療健康集團各項工作取得實效，衛(wèi)生行政部門的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、監(jiān)督職責(zé)不變，同時衛(wèi)生行政部門可依據(jù)相關(guān)政策對醫(yī)療集團各項工作制定目標(biāo)，明確考核細則，每年進行考核。與集團內(nèi)財政補貼、項目補貼掛起鉤來，確保各項工作落到實處。

　5、醫(yī)保部門依據(jù)相關(guān)規(guī)定，強化對集團內(nèi)各級醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)保資金使用情況的監(jiān)督和檢查。既保證醫(yī)保資金的安全，又要保證患者的利益不受傷害。

　6、按照有關(guān)文件精神，集團內(nèi)縣鄉(xiāng)村三級藥品目錄統(tǒng)一、治療項目統(tǒng)一，以保證各級醫(yī)療機構(gòu)充分發(fā)揮作用。

　7、強化政府辦醫(yī)的主體責(zé)任，加大財政投入力度，政府財政目前對所有醫(yī)療機構(gòu)的投入，集團成立后打包補貼給集團，根據(jù)發(fā)展逐年增加。其他各級部門項目投入也因打包補貼給集團，由集團依據(jù)項目規(guī)定合理支配。

　 中共靈武人民醫(yī)院支部委員會

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