《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

　《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

　看過《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書后,對如今的商場有了全新的認(rèn)知,以前僅局限于事物的外貌,一個企業(yè)只要能夠正常的運(yùn)營就能得到相應(yīng)的利潤,不會有多大的風(fēng)險,看不到它潛在的危機(jī)。現(xiàn)今遠(yuǎn)不是這樣了，在這個世界經(jīng)濟(jì)暴破的時代，只想求得一時的清閑，不去謀求久遠(yuǎn)的生長，那是很難在如今的商場立足的，更況且現(xiàn)在的“商場如戰(zhàn)場”競爭是如此的猛烈，沒有一個完善的戰(zhàn)略與認(rèn)知，要想從商海中脫穎而出是不易的。

　掀開這本書，似乎進(jìn)入了一個全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，論述了“紅海”和“藍(lán)海”的內(nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)海”開創(chuàng)之路。作為一個技能研究人員，做技能是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍(lán)海”。所以說《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。

　首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不但是技能創(chuàng)新，更重要的是代價創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有許多企業(yè)都是得到了技能創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星籌劃最終失敗了，最主要的原因就是技能上的創(chuàng)新和代價的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進(jìn)的技能去賺錢？這恐怕是每一個技能人員在做技能的時候，必須要重復(fù)考慮的事情。新技能是代價創(chuàng)新的底子，但不是代價創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技能為基石，推出新產(chǎn)物，開拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

　其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對競爭的看法又有了更新的理解。競爭，不但僅包羅和競爭敵手在“紅海”中的搏殺，還應(yīng)包羅新產(chǎn)物，新市場領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不但僅是話費(fèi)代價的競爭，更重要的是新產(chǎn)物，新業(yè)務(wù)的競爭。

　“時移則事易，因?yàn)橹畟?rdquo;�？蛻舻男枨箅S著時代的生長在不絕變革，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競爭敵手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)物�？缭浆F(xiàn)有的競爭界限看市場，將差別市場的買方代價元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和財(cái)產(chǎn)界限，開啟巨大的潛在需求，從而掙脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海 ”–新的市場空間。

　一個公司必須對峙探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁唤^發(fā)明藍(lán)海才華包管公司是滿足客戶的要求，才華不會被市場淘汰。只考慮紅海是不可的。如果諾基亞一直抱守紅海的話，可能它照舊在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)明藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的職位，如果沒有紅海我想縱然你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的時機(jī)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有財(cái)產(chǎn)界限以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅國內(nèi)部擴(kuò)展已有財(cái)產(chǎn)界限而開拓出來的。

　《藍(lán)海戰(zhàn)略》還論述了另一個看法：開創(chuàng)藍(lán)海的樂成者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技能，也不在于“進(jìn)入市場的時機(jī)”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、代價、本錢整合一體時，才有代價創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于代價之中，那么技能創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人

　做嫁衣的下場。只重代價，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“代價創(chuàng)造”上。這種做法，也能改進(jìn)代價，卻不敷以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重代價，則易使創(chuàng)新僅為技能突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是經(jīng)常凌駕買方的心理擔(dān)當(dāng)能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把代價創(chuàng)新與技能創(chuàng)新及市場先行區(qū)離開。

　正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書所提：“任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個行業(yè)都無法長盛不衰一樣。我們回顧走過的路時會發(fā)明，自己和企業(yè)一樣，做了智慧的事和蠢事。為了越發(fā)樂成，我們需要研究和認(rèn)識造成積極變革的那些行為，以及如何才華系統(tǒng)性地復(fù)制此類正確的行為。這就是我們所說的智慧的戰(zhàn)略推動，并且我們發(fā)明，起中心作用的戰(zhàn)略行為就是開創(chuàng)藍(lán)海。” 現(xiàn)今的市場從某一方面說，以到達(dá)了飽和的狀態(tài)，大多數(shù)廠商為了市場份額而和競爭敵手拼代價，使自己的利潤大大的下降，總是理想占領(lǐng)市場后再提代價，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用辦事來彌補(bǔ)產(chǎn)物的不敷，但你的辦事再好也趕不上用戶需求的不絕提高。

　《藍(lán)海戰(zhàn)略》戰(zhàn)略給我們引入了全新的詞匯“藍(lán)海”，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。金和莫博涅傳授用大量的事實(shí)和案例論述了“紅海”與“藍(lán)海”的內(nèi)在關(guān)聯(lián)從而把“戰(zhàn)略”一詞論述得那么通透、明了。

　廠商太重視競爭敵手，總是想盡步伐抵抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰(zhàn)略中。

　藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從存眷并比超競爭敵手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)?/p>

　買方提供代價的奔騰。通過跨越現(xiàn)有競爭界限看市場以及將差別市場的買方代價元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和財(cái)產(chǎn)界限，開啟巨大的潛在需求，從而掙脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海”--新的市場空間。

　如今要贏得明天，企業(yè)不能靠與敵手競爭，而是要開創(chuàng)"藍(lán)海"，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。

　剛看到《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書時還不知道是關(guān)于什么的書,我很好奇就帶著一份好奇心讀下去,從書的前言部分直到整本書的結(jié)束,我都很驚訝.它讓我試目一新對付企業(yè)未來的生長有了全新的認(rèn)知,對付個企業(yè)來說連續(xù)長期的生存那才是要害性的,只某一時的利,那是長期不了的,現(xiàn)在是一個世界經(jīng)濟(jì)暴破的時代,企業(yè)的生長不能緊跟原有的模式去生長,要以穩(wěn)定應(yīng)萬變?nèi)��?yīng)對未來的生長,更多的時候在別人還沒有著手的時候就開始改變,要不絕地創(chuàng)新,要有自己特有的別人沒有的那你才有在猛烈的競爭中勝出,不然你只能尾隨其后眼看著別人飛速生長,甚至走上破產(chǎn). 企業(yè)的生長一般要經(jīng)歷五個階段,一,創(chuàng)建:二立足:三,生長:四,擴(kuò)張:五成熟.對付每一個階段的生長,它都需要做出相應(yīng)的戰(zhàn)略與籌劃以謀求更長期的生長,對付每一階段所產(chǎn)生的問題會采取相應(yīng)的步伐與對策來維持企業(yè)的運(yùn)營,特別是在這個商場競爭猛烈的年代,要想立有一席之地沒有奇特的商品與戰(zhàn)略是很難立足的.從看到<<藍(lán)海戰(zhàn)略>>這全書后,給人有太多的感觸,它對企業(yè)在未來的競爭市場中脫穎而出做了全面的闡發(fā),如何脫離紅海進(jìn)入藍(lán)海。

　顛覆傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維的藍(lán)海戰(zhàn)略即在當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)（未知的市場空間）開辟出新的市場空間。繞過競爭創(chuàng)造新的市場便成為其核心。

　在跨度達(dá) 100 多年，涉及 30 多個財(cái)產(chǎn)的 150 個戰(zhàn)略行動的研究中，提出要贏得明天企業(yè)不能與敵手競爭，而是要開創(chuàng)藍(lán)海，即蘊(yùn)含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。我們可以從古埃·拉里伯特先生創(chuàng)造的馬戲團(tuán)的藍(lán)海中看到，在競爭中得勝的要領(lǐng)就是取消念頭，重建市場界限，注重全局，逾越現(xiàn)有競爭需求，遵循公道的戰(zhàn)略順序克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

　現(xiàn)在我們看到的眾多企業(yè)都是處于紅海中（當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，即已知的市場空間）。在太過擁擠的財(cái)產(chǎn)市場中，與敵手爭搶日益縮減的利潤額。如,汽車行業(yè)在以往的市場中相互競爭取得更多的市場份額，但福特 T 型車的開發(fā)以及克萊斯勒迷你廂車的推出卻在差別條理上創(chuàng)出了自己的藍(lán)海。福特 T 型車市場份額從 1908 年的 9%百尺竿頭到 1921 年的 61%，替代了馬車，成為美國首要的運(yùn)輸方法�？巳R斯勒的迷你廂車以外觀和更得的車內(nèi)空間為眾多家庭所擁有。因此在汽車行業(yè)中繞過了紅海中血腥的競爭，開創(chuàng)了新的市場界限。于此，我國的眾多行業(yè)也應(yīng)在已有的紅海中勇于創(chuàng)新，開拓新的市場空間，以便在國際化中占有新的市場。

　 藍(lán)海的競爭有其奇特的一面：有自然形成的壟斷、代價創(chuàng)新的難度、專利與執(zhí)法的許可、網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)的強(qiáng)大、較好的口碑和擁戴者、模仿壁壘等的存在。因此，替代品的作用也被削減。對此我們在開拓藍(lán)海時不得不創(chuàng)建良好的情感導(dǎo)向，生長并創(chuàng)新自己擁有的雄厚技能力量，創(chuàng)建自己的國際性品牌，增強(qiáng)產(chǎn)物差別化創(chuàng)建等。

　作為藍(lán)海的三個準(zhǔn)則;重點(diǎn)突出、與眾差別和主題令人信服。我國企業(yè)中眾多的是在模仿和復(fù)制別人的結(jié)果。在世界500強(qiáng)企業(yè)中也只有為數(shù)不多的幾家。在突破紅海競爭中，對付部分企業(yè)為創(chuàng)建藍(lán)海做出厘革將會更容易。企業(yè)的宗旨是企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)運(yùn)動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。但是追求利潤是其重要目標(biāo)之一。于是，重新回顧下藍(lán)海戰(zhàn)略六原則：制訂戰(zhàn)略的原則低落相應(yīng)的風(fēng)險，重建市場界限搜尋風(fēng)險，注重全局而非數(shù)字籌劃風(fēng)險，逾越現(xiàn)有需求范圍風(fēng)險，遵循公道的戰(zhàn)略順序商業(yè)模式風(fēng)險，執(zhí)行戰(zhàn)略的原則低落相應(yīng)風(fēng)險，克服要害組織障礙風(fēng)險，寓執(zhí)行戰(zhàn)略治理風(fēng)險。通過明確藍(lán)海戰(zhàn)略六原則，便明確了“創(chuàng)新與效用”、就“代價創(chuàng)新”、“差別化低本錢間抉擇”是戰(zhàn)略執(zhí)行重要途徑之一。

　 企業(yè)都想擁有長期生長的前途，通過在紅海中競爭是重要途徑，但繞過競爭在藍(lán)海中得到代價創(chuàng)新同樣可行。在開拓藍(lán)海中不但要有強(qiáng)大的技能力量，雄厚的資金，實(shí)體資源，商譽(yù)等，還要擁有有效應(yīng)對風(fēng)險的步伐。作為一個戰(zhàn)略存在的愿景不是盈利而是將做什么贏利，并且它是長期有效可實(shí)施的方案、戰(zhàn)略。通過藍(lán)海戰(zhàn)略，我們制定戰(zhàn)略需要注意的就是要逾越現(xiàn)有需求，注重全局而非數(shù)字，遵循公道的戰(zhàn)略順序，重建市場界限，并注重戰(zhàn)略的可連續(xù)性及更新。

　 制定完戰(zhàn)略更重要的是執(zhí)行戰(zhàn)略。而在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中賜與我們這樣的提示：克服要害組織障礙，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。也就是說在組織中存在的認(rèn)知障礙，有限資源，動力上障礙，組織政治上障礙都不容忽視，并且戰(zhàn)略執(zhí)行的情況將與企業(yè)的生長有著密切干系。整個戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行賜與深刻的啟發(fā)，從藍(lán)海中不但要規(guī)避制定戰(zhàn)略的要領(lǐng)更要注重戰(zhàn)略的實(shí)施，這是毋庸置疑的。

　由于企業(yè)的核心代價觀是固有的不容猥褻的，是企業(yè)最底子的長期穩(wěn)定的原則，因此制定戰(zhàn)略時必須明確。如：華為的：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活，TCL 的：為主顧創(chuàng)造代價、為員工創(chuàng)造時機(jī)，為社會創(chuàng)造效益，海爾的：真誠到永遠(yuǎn)，通用的：簡單、速度、自信。這些不但明確了核心代價觀也為制定戰(zhàn)略明確了偏向。

　 放眼現(xiàn)實(shí)中，通過制定明確的戰(zhàn)略，又不少企業(yè)創(chuàng)建了藍(lán)海。雞尾酒中黃尾市場的開發(fā)在澳洲立刻占領(lǐng)了較大市場份額。它以如何制造出每小我私家都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒為目標(biāo)。利用四部行動框架創(chuàng)造新的代價，沖破了低本錢和差別化之間的替代干系。西南航空公司其告白主題：“無論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的代價”，它強(qiáng)調(diào)了三因素：親切的辦事、速度和頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)的直航班次，在一些中等都市間實(shí)行辦事。快美發(fā)屋把男性理發(fā)業(yè)從情感型財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)向了成果型財(cái)產(chǎn)。世界第三洪流泥生產(chǎn)商墨西哥水泥公司通過改變財(cái)產(chǎn)導(dǎo)向把成果型轉(zhuǎn)向了情感型。這些都是開創(chuàng)藍(lán)海的樂成典范，我們應(yīng)從中藍(lán)海市場的優(yōu)點(diǎn)，加大開拓藍(lán)海的力度。

　 開創(chuàng)藍(lán)海布滿了強(qiáng)打的誘惑力，但是也得注意到現(xiàn)有眾多企業(yè)所處的現(xiàn)實(shí)。我國擁有的企業(yè)大多都是中小范圍的企業(yè)。要像福特、通用、克萊斯勒成為企業(yè)三巨頭，不但要有企業(yè)創(chuàng)建的根本資源，還要有超凡的創(chuàng)新力，獨(dú)創(chuàng)性，進(jìn)行代價的創(chuàng)新開拓藍(lán)海。并且通用、福特、克萊斯勒等都是通過漫長的歷史生長時期的研發(fā)，創(chuàng)建在強(qiáng)大的底子之上的。所以要開發(fā)藍(lán)海市場還得有一些先天條件，不然就是先天不敷后天畸形，到頭照舊得破產(chǎn)或虧損。

　 在未知的市場空間奪得一席之地是非常艱巨的，同時擁有了藍(lán)海市場贏利是非�？隙ǖ摹Ｒ�想用藍(lán)海戰(zhàn)略來顛覆某些企業(yè)市場，就要

　對熟知的一切戰(zhàn)略樂成的定律提出挑戰(zhàn)。在供需矛盾辯論時就得想盡步伐奪得市場解決問題，同時也為尋求長期的贏利性增長而努力。但此時企業(yè)往往針鋒相對地競爭，他們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差別化而戰(zhàn)。此時企業(yè)應(yīng)驀然回顧，開辟自己的藍(lán)海，不然就與藍(lán)海繞過競爭不相切合。

　藍(lán)海有其力量也有其難度，要想樂成得到樂成績得有準(zhǔn)備。所謂時機(jī)是為一切有準(zhǔn)備的人而準(zhǔn)備的，做人如此做事亦如此。

　《藍(lán)海戰(zhàn)略》還論證了“差別化”和“低本錢”的辯證干系：即代價和本錢間的權(quán)衡取舍干系。通例看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高本錢為主顧創(chuàng)造更高的價 值，要么用較低的本錢創(chuàng)造還算不錯的代價。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差別化”和“低本錢”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差別化”和“低本錢”。

　 藍(lán)海戰(zhàn)略核心內(nèi)容的理解

　 1 1 ．

　藍(lán)海和紅海的看法和特點(diǎn)

　 藍(lán)海戰(zhàn)略的看法是相對之前的紅海提出的。所謂藍(lán)海代表的是現(xiàn)今尚不存在的未知市場空間，而紅海則代體現(xiàn)有的財(cái)產(chǎn)和已知的市場空間。藍(lán)海的特點(diǎn)是新的市場界限，新的需求，不可預(yù)測的高利潤增長，無成型的競爭規(guī)矩；而紅海的界限是已規(guī)定的，競爭規(guī)矩廣為擔(dān)當(dāng)，市場擁擠，利空間有限。

　2 2 ．

　市場競爭要求企業(yè)實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

　 其實(shí)財(cái)產(chǎn)的生長史報告人們，市場是運(yùn)動的，生長的，新的財(cái)產(chǎn)和市場總是不絕 的 開發(fā)出來，當(dāng)今的財(cái)產(chǎn)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多并且日趨健全。但這不能使企業(yè)滿足與當(dāng)前的的市場空間，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求干系的變革，讓市場變的競爭日趨猛烈，利潤空間狹小。壟斷市場在消失，漏洞市場（細(xì)分市場）越來越擁擠。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場界限。上乘的企業(yè)長盛不衰和強(qiáng)大的財(cái)產(chǎn)也有生長的低谷。開創(chuàng)藍(lán)海和深陷紅海的底子區(qū)別在戰(zhàn)略的差別。

　 3 3 ．紅海中的競爭戰(zhàn)略

　 邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論是藍(lán)海戰(zhàn)略之前，企業(yè)最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個根本競爭戰(zhàn)略是紅海企業(yè)主要使用的戰(zhàn)略東西。

　所謂五力模型決定企業(yè)贏利能力的首要因素是“財(cái)產(chǎn)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定財(cái)產(chǎn)吸引力的競爭規(guī)矩。競爭規(guī)矩可以用五種競爭力來具體闡發(fā)，這五種競爭力包羅：新參加者的威脅、客戶的議價能力、替代品或辦事的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定財(cái)產(chǎn)的贏利能力，它們會影響產(chǎn)物的代價、本錢、與須要的投資，也決定了財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu)。企業(yè)

　如果要想擁有長期的贏利能力，就必須先了解所處的財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略的第二其中心問題是：企業(yè)在財(cái)產(chǎn)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的贏利能力是超過照舊低于財(cái)產(chǎn)的平均水平�？v然在財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu)不佳，平均贏利水平差的財(cái)產(chǎn)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能得到較高的投資回報。每個企業(yè)都市有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都市對相對本錢優(yōu)勢和相對差別化產(chǎn)生作用。本錢優(yōu)勢和差別化都是企業(yè)比競爭敵手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將這兩種根本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的運(yùn)動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)得到較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

　“總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須創(chuàng)建起高效、范圍化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地低落本錢，嚴(yán)格控制本錢、治理用度及研發(fā)、辦事、推銷、告白等方面的本錢用度。為了到達(dá)這些目標(biāo)，企業(yè)需要在治理方面對本錢賜與高度的重視，確實(shí)總本錢低于競爭敵手。

　 “差別化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)物或辦事差別化，樹立起一些全財(cái)產(chǎn)范疇中具有奇特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方法，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技能、性能特點(diǎn)、主顧辦事、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的奇特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差別化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可分身，在創(chuàng)建公司的差別化戰(zhàn)略的運(yùn)動中總是陪同著很高的本錢代價，有時即便全財(cái)產(chǎn)范疇的主顧都了解公司的奇特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有主顧都將愿意或有能力支付公司要求的高代價。

　“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的主顧群、某產(chǎn)物線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低本錢與差別化戰(zhàn)略都是要在全財(cái)產(chǎn)范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略東西辦事，從而凌駕在較遼闊范疇內(nèi)競爭的敵手。公司大概通過滿足特殊東西的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，大概在為這一東西辦事時實(shí)現(xiàn)了低本錢，大概二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力凌駕財(cái)產(chǎn)的平均水平。

　 4 4 ．藍(lán)海戰(zhàn)略的核心基石的理解

　藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是“代價創(chuàng)新”這里講的 代價有兩層意思買方得到的代價和企業(yè)得到的代價。買方得到的代價是效用和代價，沒有新的效用和代價凌駕蒙受能力的產(chǎn)物和辦事都不是買方想要的。同時企業(yè)也要重新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)物和辦事中得到買方代價，他來源本錢和代價，過高的本錢無助與企業(yè)贏利，企業(yè)追求高代價有又要在主顧的能夠蒙受的空間能到達(dá)最大化的權(quán)衡。如何做到通過范圍效應(yīng)到達(dá)低本錢，在考驗(yàn)著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技能改進(jìn)和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)層面創(chuàng)新是為了強(qiáng)化已有的本錢領(lǐng)先等競爭戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)物的效用，這樣的戰(zhàn)術(shù)很容易被模仿，不能長期保持優(yōu)勢。

　 藍(lán)海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重代價，只有企業(yè)把代價，效用，本錢整和為一體時，才是真正的代價創(chuàng)新。從戰(zhàn)略要素上比力藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競爭市場，規(guī)避競爭，創(chuàng)造新的需求，沖破代價本錢互替定律，同

　時追求差別化和低本錢。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場，開拓出新的界限，重建新的規(guī)矩和商業(yè)模式，是藍(lán)海戰(zhàn)略的最大亮點(diǎn)。

　 5 5 ．藍(lán)海戰(zhàn)略的東西和闡發(fā)要領(lǐng)

　 對應(yīng)于紅海有波特的三個戰(zhàn)略模型和五力闡發(fā)東西，藍(lán)海戰(zhàn)略提供了三個根本東西和框架：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖，四步行動框架，剔除-淘汰-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們?nèi)绾问褂眠@三個東西。

　其中戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖是核心東西，它從財(cái)產(chǎn)競爭元素的羅列和買方得到的代價崎嶇入手創(chuàng)建橫叢軸來闡發(fā)財(cái)產(chǎn)中的企業(yè)競爭元素的投入水平和買方得到的代價的干系，進(jìn)而闡發(fā)其戰(zhàn)略，在此底子上重建新的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競爭敵手身上移開，轉(zhuǎn)向他擇市場（所謂他擇就是成果形式都差別但目的卻一致）轉(zhuǎn)向按原有分別屬于非主顧的群體，從非主顧和主顧的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新界說財(cái)產(chǎn)應(yīng)該存眷的元素和重建買方元素，從而開創(chuàng)新的財(cái)產(chǎn)界限也就是藍(lán)海。

　雖然最難的應(yīng)當(dāng)是如何重建買方元素，對市場的研判是底子事情，但仍需要好的要領(lǐng)讓這些變的清晰。另外兩個東西就是為解決這個問題辦事的。首先四步行動框架，提了四個問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。四個問題：哪些因素應(yīng)當(dāng)被剔除？淘汰？增加？創(chuàng)造？

　提出問題更應(yīng)當(dāng)解決解決問題，利用剔除-淘汰-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格答復(fù)上述四個問題，邁開開創(chuàng)藍(lán)海的要害步調(diào)。剔除淘汰無用于買方代價卻能增加企業(yè)本錢的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來買方代價的元素。在這四個行動中實(shí)現(xiàn)了差別化和低本錢的和二為一的代價最大化。

　藍(lán)海戰(zhàn)略的作者在論述東西的使用要領(lǐng)是，結(jié)合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略樂成案例指出良好的戰(zhàn)略的三個特點(diǎn)：重點(diǎn)突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會結(jié)合案例談理解。

　 6 6 ．藍(lán)海戰(zhàn)略的制訂

　作者提出了四個制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個核心問題。

　重建市場界限，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲顒e財(cái)產(chǎn)系統(tǒng)的開發(fā)藍(lán)海的途徑，規(guī)避界限找尋的風(fēng)險。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的要領(lǐng)進(jìn)行戰(zhàn)略籌劃，規(guī)避籌劃的風(fēng)險。逾越現(xiàn)有需求，報告我們?nèi)绾巫畲蠓秶�開發(fā)藍(lán)海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避范圍風(fēng)險。遵循公道的戰(zhàn)略順序，提供了創(chuàng)建可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的要領(lǐng)，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險。

　在這四個原則中我小我私家認(rèn)為核心是如何重建市場界限，作者提供了六個需要跨越的界限我的對這個原則的理解是：

　傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與財(cái)產(chǎn)內(nèi)競爭敵手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不但要與自身財(cái)產(chǎn)內(nèi)的敵手競爭，并且

　還要和提供替代產(chǎn)物、他擇產(chǎn)物的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)物是形式差別但成果或核心效用相同的產(chǎn)物或辦事，他擇產(chǎn)物是成果與形式都差別而目的卻相同的產(chǎn)物或服 務(wù)。例如影戲院和餐館在形式與成果上都不相同，但兩者都能辦事于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)物，而是屬于他擇產(chǎn)物。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在財(cái)產(chǎn)內(nèi)的競爭敵手方面，如一個競爭者調(diào)解售價，改變產(chǎn)物款式，大概推出新的告白都市引起本行業(yè)內(nèi)競爭敵手的強(qiáng)烈反響，但在一個替代財(cái)產(chǎn)、他擇財(cái)產(chǎn)里同樣的舉動卻通常引不起多大的回聲。殊不知，這種替代財(cái)產(chǎn)、他擇財(cái)產(chǎn)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多時機(jī)。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在財(cái)產(chǎn)的替代財(cái)產(chǎn)、他擇財(cái)產(chǎn)有哪些？闡發(fā)主顧為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過會合力量提供那些促使主顧跨財(cái)產(chǎn)權(quán)衡的要害元素，剔除或淘汰其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。

　 逾越戰(zhàn)略團(tuán)體的思維模式

　 一個財(cái)產(chǎn)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略團(tuán)體所組成的，多數(shù)企業(yè)注重改進(jìn)他們在一個特定戰(zhàn)略團(tuán)體內(nèi)部的競爭職位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要會合在自己的戰(zhàn)略團(tuán)體內(nèi)與敵手爭奪崎嶇。這兩個戰(zhàn)略團(tuán)體都沒有去存眷對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競爭干系。而逾越戰(zhàn)略團(tuán)體的思維模

　式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略團(tuán)體的狹窄的思維視野，基于對財(cái)產(chǎn)內(nèi)差別戰(zhàn)略團(tuán)體及相關(guān)職位的闡發(fā)，從中挖掘新的代價創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的財(cái)產(chǎn)中存在哪些戰(zhàn)略團(tuán)體，闡發(fā)主顧在差別戰(zhàn)略團(tuán)體之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合差別戰(zhàn)略團(tuán)體之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出主顧滿意的新產(chǎn)物，從而跳出長期身陷團(tuán)體“窩里斗”的格式。

　 重新界定財(cái)產(chǎn)的目標(biāo)主顧群

　 產(chǎn)物或辦事的目標(biāo)主顧是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實(shí)不然。在許多情況下，產(chǎn)物或辦事的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起組成了一條所謂的主顧鏈。這條主顧鏈上的每一方對代價的界說都市有所差別。例如，購買者可能體貼的是本錢，而使用者卻體貼使用是否方便。一般地，每一個財(cái)產(chǎn)對本財(cái)產(chǎn)的目標(biāo)主顧是誰都持有趨同的界說，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)主顧群。

　例如，制藥財(cái)產(chǎn)險些把全部注意力都會合在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備財(cái)產(chǎn)聚焦于購買者 ——公司的采購部分；打扮業(yè)主要是針對使用者。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是財(cái)產(chǎn)長期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時候逾越這種對目標(biāo)主顧群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)財(cái)產(chǎn)有關(guān)目標(biāo)主顧群體的成規(guī)老例，將存眷點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的主顧身上，會使公司得到重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你財(cái)產(chǎn)的買方鏈?zhǔn)怯赡男┐鷥r主體組成，判斷財(cái)產(chǎn)的目標(biāo)主顧是其

　中哪個群體？闡發(fā)當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才華為新的目標(biāo)主顧群體創(chuàng)造新代價？

　 掘客互補(bǔ)性產(chǎn)物或辦事的需求

　 企業(yè)提供的產(chǎn)物和辦事在許多時候都不可制止地受到其它一些產(chǎn)物或辦事的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是會合在本財(cái)產(chǎn)的產(chǎn)物或辦事范疇內(nèi)進(jìn)行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應(yīng)的本錢將會在很洪流平上影響主顧是否去看影戲，雖然這些增補(bǔ)性產(chǎn)物或辦事已經(jīng)超出傳統(tǒng)界說的影劇院財(cái)產(chǎn)界限，但很少有影劇院的經(jīng)營者去體貼息爭決這些問題。其實(shí)，在增補(bǔ)性產(chǎn)物或辦事中蘊(yùn)藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求掘客出來，最簡單的要領(lǐng)就是思考主顧在使用你的產(chǎn)物之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操縱系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用盤算機(jī)之中需要的，對航空財(cái)產(chǎn)來說，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)物或辦事中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確主顧在使用你產(chǎn)物之前、之中、之后存在哪些需求，找出主顧在此期間的煩惱之處，闡發(fā)如何通過互補(bǔ)性產(chǎn)物和辦事的完善來解決主顧的煩惱。

　 重新思考財(cái)產(chǎn)的成果與情感導(dǎo)向

　當(dāng)今財(cái)產(chǎn)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于代價和成果的理性式競爭，一是基于情感和干系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方法會以一種循環(huán)強(qiáng)化的方法向主顧貫注對一種產(chǎn)物的定向期望。由此，成果導(dǎo)向的企業(yè)會變得越發(fā)理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)物同主顧的需求也越來越不一致，因?yàn)橹黝櫼驯黄髽I(yè)看成所期望的、自我界說的主顧。事實(shí)上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種成果——情感導(dǎo)向，將會發(fā)明新的市場創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些本錢較高但無助于性能增強(qiáng)的特別因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低本錢的、低代價并受主顧歡迎的商業(yè)模式。相反，成果導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點(diǎn)情感的因素，則會創(chuàng)造新的主顧需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的財(cái)產(chǎn)是在成果層面上競爭照舊在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，闡發(fā)去除哪些元素可以使之成果化？如果是在成果層面上競爭，闡發(fā)添加哪些元素可以使之情作用？

　以上闡發(fā)，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識角度。這對付企業(yè)跳出傳統(tǒng)的財(cái)產(chǎn)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗敵手的爭奪市場方法，開辟更遼闊更富有代價的市場空間提供了差別的思維視角

　 7. 藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行

　好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動和全方位的執(zhí)行，對付任何新的戰(zhàn)略實(shí)施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不但單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。如何從內(nèi)在動因中找到推行新戰(zhàn)略的要領(lǐng)，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的歷程，邀請遍及的員工參加，盡力去解釋戰(zhàn)略實(shí)施的原委，明確所有條理員工的期望。力圖創(chuàng)造一種布滿信任和忠誠的文化去變更組織員工的行為和態(tài)度，鼓動其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套要領(lǐng)只會導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。在充實(shí)變更內(nèi)因后組織中的認(rèn)知和動力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙

　 8 8 ．藍(lán)海的可連續(xù)性和更新

　藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能包管企業(yè)常勝，要害是藍(lán)海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的要領(lǐng)，只有不絕的開創(chuàng)藍(lán)海，才華制止藍(lán)海泛紅的一天。雖然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會找到平衡，任何的冒進(jìn)和扎腳不前都是不可取的。

　 9 9 ．藍(lán)海對付中國企業(yè)的意義

　第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實(shí)現(xiàn)從"存眷競爭敵手的所作所為"向"為買方提供代價"的奔騰.通過對差別的市場客戶的研究,把所有的代價重新排列,企業(yè)就可以重組市場和財(cái)產(chǎn),開發(fā)巨大的潛在市場,從而掙脫暴虐的"紅海".通過創(chuàng)造現(xiàn)有財(cái)產(chǎn)尚未提供的某些代價,剔除財(cái)產(chǎn)現(xiàn)有的某些代價,企業(yè)就有可能同時追求"差別化"和"本錢領(lǐng)先",即以較低的本錢為買方提供代價上的突破。

　第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場自己結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

　第三,確立"企業(yè)創(chuàng)新是代價的創(chuàng)新而不是產(chǎn)物,技能等方面的創(chuàng)新"的理念,從而使企業(yè)能得到連續(xù)的利潤增長.產(chǎn)物和技能上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新代價的東西。

　 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實(shí)施中遇到的問題

�。ㄈ绾握莆账{(lán)海戰(zhàn)略的核心）

　 在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的歷程中我們見證了“LG 向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家逾越”—治理水平低下市場擴(kuò)展遲鈍；“Ut 斯達(dá)康進(jìn)軍 IPTV 受挫”—賭性思想，對藍(lán)海的不確定性缺乏闡發(fā)和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技能門檻低創(chuàng)新力不敷易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因闡發(fā)主要有如下幾點(diǎn)：1。藍(lán)海界說似是而非，有的企業(yè)片面認(rèn)為差別化就是藍(lán)海忽略代價創(chuàng)新，有的企業(yè)代價

　創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍(lán)海忽略買方效用，不切合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技能密集型企業(yè)，對付這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍(lán)海推行倒霉：出現(xiàn)諸如 LG 藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，另有缺乏戰(zhàn)略籌劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機(jī)。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平歷程導(dǎo)致人力和團(tuán)隊(duì)凝聚力缺乏，和國內(nèi)某些行業(yè)門檻過高等問題。

　 結(jié)合上述問題藍(lán)海踐行的經(jīng)驗(yàn)提示我們：

　切入藍(lán)海前要對自身、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)要有清晰的認(rèn)識，一旦定位準(zhǔn)確就要有逾越凡人的自信和忍耐，開發(fā)中要連續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方體貼的代價，要借助統(tǒng)計(jì)東西和市場調(diào)研預(yù)測藍(lán)海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷團(tuán)體利用，雖然企業(yè)自身的人才物和治理是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動力的缺乏和認(rèn)知的不敷，企業(yè)要盡可能提高藍(lán)海的門檻來擊推跟風(fēng)者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的連續(xù)性。

　 結(jié)合家電制造業(yè)談藍(lán)海的啟發(fā)和發(fā)起

　聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)本錢的方法來維持慘烈代價戰(zhàn)中的生存空間,這簡直是一個惡性循環(huán).企業(yè)生長壯大可以通過研究廣義市場的方法,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費(fèi)市場,從而掙脫"紅海"的血腥競爭,開創(chuàng)"藍(lán)海"新市場空間。我的具體發(fā)起如下：

　第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機(jī)會,開拓出能夠擔(dān)當(dāng)我們產(chǎn)物的市場.----重新界定目標(biāo)客戶群 第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場中所謂的"高端""中端"用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰(zhàn)略籌劃.----利用共性掘客新的需求 第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的辦事,但必須是客戶需要的特殊的特別的辦事.---掘客互補(bǔ)性辦事 第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)物的底子上改造和創(chuàng)造出一個市場能需要的產(chǎn)物,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)物----重建買方需求

　 藍(lán)海戰(zhàn)略的精髓

　 品類創(chuàng)新是一個比力新的領(lǐng)域，企業(yè)在創(chuàng)新品類的時候，必須以消費(fèi)者為中心，用差別化創(chuàng)建品類代表身份，突破現(xiàn)有市場的競爭重圍。

　在同質(zhì)化的產(chǎn)物中創(chuàng)建起自己完全差別化的品牌識別，即創(chuàng)建一個新的標(biāo)準(zhǔn)或在約定俗成的產(chǎn)物品類底子上另創(chuàng)一個新的品類 做品牌有許多種要領(lǐng)，并不一定都依賴于企業(yè)的實(shí)力，如果你不是行業(yè)老大，又爭不外行業(yè)老大，那么你就另立山頭自立門戶才華“與眾差別”。而創(chuàng)建新的產(chǎn)物類別，即進(jìn)行品類創(chuàng)新，是打造品牌的一種捷徑，能夠在短時間內(nèi)打開市場，資助企業(yè)開辟一片藍(lán)海，同時也能為企業(yè)節(jié)約大量的推廣用度，從而贏得巨大的利潤。

　所謂“品類創(chuàng)新”便是用看法在原有的產(chǎn)物類別中或在它的旁邊，開辟一個新的領(lǐng)域，然后命名這個領(lǐng)域，把這個新領(lǐng)域作為新品類來經(jīng)營，把自己的產(chǎn)物作為這個新品類的第一個產(chǎn)物來經(jīng)營，并且在自己開辟的市場中獨(dú)占獨(dú)享。品類創(chuàng)新屬于營銷戰(zhàn)略的一種重要創(chuàng)新模式，通過流傳和產(chǎn)物的結(jié)合，讓消費(fèi)者不知不覺間將企業(yè)的新產(chǎn)物歸結(jié)到理想的品類中去。

　這樣，就又一次成為市場上與眾差別的“第一”企業(yè)。那么，創(chuàng)新品類應(yīng)該如何有效流傳，迅速占據(jù)消費(fèi)者心智空間，成為藍(lán)海的主人呢？這就是我看到《藍(lán)海戰(zhàn)略》后的感覺。

　 以消費(fèi)者為中心，品類命名直擊人心

　品類的提出一定要以消費(fèi)者為中心，一定要基于消費(fèi)者的需求，甚至是消費(fèi)者還沒有意識到的需求。以消費(fèi)者為中心，直接體現(xiàn)在品類創(chuàng)新前期的品類籌劃中。品類籌劃來自于對消費(fèi)者需求的認(rèn)識，憑據(jù)需求的研究結(jié)果進(jìn)行品類的分別，找到重要且目前滿足水平低的需

　求才華在新的市場取得突破。從這個意義上來說，品類籌劃相當(dāng)于消費(fèi)者的需求看法挖掘和細(xì)分。

　寶潔公司剛進(jìn)入中國時，從中國洗發(fā)水的市場需求研究中發(fā)明：中國女性消費(fèi)者85%以上有每周至少兩次的洗發(fā)經(jīng)歷，主要使用國產(chǎn)產(chǎn)物，部分使用進(jìn)口產(chǎn)物，而洗發(fā)水市場代價普遍偏低。對付洗發(fā)，中國女性消費(fèi)者主要期望有去除頭屑、保持頭發(fā)一直都很柔順、徹底改進(jìn)發(fā)質(zhì)、使頭發(fā)濃黑等等。不外，現(xiàn)有品牌都沒有提出明確的成果訴求，只有籠統(tǒng)的“洗發(fā)”看法。針對這種情況，寶潔從洗發(fā)水的類別上開發(fā)出去屑類（海飛絲）、柔順類（飄柔）、營養(yǎng)類（潘婷）等產(chǎn)物，每個小類的產(chǎn)物都針對差別需求的目標(biāo)人群，從而創(chuàng)建了洗發(fā)水大類別下面的品類治理架構(gòu)。這些舉措使得消費(fèi)者能夠越發(fā)便利地購買到適合他們的產(chǎn)物，品牌喜愛度和忠誠度有了很洪流平的提高，企業(yè)也通過差別的品類占據(jù)了洗發(fā)水的新產(chǎn)物市場。

　如果說品類籌劃是從高空俯視全局的話，那么品類的提煉則是在顯微鏡下聚焦，在眾多優(yōu)點(diǎn)中提煉出最精華、最奇特的。而在品類的提煉中，品類的命名則是至關(guān)重要的一步。一個成果特點(diǎn)再好的產(chǎn)物，如果完成不了從技能特點(diǎn)到消費(fèi)利益的互換，不能方便地被消費(fèi)者所感知，它就不是一個好產(chǎn)物。那么，如何完成有效轉(zhuǎn)換？最有效的要領(lǐng)就是創(chuàng)造一個鮮活的核心看法，讓消費(fèi)者一聽就懂，一看就明白，能夠深深印入心底。比如海爾的氧吧空調(diào)、防電墻熱水器，底子不需要告白語就可以讓消費(fèi)者感知到利益。一個好的命名不但能夠直接轉(zhuǎn)達(dá)出利益點(diǎn)，并且能夠用這個利益點(diǎn)直擊消費(fèi)者內(nèi)心，把自己和其他替代品區(qū)離隔來。

　差別化搶先占位，創(chuàng)建品類代表身份

　品類創(chuàng)新從出現(xiàn)開始就與差別化緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)槠涫莿?chuàng)建在市場細(xì)分和目標(biāo)市場戰(zhàn)略的底子之上，即識別出主流的競爭品類，然后從主流品類中的反面或側(cè)面尋找市場漏洞，創(chuàng)建和主流品類相對應(yīng)的新品類，創(chuàng)造出差別。對付企業(yè)來說，在新產(chǎn)物研發(fā)中，可以通過技能的創(chuàng)新、賣點(diǎn)的提煉以及包裝的調(diào)換來創(chuàng)建新的品類，同時，品類創(chuàng)新還要注意企業(yè)是否有能力來引導(dǎo)消費(fèi)需求，支持品類品牌得到市場。

　當(dāng)眾多炒貨企業(yè)還熱衷于傳統(tǒng)的炒制工藝時，洽洽卻在默默地研究如何既能保持瓜子香脆的特性，又能使消費(fèi)者吃了不上火乃至不臟手的香瓜子，煮制瓜子就此應(yīng)運(yùn)而生。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子奇特生產(chǎn)工藝的突出代表，它不但突破了炒制瓜子多吃容易上火的毛病，同時營養(yǎng)、口味的配方調(diào)制，使得普通的香瓜子具有了與其他品類差別的特點(diǎn)，消費(fèi)者也在不知不覺中隨著瓜子的奇特口味吃上了癮？？

　 重新定位會合優(yōu)勢資源，決戰(zhàn)符合目標(biāo)市場

　一個全新的品類對消費(fèi)者而言是陌生的，由于是一個新品類，首先要做的就是為它重新定位，報告消費(fèi)者你是干什么的，和其他商品有什么差別。

　在完成自身定位之后，要做的就是會合優(yōu)勢資源，決戰(zhàn)于符合目標(biāo)市場。創(chuàng)新的品類，一定導(dǎo)致對原有傳統(tǒng)產(chǎn)物市場的搶奪。這意味著，新品類要對傳統(tǒng)品類打一場進(jìn)攻戰(zhàn)。對付創(chuàng)新因素較多的新品，新開辟的“陣地”因?yàn)闊o人占領(lǐng)，在進(jìn)攻時可能并不會泯滅太多資源，但是大多數(shù)情況下也不會長期獨(dú)家占據(jù)。在高額利潤的誘惑下，大批商家會很快殺進(jìn)來，其中很有可能就有傳統(tǒng)市場中的“大鱷”。重量級的競爭者憑借其原有的品牌、資金、技能優(yōu)勢極有可能厥后居上，把創(chuàng)新者從這片新辟的版圖上趕下去，這樣的例子俯拾皆是。因此，在創(chuàng)建新品類時還要考慮怎樣建構(gòu)競爭壁壘，做好防守的準(zhǔn)備。因此，在進(jìn)行目標(biāo)市場選擇的時候，一定要量力而行，將有限的資源會合于一點(diǎn)，遵循“打得下，守得住”這一原則。

　 整合流傳 渠道 ，迅速加熱市場

　在我國，品類空白點(diǎn)還非常多，有許多品類有產(chǎn)物沒品牌，這些品類在消費(fèi)者心中，還沒有哪一個品牌能與品類形成一對一的聯(lián)系，這是巨大的品類戰(zhàn)略時機(jī)。在任何產(chǎn)物品類中，誰率先在品類中發(fā)出強(qiáng)音，誰能率先用品牌占據(jù)這個品類，整合流傳渠道迅速加熱市場，誰就能得到最大的收益，誰就能厥后居上，就能成為品類的代表。

　大多數(shù)新品類的創(chuàng)造者通常都不是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因此，在創(chuàng)新品類推向市場的時候，一般都是在打一場側(cè)翼戰(zhàn)或是游擊戰(zhàn)。因此，為了在競爭者做出反響以前就創(chuàng)建領(lǐng)先優(yōu)勢，速度便成為一個要害因素。目標(biāo)市場確定以后，要通過種種流傳渠道的有效組合，在很短時

　間內(nèi)把市場炒熱，使新品類迅速地被消費(fèi)者認(rèn)知、認(rèn)可并擔(dān)當(dāng)，同時順理成章地把品牌當(dāng)制品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

　 防備曇花一 現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)長線經(jīng)營

　品類的連續(xù)生長離不開一個穩(wěn)定而忠誠度高的目標(biāo)消費(fèi)群，樂成的品類往往都有一個核心的目標(biāo)消費(fèi)群，企業(yè)要考慮的就是如何鎖定自己最核心的目標(biāo)群。那些曇花一現(xiàn)的品類之所以沒有長期停留在市場上，就是因?yàn)樵谑袌鰧?dǎo)入初期吸引的是一群消費(fèi)領(lǐng)袖和追趕時尚的消費(fèi)者，當(dāng)他們的興趣轉(zhuǎn)向其他品類時，卻沒有沉淀出屬于自己的忠誠消費(fèi)群，隨著時間的推移，這個品類也就走向衰落。

　現(xiàn)在許多企業(yè)都市不絕地推出新的產(chǎn)物，許多時候由于開發(fā)新產(chǎn)物較為盲目，導(dǎo)致許多新產(chǎn)物聚集如山，甚至連消費(fèi)者都無從了解。

　許多品類在生長的歷程中都市遇到“天花板”的問題，生長到一定水平后就到了頂，再難生長了。從某種意義上講，每個品類只有一次連續(xù)生長的時機(jī)，必須一舉抵達(dá)品類的“最大目標(biāo)”。因此，企業(yè)要盡量地賜與這個品類連續(xù)投入，在到達(dá)目標(biāo)前，保持連續(xù)最低生長速度，防備出現(xiàn)任何情況的萎縮。別的，企業(yè)還應(yīng)考慮如何通過差別階段性的戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)物來拉動新產(chǎn)物的連續(xù)推出，以維護(hù)整個產(chǎn)物線的生長，新產(chǎn)物的推廣應(yīng)該有籌劃、有步調(diào)地進(jìn)行，借助于資源的有戰(zhàn)略投放，核心品類的銷售可以發(fā)動邊沿品類的生長，進(jìn)而發(fā)動追隨品類的業(yè)績提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長線經(jīng)營。

　總而言之，品類創(chuàng)新是一個比力新的領(lǐng)域，企業(yè)在創(chuàng)新品類的時候，必須以消費(fèi)者為中心，用差別化創(chuàng)建品類代表身份，突破現(xiàn)有市場的競爭重圍。同時，還要注意久遠(yuǎn)的品類籌劃，將短期和長期戰(zhàn)略結(jié)合起來，運(yùn)用優(yōu)勢資源打好攻堅(jiān)戰(zhàn)，才華在產(chǎn)物線上實(shí)現(xiàn)全面突破，贏得利潤額和美譽(yù)度，真正開創(chuàng)品牌藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)長線經(jīng)營。

　 藍(lán)海戰(zhàn)略的失誤

　一、忘記了沒有利益就沒有存在的意義

　它忽視了范圍效益，太過強(qiáng)調(diào)單產(chǎn)物、項(xiàng)目的高利潤性。它就象賣骨董一樣，片面地強(qiáng)調(diào)了“開張吃三年”，而忘記了“三年不開張”。

　沃爾碼的利潤夠低，但是卻不妨礙它成為世界第一，它向內(nèi)部和本錢控制要利潤。對付許多中國企業(yè)來說，藍(lán)海是內(nèi)部的藍(lán)海而非外部的藍(lán)海：縱向掘客無窮的潛力，進(jìn)行厘革，完善企業(yè)治理。未來的企業(yè)競爭，一定更猛烈，這是商業(yè)社會中一切企業(yè)的宿命許多企業(yè)是很吊唁已往，商家在外面排隊(duì)期待提貨，不愁銷路的暴利時代。可在一個正常的商業(yè)社會中，絕大多數(shù)的行業(yè)應(yīng)該是低利潤的，只有少數(shù)壟斷行業(yè)、高新行業(yè)才是高利潤，這就是奢侈品與大眾產(chǎn)物的區(qū)別；在一個行業(yè)中，只有少數(shù)頂端產(chǎn)物是高利潤的，而絕大多數(shù)產(chǎn)物企業(yè)應(yīng)該微利經(jīng)營的，這就是高端產(chǎn)物與普通產(chǎn)物的區(qū)別；也是二八定律最普遍的規(guī)律！

　在一開始就設(shè)計(jì)了一個假設(shè)前提，如果一個行業(yè)無好的利潤，就應(yīng)該另外開辟“藍(lán)海”，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；如果一個產(chǎn)物無比力高的利潤，就必須被拋棄，另外開拓新品。其致命的缺陷，就是忽略了前提，對商業(yè)社會本質(zhì)的視而不見，把適用于少數(shù)行業(yè)，少數(shù)企業(yè)，少數(shù)產(chǎn)物的東西，硬是上升為一個普遍現(xiàn)象。在一個正常的商業(yè)社會，應(yīng)該是大多數(shù)行業(yè)微利，大多數(shù)企業(yè)微利，同一行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)物微利，作為普遍現(xiàn)象，如果大家都要去找什么藍(lán)海，世界上有那么多的藍(lán)海嗎？

　 二、太過強(qiáng)調(diào)金字塔效應(yīng)，是二技致富的最佳體現(xiàn)

　就象是非法傳銷中的金子塔一樣，它只看到了站在金子塔尖的和最初進(jìn)入的人，而沒有看到如何使這個金字塔或這一流行趨勢進(jìn)行到底。新領(lǐng)域出現(xiàn)需要時間，在既定時期內(nèi)，永遠(yuǎn)無法出現(xiàn)無限的藍(lán)海，它只屬于少數(shù)企業(yè)！

　古時有個以釘鉸手藝為生的人，路上遇見天子駕臨在田野。天子所戴天平冠壞了，就下命令叫他去修補(bǔ)。修完后，賞給他一筆可觀的報答。

　回到山里，遇見一只老虎趴在地上呻吟，見了他，把腳爪舉起來給他看，原來腳爪上有根大竹刺。他就為老虎拔掉了那根刺，老虎銜來一只鹿作為酬報。到了家里，他對妻子說：“我有兩種絕技，可以立即致富！” 于是在門上書寫兩行大字：“專修補(bǔ)平天冠，兼拔虎

　刺。”這個故事報告我們，不要把偶然出現(xiàn)的個別現(xiàn)象，看成一定的普遍規(guī)律，不然你就會被餓死的。

　非法傳銷也注定了只能是少少數(shù)的參加者發(fā)達(dá)，而絕大多數(shù)人是血本無歸！為什么？因?yàn)槟切﹨⒓觽麂N的智慧人，只看到了表象沒有看透本質(zhì)，大概是貪欲過剩，沒有看到虧本是絕大多數(shù)人的宿命。

　同樣，也如此，當(dāng)舊的市場已經(jīng)日益飽和的時候，是到了開辟藍(lán)海的時候了，但是，新的市場領(lǐng)域開拓需要時間，每個企業(yè)都要開辟新領(lǐng)域，在同一時間內(nèi)，能夠開拓出無數(shù)新領(lǐng)域嗎？不可！

　在一定時期內(nèi)，任何行業(yè)永遠(yuǎn)都只能從事在他們其時看來是傳統(tǒng)的領(lǐng)域。所以，所提倡的企業(yè)普各處尋找新領(lǐng)域，完全忽視了新領(lǐng)域的培育時間。彩電企業(yè)前幾年喊要突圍，于是，進(jìn)軍高端彩電，三年已往了，市場還沒有完全培育起來，倘使當(dāng)年所有的彩電企業(yè)都要去找什么藍(lán)海，都去搞什么新領(lǐng)域，預(yù)計(jì)早都一起死了。

　在既定的時間內(nèi)，藍(lán)海，永遠(yuǎn)是一片小小的海疆，它絕不遼闊！如果過早地進(jìn)入這個領(lǐng)域，你就很可能成為先烈。

　 三、片面強(qiáng)調(diào)最大笨伯理論

　片面強(qiáng)調(diào)事物生長的偶然性，忽視了一定性。藍(lán)海戰(zhàn)是戰(zhàn)略上的投機(jī)主義，他能否樂成的要害是能否找到下一個更大的笨伯！

　期貨和證券在某種水平上是一種投機(jī)行為或打賭行為。比如說，你不知道某個股票的真實(shí)代價，但為什么你花20元去買走1股呢？因?yàn)槟泐A(yù)期有人會花更高的價格從你那兒把它買走。這就是凱恩斯所謂的

　“最大笨伯”理論。你之所以完全不管某樣?xùn)|西的真實(shí)代價，縱然它一文不值，你也愿意花高價買下，是因?yàn)槟泐A(yù)期有一個更大的笨伯，會出更高的代價，從你那兒把它買走。

　投機(jī)行為的要害是判斷有無比自己更大的笨伯，只要自己不是最大的笨伯就是贏多贏少的問題。如果再也找不到愿出更高代價的更大笨伯把它從你那兒買走，那你就是最大的笨伯。

　有人推測凱恩斯可能參加過報紙選美有獎投票，不然，他不可能用這么一個例子：從100張照片中選擇你認(rèn)為最漂亮的臉蛋，選中有獎。雖然最終是由最高票數(shù)來決定哪張臉蛋最漂亮。你應(yīng)該怎樣投票呢？正確的做法不是選自己真的認(rèn)為漂亮的那張臉蛋，而是猜多數(shù)人會選誰就投她一票，哪怕她丑得像時下出沒于種種搞笑場合、令人晚上做噩夢的娛樂明星。這就是說，投機(jī)行為應(yīng)創(chuàng)建在對大眾心理的推測之上。

　競爭無處不在。微利時代的出現(xiàn)，讓一切回歸本真。放眼企業(yè)界，我們可以發(fā)明，這是個企業(yè)利潤越來越低的時代，而象以往那樣，跑馬圈地的時代也一去不復(fù)返。利潤的低落，并不是末日來臨，而是意味著一個新的時代的醞釀。企業(yè)的強(qiáng)盛，不再取決于橫向的領(lǐng)土，而在于其內(nèi)部的組織。商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不絕進(jìn)化的歷程對付中國企業(yè)來說，現(xiàn)代商業(yè)文化的創(chuàng)建，企業(yè)治理的完善，組織和的厘革，才是決定能夠走多遠(yuǎn)的的最終力量。正面競爭，是絕大多數(shù)企業(yè)都無法逃避的，對付絕大多數(shù)企業(yè)來說，只是一種夢想，本質(zhì)不外是一種投機(jī)，妄圖找到比自己更大的笨伯。

　對付國內(nèi)眾多中小型企業(yè)來說，只有在紅海中爭得自己的一席之地，才華最終立足。而競爭才會使商業(yè)社會的永遠(yuǎn)存在。

　四、夸大 差別化 戰(zhàn)略

　總是體現(xiàn)從紅海到藍(lán)海轉(zhuǎn)變的差別化，但大多數(shù)的差別化都是可以很快復(fù)制的，也就是說差別化只可以帶來短暫的競爭優(yōu)勢，而不是長期競爭優(yōu)勢的...

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