深化企業(yè)內(nèi)部改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制分析

　　摘 要：企業(yè)重組分立、建立股份制企業(yè)，是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的重要一步，這僅僅是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的開端，并不是意味著完成了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的任務(wù)。深化企業(yè)內(nèi)部改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制，該公司按照股份制規(guī)范化要求，深入轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，在培育新的管理機制上狠下功夫，并取得了顯著效果。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部改革；經(jīng)營管理機制；分析
　　中圖分類號：F421 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）23-0273-01
　　引 言
　　在經(jīng)營機制和領(lǐng)導(dǎo)體制兩個方面上，該公司在實行股份制以后，打破了過去的高度統(tǒng)一的管理模式，建立了新類型的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系清楚明了的領(lǐng)導(dǎo)決策管理體系，完善了股東大會、董事會、監(jiān)事會的新三會制度，施行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負責(zé)的制度。更改制度以后，該公司建立了相對規(guī)范的管理機構(gòu)，明確劃分了管理層、執(zhí)行層、決策層三個層面。形成了既統(tǒng)一又相互協(xié)調(diào)制約的優(yōu)質(zhì)化管理體系。
　　1 領(lǐng)導(dǎo)決策管理體系
　　1.1 企業(yè)內(nèi)部改革人事任用
　　董事會由國家股代表、個人股代表、法人股東代表組成。監(jiān)事會由國家股代表擔任主席、副主席、法人股代表、個人股代表組成。公司董事長兼總經(jīng)理代表國家股行行使權(quán)力，由董事會投票決定聘用或解聘總經(jīng)理，并根據(jù)總經(jīng)理推薦提名，決定聘用或解聘副總經(jīng)理，以及決定工作者的勞務(wù)費用以及相關(guān)注意事項，董事會和監(jiān)證會的產(chǎn)生為企業(yè)內(nèi)部改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制奠定了堅實的基礎(chǔ)。
　　1.2 經(jīng)營管理機構(gòu)
　　董事會以投資、經(jīng)營、監(jiān)督、調(diào)控為核心內(nèi)容形成決策層，決定公司生產(chǎn)經(jīng)營等重大戰(zhàn)略方針�？偨�(jīng)理以管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)為核心內(nèi)容形成管理層，負責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)運營。各個生產(chǎn)廠、分公司以高質(zhì)量、低消耗、安全為核心內(nèi)容形成執(zhí)行層，保證公司生產(chǎn)銷售運營目的的貫徹落實。因為領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整，企業(yè)自主運營、自主發(fā)展、自主約束、自主盈虧能力，相比轉(zhuǎn)型之前有了大大的加強，比較好的改變了企業(yè)過分依賴國家、經(jīng)營決策權(quán)游離的非正常現(xiàn)象。
　　2 管理組織機構(gòu)轉(zhuǎn)型及規(guī)范化要求
　　2.1 規(guī)范化要求
　　該公司行使股份制規(guī)范運作以后，根據(jù)企業(yè)實際情況，調(diào)整管理組織機構(gòu)，將原有的“直線職能制”轉(zhuǎn)換成了適應(yīng)股份制規(guī)范運作的五部一室一行及各分公司和生產(chǎn)廠的“模擬事業(yè)部制”（五部即企業(yè)管理部、人事部、財務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部、技術(shù)開發(fā)部，一室即辦公室，一行即公司內(nèi)部銀行）。按照國際標準建立健全了公司管理體制，制定了企業(yè)管理現(xiàn)代化規(guī)范，引入并且投入使用標準化管理等管理模式，加強了企業(yè)的規(guī)范化、基礎(chǔ)化、標準化管理，使各種數(shù)據(jù)資料能準確無誤并且及時地統(tǒng)計、提供、上報。公司的各個管理層能夠能好的適應(yīng)股份制企業(yè)的規(guī)范化要求。
　　2.2 機構(gòu)融合設(shè)置和人員復(fù)合配置
　　在機構(gòu)融合設(shè)置方面，該公司根據(jù)股份制企業(yè)機構(gòu)要精干的原則，將黨辦、公司辦、董事辦等合署辦公；將紀委、監(jiān)察合署辦公；現(xiàn)場管理和精神文明辦合署辦公；黨校與教育培訓(xùn)合署辦公，實行黨政合署辦公，雙重領(lǐng)導(dǎo)，既符合股份制規(guī)范化要求，又符合各個部門的整體協(xié)作能力。
　　在人員復(fù)合配置方面，該公司根據(jù)不同的實際情況，讓單位領(lǐng)導(dǎo)實行“雙向兼職”，不能兼職的依然實行單向?qū)Ｂ殻�部分領(lǐng)導(dǎo)還實行相互換位，由黨政干部轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓�干部，由行政干部轉(zhuǎn)化為黨政干部，雙向兼職既能使公司黨政行政統(tǒng)一團結(jié)，相互扶持，促使公司的黨政方面建設(shè)更加的合理、科學(xué)，又能形成強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，幫助公司取得更加快速的發(fā)展，共同建設(shè)好公司，同時也很好的促進了兩個文明建設(shè)。
　　2.3 轉(zhuǎn)換用人機制和分配機制
　　該公司全面推行了全員勞動合同制和上崗聘用制，打破了企業(yè)原有的固定工（（含干部、工人））與勞動合同制職工身份界限，統(tǒng)稱企業(yè)員工。企業(yè)與職工在公平、平等、自愿、協(xié)商調(diào)解的基礎(chǔ)上，按照先上后下，先管理層后操作層的原則進行聘用，制定了《優(yōu)化（（合理））勞動組合在崗、試崗、待崗管理辦法》，減編定員，其中包括中層以上管理人員、一般管理人員、職工，對精減下崗人員，主要安排到分公司。同時，對富余人員進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，培養(yǎng)多種公司所需的人才。
　　依據(jù)按勞分配的原則，公詞推行經(jīng)濟承包責(zé)任制，采取分級承包，以勞動技能、勞動強度和勞動環(huán)境等基本勞動要素為基礎(chǔ)，在進行崗位評價的前提下，以崗位技能工資為主要內(nèi)容，制定了《崗位結(jié)構(gòu)工資制實施辦法》，按照職工實際勞動貢獻，制定職工薪酬。公司稅后利潤分配，除提取法定公積金、任意公積金外，按照同股、同權(quán)、同利的原則進行分配。因為用工制度、分配制度改革企業(yè)管理人員崗變薪變，增強了職工壓力感、危機感、競爭意識和市場經(jīng)濟意識，創(chuàng)造了職工公平竟爭的機遇，調(diào)動了職工工作的積極性。
　　3 轉(zhuǎn)換財務(wù)管理機制和宏觀管理
　　該公司按照股份制規(guī)范要求，按照國家慣例對會計進行管理，成立了公司的內(nèi)部銀行，負責(zé)與外部銀行、投資商等業(yè)務(wù)聯(lián)系，加強資金的籌集、監(jiān)督、管理，解決資金周轉(zhuǎn)問題，提高資金利用效果。按照會計制度要求，還設(shè)置了財務(wù)部，為了分管財務(wù)處、價格辦等，配備了會計人員，嚴格按股份制企業(yè)財務(wù)會計制度和財稅政策劃分會計期間分期清算和編制會計報表。
　　該公司實行股份制以后，公司成為了一個獨立的經(jīng)濟實體，股東大會是企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)，《公同法》規(guī)定公司權(quán)利范圍內(nèi)的事務(wù)由公司自主決策，體現(xiàn)在在生產(chǎn)經(jīng)營、投資來源、基建技改、利潤分配、股本增減、機構(gòu)設(shè)置、人事安排等方面。由于存在國家股，表明公司與國家（（政府））仍存在一定的內(nèi)在關(guān)系。按社會主義市場經(jīng)濟的性質(zhì)確定，公司也要服從國家的管理，但這種管理是宏觀調(diào)控管理。由于市場體系尚未健全，當公司生產(chǎn)經(jīng)營中遇到困難，在自身無法克服的情況下還需要依靠省、部、市等有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。
　　4 結(jié) 語
　　深化企業(yè)內(nèi)部改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制，該公司按照股份制規(guī)范化要求，深入轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，改制后，公司利潤總額相比以前有了較大的提高，員工在工作上更加有積極性。
　　參考文獻
　　[1]張 進.改革背景下集團審計與企業(yè)內(nèi)部審計的有機結(jié)合[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（03）.
　　[2]趙 蓉.基于審計職能變化的視角探究我國內(nèi)部審計發(fā)展趨勢[J].全國商情，2016（36）.
　　[3]李 猛.企業(yè)內(nèi)部審計存在的問題及對策分析[J].財會學(xué)習(xí)，2017（19）.
　　收稿日期：2018-7-13

相關(guān)熱詞搜索：企業(yè)內(nèi)部 深化 管理機制 改革 分析