茅忠群：偏執(zhí)的堅(jiān)守者

　　他工科出身，卻對(duì)國學(xué)和傳統(tǒng)文化情有獨(dú)鐘，并將儒家思想植入自己的企業(yè)文化；他子承父業(yè)，卻另起爐灶改做其他行業(yè)。
　　當(dāng)同行都在做中低端市場(chǎng)你爭(zhēng)我搶時(shí)，他創(chuàng)業(yè)伊始就將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)；當(dāng)同行因競(jìng)爭(zhēng)激烈而大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，他不但不參與，還氣定神閑地專注于新產(chǎn)品研發(fā)。
　　企業(yè)做大后，不少投資人主動(dòng)上門，勸他上市融資，進(jìn)行資本運(yùn)作，他斷然拒絕，堅(jiān)稱“企業(yè)發(fā)展要有自己的節(jié)奏”。
　　他就是方太集團(tuán)掌門人茅忠群，一個(gè)總在關(guān)鍵時(shí)刻做出令人意外之舉的青年企業(yè)家。
　　約法“三章”
　　1994年，26歲的茅忠群從上海交大碩士畢業(yè)，擺在他面前的出路有三條：出國留學(xué)、留校任教或回家經(jīng)營企業(yè)。他思慮再三，最終選擇了后者。而彼時(shí)父親茅理翔也盼著他回家，一起把點(diǎn)火槍生意做好。
　　受過高等教育的茅忠群就這樣回到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但他很快發(fā)現(xiàn)，父親的企業(yè)前景并不好�！包c(diǎn)火槍業(yè)務(wù)市場(chǎng)很小，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，技術(shù)含量也比較低，即使我加入，企業(yè)前景也不會(huì)太好。”茅忠群談起那時(shí)的情形，仍堅(jiān)定地認(rèn)為，當(dāng)初的決定是明智的。
　　那時(shí)，剛剛踏入社會(huì)的茅忠群就表現(xiàn)出了堅(jiān)定與果斷的個(gè)性，他對(duì)父親說，“我不想守業(yè)，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)”，并開始尋找新主業(yè)。兩代人的分歧就此開始，進(jìn)入微妙的較量時(shí)刻。
　　經(jīng)過一番市場(chǎng)調(diào)研后，父親決定做微波爐，茅忠群卻決定做抽油煙機(jī)。茅忠群的理由有三個(gè)：一是抽油煙機(jī)是家庭必需品，市場(chǎng)空間非常大；二是當(dāng)時(shí)其他家電高端市場(chǎng)都有洋品牌介入，而油煙機(jī)高端市場(chǎng)卻是空白；三是抽油煙機(jī)行業(yè)正處于換代時(shí)期，“任何行業(yè)遇到這樣一個(gè)時(shí)刻，都是最佳切入時(shí)機(jī)”。
　　同時(shí)，茅忠群與父親“約法三章”，提出三個(gè)條件：第一，要另起爐灶，并成立獨(dú)立品牌；第二，要求親戚不能進(jìn)入公司；第三，企業(yè)方向性決策要自己說了算。
　　最終結(jié)果是，父親做出讓步，茅忠群開始了他的新生意，方太品牌由此誕生。
　　當(dāng)時(shí)抽油煙機(jī)業(yè)務(wù)并非藍(lán)海，有帥康、老板等一批民營企業(yè)在做抽油煙機(jī)，但茅忠群還是踏進(jìn)了這個(gè)行業(yè)，并打定主意要做高端。
　　談到定位高端的原因，茅忠群對(duì)記者表示，這與中國獨(dú)特的烹飪方式有關(guān)�！爸袊鴱N房很特殊，油煙大，很多時(shí)候，外資企業(yè)做出的產(chǎn)品并不合適中國家庭用。”
　　在他看來，中低端雖然門檻低，但一進(jìn)去就面對(duì)幾百個(gè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)；高端產(chǎn)品雖然門檻高，但是一旦進(jìn)入就能作為先行者而搶占先機(jī)。
　　“三不”定律
　　與國內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)家急于求富不同，茅忠群開始就有自己堅(jiān)定經(jīng)營的節(jié)奏與路徑，專注主業(yè)，不貼牌，不打價(jià)格戰(zhàn)，一心做實(shí)業(yè)，不急于進(jìn)行資本運(yùn)作。
　　1999年，廚具行業(yè)爆發(fā)了價(jià)格大戰(zhàn)，許多企業(yè)加入混戰(zhàn)，但茅忠群并不參與，并堅(jiān)稱方太“只打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”。即便后來方太連續(xù)多月銷售受到?jīng)_擊，茅忠群也一直無動(dòng)于衷，而是專注于新產(chǎn)品的開發(fā)。一年之后，就在許多同行因價(jià)格戰(zhàn)遍體鱗傷之時(shí)，方太推出了吸力更強(qiáng)、噪音更低、外觀更時(shí)尚的T型機(jī)，價(jià)格比1999年的產(chǎn)品高出10%，市場(chǎng)反響熱烈。
　　2003年，廚房電器市場(chǎng)硝煙又起，連身為方太董事長(zhǎng)的茅理翔也坐不住了，希望兒子能將產(chǎn)品價(jià)格稍稍下調(diào)。當(dāng)時(shí)的情況是，若不參與價(jià)格戰(zhàn)，很有可能導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降，甚至可能喪失某些市場(chǎng)；若參與價(jià)格戰(zhàn)，可能導(dǎo)致利潤率下滑。更為嚴(yán)重的是，可能喪失消費(fèi)者對(duì)方太品牌的信任和忠誠，并給行業(yè)帶來嚴(yán)重創(chuàng)傷。
　　思慮再三，茅忠群再一次對(duì)價(jià)格戰(zhàn)說“不”。他表示：“對(duì)于方太，關(guān)注的不僅僅是方太公司自身這一個(gè)‘點(diǎn)’的發(fā)展，更要關(guān)注廚房電氣行業(yè)這條‘線’的健康發(fā)展�！�
　　專注主業(yè)是茅忠群堅(jiān)持自己經(jīng)營節(jié)奏的另一重表現(xiàn)。2009年，已經(jīng)做了十幾年燃?xì)鉄崴�器的方太打算進(jìn)入高端熱水器市場(chǎng)。茅忠群判斷，作為家庭必需品，這個(gè)領(lǐng)域并沒有產(chǎn)生真正意義上的高端品牌，市場(chǎng)空間巨大。
　　一直信奉定位理論的茅忠群為熱水器品牌命名“米博”，以此確保方太聚焦于廚房電器的定位不受干擾。但一年多后并未取得預(yù)想效果。茅忠群開始反思，自己到底能不能做那么多業(yè)務(wù)？認(rèn)真分析之后，米博最終被果斷砍掉。
　　除了對(duì)多元化有很強(qiáng)的抵抗能力，茅忠群對(duì)資本誘惑也非常冷靜。許多投資人主動(dòng)找上門，勸他上市融資，但他斷然拒絕，堅(jiān)稱要按自己的節(jié)奏經(jīng)營方太。
　　不上市、不打價(jià)格戰(zhàn)、不貼牌，成了茅忠群秉承的“三不”定律。他甚至拒絕了父親“輸出品牌，整合當(dāng)?shù)丶译娰Y源把企業(yè)做大”的想法，始終聚焦于廚房電器，并一直將方太的發(fā)展速度控制在20%～30%之間。
　　“三重”境界
　　馬云說過，做企業(yè)有三重境界—生意人、商人和企業(yè)家。生意人是完全的利益驅(qū)動(dòng)者，為了錢什么都可以做；商人重利輕別離，但有所為，有所不為；而企業(yè)家是帶著使命感，要完成某種價(jià)值。
　　無論從企業(yè)發(fā)展路徑看，還是從管理與經(jīng)營的理念看，專注而執(zhí)著的茅忠群都永遠(yuǎn)超越于生意人和商人之上，茅忠群直言：“我們是使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，不是利潤或銷售規(guī)模導(dǎo)向的企業(yè)�！�
　　事實(shí)上，這也是茅忠群這些年帶領(lǐng)方太集團(tuán)心無旁騖，專注主業(yè)，并潛心做實(shí)力的內(nèi)在原因。比如他對(duì)品牌的理解和認(rèn)知，就帶著深深的使命感。
　　“品牌是消費(fèi)者心目中所占據(jù)的地位與打下的烙印。同時(shí)，品牌是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的一種承諾、一種責(zé)任�！痹诿┲胰嚎磥�，一旦消費(fèi)者購買了某家企業(yè)的產(chǎn)品，就意味著這家企業(yè)對(duì)消費(fèi)者有了一份承諾和責(zé)任，因此，在這個(gè)產(chǎn)品的生命周期中，這家企業(yè)就始終要對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者的安全、使用、體驗(yàn)等承擔(dān)責(zé)任。
　　方太一向重視新技術(shù)研發(fā)。茅忠群在技術(shù)創(chuàng)新上總是不遺余力地進(jìn)行大手筆投入，成立之初就確定了每年不少于銷售額5%的費(fèi)用投入研發(fā)并不設(shè)上限的規(guī)劃，而這一基準(zhǔn)本身就已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平。強(qiáng)大的研發(fā)創(chuàng)新，使方太在主導(dǎo)產(chǎn)品吸油煙機(jī)等廚房電器領(lǐng)域技術(shù)方面的突破層出不窮，目前方太已擁有30多項(xiàng)發(fā)明和300多項(xiàng)專利，引領(lǐng)廚電技術(shù)發(fā)展方向。

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