思維顛覆：打破營銷的“第三堵墻”

　　競爭的目的是遠離競爭
　　陳春花
　　
　　核心觀點：競爭的出發(fā)點是“抗競爭”而不是“競爭”，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情，競爭活動的特性是創(chuàng)造生存空間，競爭的關(guān)鍵是尋找新定位，競爭的目的不是獲得競爭優(yōu)勢，而是遠離競爭!
　　
　　談到邁克爾·波特的三大競爭戰(zhàn)略：低成本、高差異、專門化，大家都耳熟能詳。但隨著實踐的深入，我們卻發(fā)現(xiàn)自己已身陷競爭迷局。
　　不久以前占有市場主導(dǎo)地位是“游戲規(guī)則”，競爭對手之間雖然彼此存在競爭，但還稱不上激烈；但是現(xiàn)在我們似乎看不到游戲規(guī)則，也看不到市場的規(guī)律，一切都在聚變和競爭之中。
　　問題就在這里。大師的理論，你的對手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一個企業(yè)都以成本作為自己進入市場的基本條件，那么競爭將無法避免。
　　現(xiàn)在我們才幡然醒悟：大師的理論精髓不是競爭，而是遠離競爭!這才是競爭的本質(zhì)。
　　
　　“競爭之外”更逼近競爭本質(zhì)
　　
　　對于一個企業(yè)來說，它最重要的選擇是如何理解“競爭”。如果你認同這個前提，是否應(yīng)該沿著以下方向來進行解讀?
　　第一，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運行的規(guī)律、消費者的原有認知。
　　第二，必須確立與所有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不同的企業(yè)宗旨，要以全新的認知來理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。
　　第三，一定要展開與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的活動，不要依隨競爭者來運作市場，不能按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動來與消費者溝通。
　　第四，立足于為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價值。必須是為消費者創(chuàng)造價值，并確保消費者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價值是獨一無二的。
　　我們以此來比照成功企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們的成功并非偶然和無規(guī)律可尋。
　　聯(lián)邦快遞公司：明確地解讀以往人們對于信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價格合理。它接下來給自己的定位是：一個提供“快捷”產(chǎn)品的公司。因為它清楚對于今天的商業(yè)環(huán)境來說，人們使用郵遞方式不僅僅是要求安全、價格，還有一個更高的期望是快捷、準時。為此它給自己設(shè)計了“隔夜服務(wù)”、“明天上午10時30分送達”等一系列完全不同于行業(yè)其他郵遞公司的活動。正是這些完全不同的活動，使消費者真切地感受到了完全不同的價值體驗：值得信賴、值得托付、準時到達、超出想象等。正是這些消費者感受到的不同的價值，使聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。
　　自行車市場：20世紀80年代中國的自行車市場是鳳凰、飛鴿、永久的天下，那幾乎是每一個中國人的自行車首選和夢想。但是當深中華不再以交通工具作為對自行車的認知時，它全新的自行車理念開始打動消費者�，F(xiàn)在，在自行車潮流中已難覓鳳凰、飛鴿、永久的蹤影了。
　　因此，競爭從本質(zhì)上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做不同樣的事情。
　　
　　競爭的出發(fā)點是“抗競爭”而不是競爭
　　
　　從競爭的基本態(tài)勢上看
　　競爭作為企業(yè)進入市場的基本狀態(tài)，有四種基本態(tài)勢可以選擇：新人、取代、一方獨大、戰(zhàn)斗。
　　新人：指新公司進入市場，打破原有的競爭態(tài)勢。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局。形成某種新格局的原因，可能是新的商業(yè)規(guī)則的確定，可能是新市場的開發(fā)，可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代。
　　取代：指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵是基于顧客的價值做全新的調(diào)整，一方面可以滿足顧客的需求，一方面可以提升行業(yè)的成長。
　　一方獨大：指購買者或供應(yīng)商一方勢力蓬勃發(fā)展引起的競爭威脅。這種態(tài)勢的關(guān)鍵是價值鏈的重新調(diào)整，是價值分享的提供者所做的更進一步的努力，從而改變競爭態(tài)勢。這種改變可能來源于技術(shù)，可能來源于獨有資源，也可能來源于創(chuàng)新。
　　戰(zhàn)斗：指市場現(xiàn)有競爭者的火并。這是中國企業(yè)運用得最多的一種態(tài)勢。
　　現(xiàn)在我們知道，企業(yè)競爭的基本態(tài)勢中，只有一種是現(xiàn)有競爭者火并，而其他三種態(tài)勢都沒有直接的沖突。那么，我們就應(yīng)該明白，中國企業(yè)目前陷入競爭僵局，是因為大家不約而同選擇了最后一種競爭形態(tài)，并不是競爭本身惹的禍。
　　
　　從競爭的基本法則上看
　　競爭既然是企業(yè)進入市場必須面臨的基本狀態(tài)，那么企業(yè)就需要掌握一種競爭的方法，這種競爭的方法可以用三種法則來描述：重生、破均、革命。
　　重生：即通過重新定位將企業(yè)能量發(fā)揮得淋漓盡致。這種方法要求企業(yè)自身深刻地理解顧客的價值，深刻地理解行業(yè)的價值。
　　打破：即打破原有均衡態(tài)勢，影響平衡狀態(tài)。這種方法是基于對市場結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認識，基于對顧客組織的深刻理解。
　　革命：即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造生存的空間。這種方法更要清晰、準確地理解行業(yè)，理解價值鏈上各個環(huán)節(jié)的價值貢獻，借助于對價值分配的管理來改變競爭格局。
　　可以看出，所有競爭法則的出發(fā)點是“抗競爭”，而不是競爭。
　　
　　競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇“不做”哪些事情
　　
　　邁克爾·波特曾明確地說過：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說，在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會認為，競爭就是針對競爭者作出選擇，這種認識本身并沒什么，問題是大部分企業(yè)在針對競爭者的做法作出回應(yīng)時，不是選擇不做什么，而是選擇做什么。
　　看一下中國家電市場吧：當家電進入完全競爭狀態(tài)時，所有的家電企業(yè)都選擇了降價的競爭策略；而當家電通路企業(yè)崛起時，大型家電專業(yè)零售企業(yè)又再一次掀起了降價的熱潮，幾無例外。
　　可是再看看韓國的三星：同樣是以家電起家，但是卻在全球化競爭的趨勢中，選擇了放棄家電進人數(shù)字產(chǎn)品；不是用價格取勝；而是以設(shè)計取勝；把同行當成學習的榜樣，而非競爭的對手。三星鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長，李健熙自己的家就是一個電子產(chǎn)品實驗室，公司的新產(chǎn)品和其他對手公司的產(chǎn)品會在第一時間在那里試用——保持和時代同步、吸取同行的優(yōu)點成了三星人的優(yōu)勢之一。在三星的競爭策略里，李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會輸?shù)�，因為中國家電企業(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，但是成本更低。我們必須走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)帶來競爭優(yōu)勢的方向上去。正是李健熙選擇了與中國家電企業(yè)做不同的事情，在10年后的今天，三星成為了全球電子第一品牌，銷售額超過2000億美元。
　　
　　競爭活動的特性就是創(chuàng)造“生存空間”
　　
　　2004年格力和國美之爭，在流通領(lǐng)域和制造領(lǐng)域都引起了非常大

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