向阿爾迪學(xué)成本控制_阿爾迪三分鐘學(xué)經(jīng)營

　　阿爾迪(ALDI)是德國最著名的以經(jīng)營食品為主的連鎖折扣超市，在全球擁有6800多家分店，其中國內(nèi)分店達(dá)到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個國家。
　　阿爾迪在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一，是處處精打細(xì)算，從而保持較低的運(yùn)營成本。
　　
　　嚴(yán)控商品種類
　　
　　有人說阿爾迪的商品種類“簡直少到貧乏”。沃爾瑪一家店里有近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品，而一家標(biāo)準(zhǔn)的阿爾迪超市只有不超過700種商品。
　　阿爾布萊希特兄弟也曾打算逐步豐富阿爾迪的商品種類，但他們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)的品種越少，反而越能確保零售額的上升和經(jīng)營成本的低廉。這后來逐漸發(fā)展成了阿爾迪的特色：嚴(yán)格控制商品品種數(shù)量，不符合供貨標(biāo)準(zhǔn)的商品毫不猶豫地被撤離貨架。
　　由于貨品種類少，單一種類貨品的銷售量就增大，對這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多，供應(yīng)商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)，這讓阿爾迪與供應(yīng)商在價格談判和品質(zhì)控制上處于絕對優(yōu)勢。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不會少于50萬歐元，期限多為10年，自然能得到供應(yīng)商最優(yōu)惠的價格和服務(wù)。
　　貨品種類少的另一個好處是，大大降低了物流和倉儲成本，運(yùn)輸更方便和高效，變質(zhì)變壞的產(chǎn)品減少。
　　
　　節(jié)制廣告投入
　　
　　阿爾迪集團(tuán)總公司沒有新聞部，也不設(shè)公關(guān)部，不做市場調(diào)研，不在大眾媒體上做廣告，店堂內(nèi)外也不懸掛廣告招貼，廣告投入極少，僅占總營業(yè)額的0.3％。
　　唯一的宣傳方式每周一期八開的《阿爾迪信息》，上面列出下周將上架的廉價商品，部分商品后面會標(biāo)注“數(shù)量有限，欲購從速”字樣�！栋�爾迪信息》就放在超市入口處，由顧客自由取閱。除此之外，絕不做任何其他形式的商品宣傳。
　　阿爾迪還禁止公司從最高層到最底層的所有人員接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上�！�
　　
　　無條件退換貨
　　
　　阿爾迪采取了不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產(chǎn)品質(zhì)量放心。如果顧客覺得商品有問題，阿爾迪會無條件退貨，哪怕一瓶葡萄酒已經(jīng)喝了一半，也會給你退。
　　阿爾迪認(rèn)為，如果跟顧客糾纏，就會產(chǎn)生成本，因?yàn)樾枰�投訴、服務(wù)的部門、律師等，這些都需要投入成本。
　　阿爾迪超市里是沒有電話的，消費(fèi)者有問題無需打電話，只需直接拿著貨品來，超市會全額退款。
　　
　　縮減找零時間
　　
　　阿爾迪經(jīng)過測試發(fā)現(xiàn)，營業(yè)員找零錢的時間會影響銷售。如果將找零錢的時間去掉，既可縮減營業(yè)員數(shù)量，又可增加商品的銷售量。
　　于是，阿爾迪決定，尾數(shù)0.05－0.09馬克的商品，一律按0.05馬克收款；尾數(shù)0.01－0.04馬克的商品，按0收款。
　　這樣做既提高了收銀員的工作效率，減少了顧客排隊(duì)和等待的時間，又以降價吸引了更多顧客。所以，阿爾迪后來干脆將所有商品的價格尾數(shù)都定為0或5。
　　
　　崇尚節(jié)儉務(wù)實(shí)
　　
　　阿爾迪超市的面積十分緊湊，多在500－800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，遠(yuǎn)看像一座座倉庫，它覺得不應(yīng)該將裝修和燈光等成本加入到商品的零售價格中去。
　　為節(jié)省營業(yè)空間和理貨時間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按出廠的紙箱和托盤就地陳列銷售。
　　阿爾迪開店都會避開租金昂貴的繁華地段，選擇相對偏僻但人流集中的地方；集團(tuán)公司總部也只是兩幢裝修簡單的5層辦公樓，沒有豪華的公司汽車。
　　最能代表阿爾迪企業(yè)文化的是：每次當(dāng)阿爾布萊希特兄弟走進(jìn)公司高管的辦公室商談事情時，高管們會趕緊從抽屜里找出已用了半截的鉛筆，以免被老板罵浪費(fèi)。有一次，一家阿爾迪分店負(fù)責(zé)人訂了4支圓珠筆，特奧?阿爾布萊希特居然大吼大叫，要這位負(fù)責(zé)人同時用4支筆寫字給他看。
　　德國郵政編碼升位多年后，包括特奧?阿爾布萊希特在內(nèi)的管理層仍沿用涂改了郵編的舊信封；辦公紙張則常常用完正面再用反面。
　　
　　挖掘員工潛能
　　
　　阿爾迪超市一般只設(shè)兩三個收銀臺，營業(yè)人員僅為4－5人，人均服務(wù)面積超過100平米。阿爾迪的員工沒有固定崗位，每人都身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)繁忙時，集中收銀臺結(jié)賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝，可謂“多面手”。在阿爾迪，員工的潛能得到了充分的挖掘。
　　收銀臺不使用條碼掃描儀，只用普通的收款機(jī)。商品不貼價簽，店員不僅對數(shù)百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
　　阿爾迪十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，也都可以一專多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期。輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，沒有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)顯然是難以勝任的。
　　與其他零售企業(yè)相比，員工在阿爾迪只要努力工作，薪水要高出10％－20％，升遷機(jī)會也多。升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。因此吸引了大批年輕的優(yōu)秀人才加盟，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，還維持了員工隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，降低了人工流失比例，從而減少了培訓(xùn)費(fèi)用。
　　
　　拒絕上市誘惑
　　
　　阿爾迪從來不想上市，上市以后個人財(cái)富也許可以翻番，但上市最后會增加商品的成本。為什么呢?上市要有費(fèi)用，需要涉及會計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、交易所等，每年還有各式各樣的公告費(fèi)，他們覺得這都增加了運(yùn)營成本。

相關(guān)熱詞搜索：阿爾 成本控制 向阿爾迪學(xué)成本控制 連鎖業(yè)能向阿爾迪學(xué)些什么 阿爾迪超市上海