【走出去:沒有誰會隨隨便便成功】 關(guān)于走出去成功的故事

　　中國企業(yè)在對外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓(xùn)，逐步積累起有益的經(jīng)驗。 　　 　　自2001年《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》明確提出實施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國的對外開放 “引進來”與“走出去”并舉，越來越多的企業(yè)跨出國門對外投資設(shè)廠，中國企業(yè)的身影出現(xiàn)在亞非拉、歐美等世界各地。尤其是在2008年金融危機以來，中國企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整升級、經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型變遷的背景下，面對人民幣大幅度升值、勞動力成本上升、房地產(chǎn)價格高企、原材料和能源價格攀升、環(huán)境與資源壓力與日俱增，以及世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進入調(diào)整期的挑戰(zhàn)與機遇，加大對外投資力度，2010年已經(jīng)躍升為世界第六大對外直接投資國。2010年，中國境內(nèi)投資者共在129個國家和地區(qū)直接投資，建立了3125家境外企業(yè)，累計實現(xiàn)非金融類對外直接投資590億美元，創(chuàng)歷史新高。截至2010年底，中國非金融類對外直接投資累計達到2588億美元。
　　中國企業(yè)在對外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓(xùn)，逐步積累起有益的經(jīng)驗。
　　
　　加強國內(nèi)企業(yè)合作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，消除對外投資瓶頸
　　
　　2009年12月26日，廣東順德日新發(fā)展有限公司宣布收購智利一鐵礦，儲量高達30億～50億噸，項目總投資150億元人民幣，包括礦山投資、港口鐵路及航運等。順德日新成功收購智利鐵礦的案例，堪稱民營企業(yè)與國有企業(yè)協(xié)同合作投資的典范。
　　1995年，順德日新發(fā)展有限公司創(chuàng)立，從事紡織品和家電進出口代理業(yè)務(wù)。1998年6月，順德日新發(fā)展有限公司與成都大地汽車制造廠合資成立了成都新大地汽車有限責任公司，致力于發(fā)展CNG雙燃料壓縮燃氣清潔能源汽車。
　　從加入汽車行業(yè)開始，順德日新就認識到：鐵礦石價格和汽車業(yè)的成本控制密切相關(guān)。由于國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，對能源、礦產(chǎn)需求較大，對國外依存度高，國際價格不斷攀升，造成我國生產(chǎn)資料價格上升。與此同時，因經(jīng)營成本大幅上升，產(chǎn)品價格低迷，企業(yè)瀕臨虧損。順德日新一直在尋找鐵礦石海外投資項目――收購智利鐵礦項目跟蹤了七年，籌備收購長達三年。
　　到哪里去找鐵礦石投資項目？對于澳大利亞、巴西和非洲這樣的地區(qū)，不管是從政策角度還是從成本分析，投資空間都很小。于是順德日新把目光投向了智利。智利是拉美增長最快的經(jīng)濟體之一，礦產(chǎn)資源很豐富，鐵礦石儲量大、品位高，經(jīng)濟上很大程度依賴礦產(chǎn)資源出口。智利的法律為礦業(yè)投資提供了穩(wěn)定、安全的環(huán)境。為了方便外國投資者，智利相關(guān)部門和機構(gòu)可提供全程的法律法規(guī)培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。經(jīng)過詳細考察，順德日新鎖定了投資目標，開始著手研究收購智利鐵礦事宜。
　　首先由香港日新負責收購礦權(quán)，廣東順德日新控股香港日新公司74%的股份。這樣，簡化了收購程序。收購采取分階段付款方式，先支付一定比例，待開采到一定規(guī)模后再分階段付款。
　　鐵礦要想順利投產(chǎn)，需要巨額投資建設(shè)港口碼頭和運輸鐵路，還要把鐵礦石運回國內(nèi)，在國內(nèi)市場銷售。 順德日新分別與國內(nèi)著名的大型國有企業(yè)達成協(xié)議，中國交通建設(shè)股份公司投資建設(shè)運輸鐵路及碼頭等設(shè)施，中遠物流公司從事鐵礦石運輸，中國五礦珠海公司從事鐵礦石運回國內(nèi)的市場銷售。
　　
　　點 評
　　每個企業(yè)的優(yōu)勢存在差異，單獨一個企業(yè)的能力是有限的。因此，加強企業(yè)之間的合作，發(fā)揮企業(yè)各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高對外投資的成功率。順德日新成功收購智利鐵礦，正是依賴發(fā)揮民營企業(yè)靈活的經(jīng)營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，發(fā)揮了產(chǎn)權(quán)清晰的民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新精神在對外拓展中的優(yōu)勢。而與中國交通建設(shè)股份公司的合作，解決了交通運輸設(shè)施建設(shè)的技術(shù)問題和龐大的投資問題；與中遠物流公司合作，解決了礦石運輸問題；與中國五礦珠海公司合作，解決了市場銷售問題，從而實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，避免了國內(nèi)企業(yè)自相競爭，產(chǎn)生了巨大的協(xié)同效應(yīng)。
　　
　　熟悉法律環(huán)境，注重并購后的全方位整合
　　
　　2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），成為世界第三大PC廠商。然而，并購交易并非一帆風順，而是先后經(jīng)歷了美國的國家安全調(diào)查和反壟斷調(diào)查。
　　2005年1月27日，美國外國投資委員會根據(jù)國內(nèi)相關(guān)法律，正式以觸及國家安全為由對聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務(wù)展開國家安全調(diào)查，并將聯(lián)想IBM交易的審核期由30天延長至45天。在聯(lián)想并購IBM案接受美國國家安全調(diào)查的同時，又有美國議員提出：如果IBM將PC部門售與中國聯(lián)想的交易得到批準，則聯(lián)想很可能借此取得美國PC市場的控制權(quán)。
　　東道國政府出于保護本國企業(yè)核心技術(shù)從而保護其核心競爭力，總是會以各種借口對國外企業(yè)的并購加以阻撓。我國企業(yè)在跨國并購中，必須清楚地估計到東道國可能給交易設(shè)置的政治性障礙。在進行并購之前，必須做好充分的可行性研究，對國際格局、各國的貿(mào)易政策以及法律法規(guī)進行全面深入的了解。
　　雖然聯(lián)想這次收購IBM PC業(yè)務(wù)本身不涉及壟斷問題，但是各國政府嚴厲禁止外國企業(yè)和產(chǎn)品壟斷本國市場，早已是“國際慣例”。并購過程中，聯(lián)想聘請精通并購的法律專家全程跟蹤，應(yīng)對反壟斷調(diào)查。首先要提供資料，證明并購并不損害競爭條件；證明企業(yè)合并會促進生產(chǎn)合理化，提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品價格，增加消費者福利；證明存在市場進入的潛在可能性。
　　并購?fù)瓿珊�，競爭對手戴爾和惠普就緊鑼密鼓地爭奪聯(lián)想的客戶和渠道資源，采取低價格策略推出新產(chǎn)品，擠壓聯(lián)想。聯(lián)想為了避免IBM一些老客戶和渠道的流失，通過廣告等形式向客戶表明，今后的價格策略不會發(fā)生變化，并購對美國政府不會有影響，對客戶和渠道更不會有影響。
　　并購后企業(yè)的變動必然涉及職工利益，而且業(yè)務(wù)整合也會影響到職工的職位，特別是：如果關(guān)鍵崗位員工流失，會給公司發(fā)展造成嚴重不利。IBM原有的職工怎樣調(diào)配，關(guān)系到未來的發(fā)展。聯(lián)想盡力安撫IBM員工，留住優(yōu)秀人員。
　　并購觸及業(yè)務(wù)整合、市場分工，在此基礎(chǔ)上，還要盡快明確新公司未來的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標，注重技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推陳出新，避免出現(xiàn)“1+1 　　1990年，海爾在取得國內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，冰箱開始出口德國和美國市場，拉開了海爾產(chǎn)品進入海外市場的序幕。經(jīng)過9年努力，海爾的營銷國際化取得豐碩成果：先是冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品出口到歐洲、美國、日本、東南亞、中東、拉美、澳洲等87個國家和地區(qū)；繼而冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家；最后才選擇對外投資，在印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國投資設(shè)廠，并逐步推行海外投資的本土化，成為中國企業(yè)“走出去”的典范。
　　海爾對外投資前經(jīng)歷了長期積淀：
　　首先，創(chuàng)立世界名牌。在中國市場成為著名品牌后，海爾著手擴大世界影響，先后在美國、歐盟、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯、加拿大等國家和地區(qū)獲得了多種產(chǎn)品認證，成為中國企業(yè)中獲國外認證證書最多的，成為世界名牌。這為海爾進軍海外市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。
　　其次，建立國際化的營銷網(wǎng)絡(luò)。海爾確立了“先難后易”的出口戰(zhàn)略。首先將產(chǎn)品打入挑剔的發(fā)達國家市場，在德國、美國獲得良好聲譽后，向西歐、日本、澳大利亞等更多的發(fā)達國家市場拓展，并以居高臨下之勢，迅速推向中東歐、拉美、中東、南非等市場。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點，并建立國際物流中心，保證對海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國際信譽。
　　第三，構(gòu)建國際化技術(shù)研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。海爾從一開始就引進德國的冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并逐步培植自己的技術(shù)研發(fā)能力，以資本為紐帶，與國內(nèi)眾多科研院所建立合作關(guān)系，形成自己的研發(fā)體系。在海外，與許多大公司、技術(shù)中心建立交流、合作、協(xié)作網(wǎng)，建立了東京、洛杉磯、蒙特利爾、悉尼、阿姆斯特丹以及香港等信息中心，建立東京、蒙特利爾、里昂等設(shè)計分部，根據(jù)國際市場信息，跟上國際技術(shù)潮流，開發(fā)本土化的產(chǎn)品。
　　最后，選擇建立海外生產(chǎn)體系，開展對外投資設(shè)廠。海爾堅持循序漸進的路徑，認為產(chǎn)品出口是“走出去”的初級階段，企業(yè)發(fā)展到一定水平就要向技術(shù)輸出、資本輸出邁進，在海外投資設(shè)廠。1996年12月，海爾在印度尼西亞設(shè)立海爾莎保羅有限公司，占51%的股份，標志著開始生產(chǎn)和投資國際化。此后，海爾抓住東南亞金融危機對外投資的有利時機，加快在東南亞投資的步伐。1999年，海爾在美國南卡羅來納州設(shè)立冰箱廠，形成了設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡羅來納的美國本土經(jīng)營體系，并實施海外投資生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等全方位的本土化，獲得了較好的效益。
　　
　　點 評
　　海爾對外投資的經(jīng)驗可以歸納為：圍繞自己的核心產(chǎn)品，從創(chuàng)造國內(nèi)名牌、國際名牌著手，把開發(fā)國際市場作為市場營銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國際技術(shù)和產(chǎn)品信息變化，堅持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導(dǎo)向，根據(jù)各國用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，先出口，再對外投資設(shè)廠。在對外投資中，堅持漸進性發(fā)展，先從發(fā)展中國家切入，積累經(jīng)驗后再進入發(fā)達國家，并努力推行本土化戰(zhàn)略，全面融入投資東道國市場。
　　
　　整體設(shè)計，邊干邊學(xué)，果斷決策
　　
　　金城集團的前身是軍工企業(yè)。1979年軍轉(zhuǎn)民后，開始生產(chǎn)摩托車。由最初的國內(nèi)生產(chǎn)、出口貿(mào)易到技術(shù)輸出、國外合資再到建立海外生產(chǎn)線，金城集團已經(jīng)成為國內(nèi)摩托車行業(yè)的大型企業(yè)集團，對外投資取得了令人矚目的成績。
　　對外投資之前，需要對何時投資、到哪兒投資和如何投資三個問題做出選擇。
　　目前,很多民營企業(yè)在國際化熱潮中盲目跟風，在其自身的競爭能力和資金實力遠遠未達到參與國際競爭的條件時魯莽行事，急功近利，結(jié)果血本無歸。金城集團選擇在間接出口到直接出口再到技術(shù)出口十年后，即已經(jīng)有了一定的國際市場經(jīng)驗，具備了資金、技術(shù)等所有權(quán)優(yōu)勢后開始對外投資。
　　金城集團經(jīng)過周密的整體設(shè)計，采取了“先易后難”的投資市場進入策略。在大量的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，首先選擇了以巴基斯坦、伊朗、孟加拉國、阿根廷、巴西、尼日利亞、越南、菲律賓等發(fā)展中國家為目標市場，待積累了對外投資的經(jīng)驗后再進入國際著名廠商爭奪激烈的市場，以求最大限度地滲透市場，并在實力相對弱小時避免與強大的對手正面競爭。在拓展南美市場的時候，金城集團首先選擇了哥倫比亞，這符合其整體發(fā)展目標。哥倫比亞具有良好的區(qū)位優(yōu)勢，政治制度比較穩(wěn)定，政策法律規(guī)范，基礎(chǔ)設(shè)施良好；在出口業(yè)務(wù)上，金城集團已經(jīng)在哥倫比亞市場上建立了良好的企業(yè)和產(chǎn)品聲譽，而且與哥倫比亞政府建立了密切關(guān)系；哥倫比亞是安第斯條約成員國，具備向中南美乃至整個加勒比海地區(qū)輻射的能力。
　　在對外投資過程中，金城集團堅持邊干邊學(xué)，果斷決策。在哥倫比亞合資建廠時，一度出現(xiàn)流動資金不足的問題。雙方投入的都是實物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，因而從一開始就缺乏流動資金；而且當?shù)厥袌鲇至晳T于分期付款的銷售方式，資金回籠存在滯后期；再加上摩托車行業(yè)需要較多的售后維修服務(wù)，流動資金短缺問題就更加嚴峻。金城集團很快總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，在阿根廷項目上，對流動資金作了細致和深入的分析準備。雙方約定，中方以生產(chǎn)設(shè)備、外方以現(xiàn)金作為首期投資，以保證合資公司的初期投入能夠很好地滿足生產(chǎn)運營所需資金。而且，金城集團堅持要求外方以信用證方式進口其散件，這就使得散件出口的收匯有了保證，加快了資金回籠。另外，金城集團還建立了以嚴格財務(wù)監(jiān)管為核心的定期財務(wù)報告制度，通過掌握全面的財務(wù)信息，做到了既將資金風險控制在合理范圍內(nèi)，又能最大程度地扶持境外企業(yè)的健康發(fā)展。

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