追問海爾神話

　　美國《商業(yè)周刊》對海爾“國際化”生產(chǎn)的質(zhì)疑，被認(rèn)為是迄今為止對海爾經(jīng)營狀況最嚴(yán)厲的批評。盡管在這之前，國內(nèi)媒體已經(jīng)試圖從“神化”海爾的慣性中掙脫。不容置疑的是，國人一直對一個(gè)在無數(shù)光環(huán)下更真實(shí)的海爾，同樣懷有了解的渴念。

　　本刊特約記者經(jīng)過青島等地一線的調(diào)查和采訪，對海爾嘗試做一個(gè)“還原”。這并非“冒天下之大不韙”，因?yàn)槲覀冃枰�一個(gè)真實(shí)、健康的海爾，超過需要一個(gè)“神化”的海爾。

　　我們還原海爾，絕非要否定海爾。作為中國最優(yōu)秀的本土企業(yè)之一，海爾品牌、海爾管理、海爾文化、海爾經(jīng)驗(yàn)都是我們的一筆財(cái)富。我們希望的是，海爾能夠與時(shí)俱進(jìn)，與時(shí)俱變，勇于直面自己，勇于挑戰(zhàn)和進(jìn)一步超越自我。因此，進(jìn)行清晰的自我觀照就成為一種必要。——本刊編輯部

　　全球營業(yè)額“602億”怎么來的？

　　2001年12月26日是海爾創(chuàng)業(yè)17周年紀(jì)念日，海爾選擇這一天向300多位各界來賓宣布：2001年海爾的全球營業(yè)額將達(dá)到602億元人民幣，比2000年增長了50%。數(shù)字一公布立即引起了外界的一片嘩然，各界人士私下里都在質(zhì)疑這一數(shù)字的可靠性。因?yàn)楦鶕?jù)他們的計(jì)算，海爾的銷售額無論如何也不會(huì)達(dá)到如此高的地步。

　　人們試圖探究這一數(shù)字的由來，卻都遭到了挫敗，海爾拒絕透露相關(guān)的詳細(xì)信息。

　　但隨著時(shí)間的推移，秘密還是被漸漸揭開了。據(jù)知情人透露，1999年以前，海爾在公布自己的經(jīng)營業(yè)績的時(shí)候，一直都是使用“工業(yè)銷售收入”這一字眼，1999年海爾的工業(yè)銷售收入為268億元人民幣。而到2000年，這一稱呼卻被改為“全球營業(yè)額”，而數(shù)字也驟然增長到了406億元人民幣。名稱的改變是包含了許多玄機(jī)，其中包含了大量事實(shí)上的重復(fù)計(jì)算。比如海爾物流本部是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它下屬的采購事業(yè)部（海爾零部件采購公司）是一個(gè)專門為海爾采購各種

　　配套零部件的機(jī)構(gòu)，從配套廠家采購來各種原料配件，然后再轉(zhuǎn)手倒賣給海爾的各生產(chǎn)部門，這應(yīng)當(dāng)是算作營業(yè)額的。海爾商流推進(jìn)本部也是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，下屬的海爾工貿(mào)公司（工貿(mào)事業(yè)部）從海爾的各生產(chǎn)部門買入生產(chǎn)出來的成

　　品，然后再通過各種渠道賣給消費(fèi)者，這也應(yīng)當(dāng)算作是營業(yè)額的。需要指出的是，海爾采購公司和海爾工貿(mào)公司并不僅僅是簡單的平價(jià)入平價(jià)出，各種貨品在經(jīng)過它們的轉(zhuǎn)手后，都可獲得一定的增加值，以作為這兩個(gè)部門獨(dú)立的營運(yùn)費(fèi)用，甚

　　至還可以有利潤。

　　這也就意味著，同一件商品，從它采購生產(chǎn)到最終賣給消費(fèi)者，其營業(yè)額在海爾內(nèi)部可以被重復(fù)計(jì)算3次。

　　據(jù)一些人士透露，海爾集團(tuán)去年的總銷售收入也就在300億元人民幣左右，也就是說它自1999年之后的兩年里，其銷售收入的增長是十分有限的。且這種增長還是在海爾增加了大量的新產(chǎn)品，如PC、手機(jī)、中央空調(diào)等的基礎(chǔ)之上。

　　海爾股份公司在哪里？

　　作為一只股票，代碼600690的青島海爾的投資回報(bào)率一直是相當(dāng)優(yōu)秀的。

　　自上市至今，其利潤始終保持20～30%以上的速度增長，它的分配也總是相當(dāng)慷慨，幾乎每年都有現(xiàn)金分紅。但就是這樣一只著名的且回報(bào)突出的績優(yōu)藍(lán)籌股，市場卻似乎并不怎么太感興趣。2001年報(bào)公布海爾的稅后每股收益高達(dá)0.77元，而海爾的股價(jià)卻只能長期徘徊于14～15元左右，明顯偏低。特別是在近段時(shí)間的股市大跌中，海爾股票更是損失慘重，其股價(jià)已經(jīng)跌穿了前期的平臺(tái)，暴跌至12元左右。

　　為什么一只聲名顯赫、廣受好評且一直都回報(bào)優(yōu)厚的股票卻不為人們所認(rèn)同?是因?yàn)槿藗儗�海爾的�?jīng)營業(yè)績不信任，還是因?yàn)槿藗儾豢春煤�爾的贏利前景？

　　前段時(shí)間，著名的股市分析機(jī)構(gòu)山東神光證券咨詢有限責(zé)任公司發(fā)布了他們對海爾的一系列分析報(bào)告，對海爾利潤的真實(shí)性給予了強(qiáng)烈的質(zhì)疑，指出海爾的資產(chǎn)質(zhì)量在下降，贏利的不確定性在增加，特別對海爾快速擴(kuò)張資金、大量收購及青島海爾與海爾集團(tuán)之間的關(guān)聯(lián)交易提出了強(qiáng)烈的批評。

　　閱讀一下上市公司青島海爾的一些公告，我們可以見到大量的海爾關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易。除非內(nèi)部人員，否則任何人也難以弄清海爾電器國際股份有限公司、青島海爾股份有限公司、海爾投資發(fā)展有限公司都是些什么性質(zhì)的企業(yè)，他們之間不停地轉(zhuǎn)換相互持股、相互投資都有什么意義。事實(shí)上，這還僅僅是人們外在所看到的，如果人們了解了海爾內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，就會(huì)更加吃驚了：鼎鼎大名為廣大股民所熟悉的、股市中著名的藍(lán)籌股—青島海爾股份有限公司，在海爾內(nèi)部日常的組織管理機(jī)構(gòu)中，竟然沒有自己的一席之地。在母公司海爾集團(tuán)下屬的第二級管理機(jī)構(gòu)設(shè)置中，人們只能見到各個(gè)事業(yè)本部的身影，卻找不到股份公司的位置。

　　海爾股份公司在海爾的日常管理中是不存在的!

　　它只是在制作各種報(bào)表時(shí)，在書面上，在需要面對公眾時(shí)才存在。人們所知道的青島海爾股份有限公司的總經(jīng)理劉向陽在海爾內(nèi)部的身份只是海爾冰箱生產(chǎn)本部的本部長，與海爾的其他各事業(yè)本部為同一個(gè)級別（海爾的事業(yè)本部有十幾個(gè)之多）。更令人驚奇的是，劉向陽所領(lǐng)導(dǎo)的冰箱事業(yè)本部不僅管理著青島海爾股份有限公司內(nèi)冰箱類的生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)還管理著海爾集團(tuán)內(nèi)不屬于股份公司但也從事冰箱業(yè)務(wù)的企業(yè)，同樣的空調(diào)事業(yè)本部是管理海爾集團(tuán)內(nèi)從事空調(diào)業(yè)務(wù)企業(yè)的，里面也是既有青島海爾股份公司內(nèi)的空調(diào)企業(yè)，也有股份公司外的企業(yè)，且它的本部長與劉向陽是平級的。同樣的事情還發(fā)生在其他各類產(chǎn)品的企業(yè)里。

　　盡管海爾的人員堅(jiān)稱這些企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分隔和界定是清晰的，但還是很難讓人相信，如此交叉重疊混亂的組織結(jié)構(gòu)會(huì)有明晰的產(chǎn)權(quán)。

　　即便這一切真如海爾所說，所謂的青島海爾股份有限公司也完全可稱為是一個(gè)公司怪物。它沒有自己獨(dú)立的原料采購部門，各種零部件原料的采購都要“委托”海爾零部件采購公司（海爾內(nèi)部稱為采購事業(yè)部，海爾物流推進(jìn)本部下屬）來辦。它也沒有自己的銷售部門，必須“委托”海爾工貿(mào)公司（海爾內(nèi)部稱為工貿(mào)事業(yè)部，海爾商流推進(jìn)本部下屬）來銷售它的產(chǎn)品。甚至它也沒有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，幾乎所有財(cái)務(wù)方面的工作都必須交給海爾資金流推進(jìn)本部來做。更為可笑的是，堂堂一個(gè)上市公司青島海爾竟然連自己的生產(chǎn)維修部門也沒有，同一個(gè)車間里的機(jī)器維修工作竟要由海爾技術(shù)裝備本部負(fù)責(zé)。也就是說股份公司的主體已經(jīng)異化成了一個(gè)純粹的生產(chǎn)部門—就像一個(gè)被砍掉四肢的殘疾人，完全喪失了自己獨(dú)立生存的能力，必須依附于海爾集團(tuán)內(nèi)的其他機(jī)構(gòu)才能夠生存。

　　這樣的安排還造成另一個(gè)后果，就是我們根本無法從青島海爾股份公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中了解海爾真實(shí)的銷售情況，包括海爾股份在內(nèi)的許多海爾的生產(chǎn)部門只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后直接交給海爾工貿(mào)公司，就等于銷售出去。至于產(chǎn)品是否真的銷售出去，銷售是贏是虧，由于海爾工貿(mào)的運(yùn)營狀況是完全不透明的，外人根本無法知曉。或許我們是以小人之心度君子之腹，事實(shí)上還存在這樣一種可能性：當(dāng)海爾愿意讓股份公司多贏利的時(shí)候，就可以以更高的價(jià)格收購股份公司更多的產(chǎn)品，從而給海爾股份公司帶來高額的利潤。而一旦當(dāng)海爾覺得應(yīng)當(dāng)讓股份公司也承擔(dān)虧損的時(shí)候，就可以以低的價(jià)格收購或者將庫存的產(chǎn)品退回給海爾股份，就可以帶來更多的存貨。再加上大量同類企業(yè)的交易，也就是說，基本上海爾集團(tuán)可以隨意制造上市公司海爾股份的業(yè)績，好與壞，贏或虧。

　　急速的產(chǎn)能擴(kuò)張出路何在？

　　近幾年，海爾另一個(gè)讓人印象最為深刻的行動(dòng)是其產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張。用一位海爾員工的話說，直到1998年海爾還只有一個(gè)工業(yè)園，而現(xiàn)在海爾已經(jīng)有包括美國、合肥、大連、武漢等在內(nèi)的10個(gè)工業(yè)園了。在4年內(nèi)就新增了9個(gè)工業(yè)園。以空調(diào)為例，1998年底的時(shí)候，海爾還只有7條空調(diào)生產(chǎn)線，而現(xiàn)在已經(jīng)增加到了20多條，即便這樣，在今年新開工的海爾武漢工業(yè)園里，仍要新增100萬臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。一位海爾內(nèi)部的人員肯定地告訴記者，如果以產(chǎn)能而論，海爾空調(diào)

　　的產(chǎn)能絕對是業(yè)界第一，并且也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他競爭對手。但他同時(shí)承認(rèn)，由于銷售沒有跟上產(chǎn)能擴(kuò)張的步伐，目前這種產(chǎn)能的利用率大約只有1/3。即使在這種情況下，海爾在青島仍在繼續(xù)大規(guī)模地?cái)U(kuò)建青島開發(fā)區(qū)和膠州的兩個(gè)工業(yè)園，據(jù)稱

　　僅在開發(fā)區(qū)工業(yè)園，海爾便準(zhǔn)備再投入25億元人民幣，將目前占地780畝的園區(qū)擴(kuò)展到2500畝。

　　應(yīng)當(dāng)指出，作為一家立志要成為世界500強(qiáng)的企業(yè)，產(chǎn)能的擴(kuò)張?jiān)�本是沒有什么過錯(cuò)的。只是這種產(chǎn)能的擴(kuò)張與海爾特有的高價(jià)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，就產(chǎn)生了一個(gè)大問題：海爾相當(dāng)龐大的產(chǎn)能出路何在？

　　海爾的高價(jià)戰(zhàn)略曾經(jīng)是一個(gè)很高明的戰(zhàn)略，在中國市場上成功地樹立起自己高價(jià)高質(zhì)的市場形象。許多人認(rèn)同海爾喜歡海爾，是因?yàn)槿藗兿嘈藕�爾的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的，服務(wù)是最好的。但是隨著海爾產(chǎn)能的擴(kuò)張，過去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？現(xiàn)在海爾最急需的已經(jīng)不是從有限的產(chǎn)品中以高價(jià)格盡力攫取更多的利潤，而是如何將龐大的產(chǎn)能發(fā)揮出來。如果海爾龐大的產(chǎn)能得不到充分的利用，就意味著一筆龐大的固定費(fèi)用無法攤平，對企業(yè)來說意味著更大的浪費(fèi)。“青島啤酒”已故總經(jīng)理彭作義提出過金字塔理論：在金字塔的上部，是利潤最高的階層，銷量總是最低的，金字塔越往下單價(jià)越低、單品利潤越低，但銷量卻越高，而其總利潤卻比原先維持高價(jià)的收益還要高。隨著產(chǎn)能的急速擴(kuò)張，海爾不能和從前一樣只是做高端的“貴族”，而更應(yīng)當(dāng)做一個(gè)大眾性的品牌，從而占領(lǐng)中低端更為廣大的市場地盤。

　　然而海爾卻仍然沿襲著曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，緊抱著高價(jià)政策不放。

　　近幾年來，國內(nèi)家電市場最大的營銷特征便是降價(jià)。說海爾完全不參與降價(jià)有些夸張，只要看看其同類產(chǎn)品幾年前的售價(jià)與現(xiàn)在的售價(jià)比較一下就完全可以明白。但是相對其他的家電廠商，海爾的價(jià)格的確可稱得上是堅(jiān)挺。據(jù)說張瑞敏最欣賞的一句話是：“中國人愿意為海爾付高價(jià)。”因此，海爾不斷喊出“不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)”的口號，宣稱“產(chǎn)品的雷同化、趨同化是造成降價(jià)的罪魁”。

　　這些說法沒錯(cuò)，問題是海爾自己走出了這種產(chǎn)品雷同化、趨同化的局面了嗎？盡管這一姿態(tài)使海爾受到了各界的普遍贊譽(yù)，但卻沒能給海爾帶來多大的實(shí)惠。它使海爾被迫束縛在一個(gè)高端的位置上，而無法利用較低的價(jià)格搶占更多的市場。

　　事實(shí)上海爾這樣做造成的一個(gè)最直接的后果，只是讓海爾的許多產(chǎn)品的價(jià)格游離到了整個(gè)市場的價(jià)格體系之外。海爾電腦的失敗就與它刻板保守的價(jià)格策略有很大關(guān)系。與此相反的是，許多國外的品牌卻已不再恥于打價(jià)格戰(zhàn)。這也是幾個(gè)外

　　國品牌的產(chǎn)品在中國市場占有率大幅上升的一個(gè)原因。

　　許多分析人士都已指出，在當(dāng)前產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)越來越有趨同跡象的時(shí)候，進(jìn)一步壓倒競爭對手的手段只有拼價(jià)格了，必要的時(shí)候價(jià)格戰(zhàn)并沒有錯(cuò)，特別是海爾又有龐大的產(chǎn)能做后盾，無論在采購、生產(chǎn)組織、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面都占有絕對的優(yōu)勢，在品牌形象上海爾更是有絕對的優(yōu)勢，如果在產(chǎn)品價(jià)格上再有優(yōu)勢—即便沒有優(yōu)勢，只要在價(jià)格上與其他品牌相接近，以海爾的口碑，就會(huì)占據(jù)絕對的霸主地位。

　　盡管從一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中海爾產(chǎn)品的市場占有率似乎仍然是遙遙領(lǐng)先，但從其他一些渠道反映的海爾真實(shí)銷售和市場占有情況并不樂觀，尤其在海爾的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)器上，由于大量新進(jìn)品牌的進(jìn)入、價(jià)格戰(zhàn)等原因，海爾的銷售份額已經(jīng)大大降低了，北京的一個(gè)大家電經(jīng)銷商已經(jīng)將海爾列為一個(gè)二等的空調(diào)銷售品牌。

　　而在青島，海爾在銷售上也已經(jīng)大大落后于同城的另一品牌海信。特別是在其他品牌不斷涌入，搶占市場的戰(zhàn)鼓越敲越急的情況下，海爾依舊反應(yīng)遲鈍，其主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格似乎已成空中樓閣，海爾在市場上的地位也越加被動(dòng)。

　　據(jù)說在海爾的內(nèi)部，在對待價(jià)格的問題上已經(jīng)出現(xiàn)了分歧，一些人已經(jīng)主張以降價(jià)來占領(lǐng)市場，但是由于張瑞敏強(qiáng)烈反感降價(jià)等，誰也不敢提起此事，而這也許已成為海爾市場戰(zhàn)略中最大的敗筆。

　　海爾國際化還需要投入多少錢？

　　美國《商業(yè)周刊》對海爾“國際化”生產(chǎn)的質(zhì)疑，被認(rèn)為是迄今為止對海爾經(jīng)營狀況最嚴(yán)厲的批評。文章直截了當(dāng)?shù)刂赋觥昂�爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額”。

　　事實(shí)上國際化生產(chǎn)只是海爾國際化路線的一部分，在海爾的國際化路線中，還應(yīng)包括大量的海爾產(chǎn)品出口的部分，根據(jù)記者掌握的資料來看，其也很難說是成功的。根據(jù)海爾集團(tuán)公布的資料，2001年海爾的出口總額為4.2億美元，假若海爾的總銷售額為300億元人民幣左右，(點(diǎn)擊此處閱讀下一頁)

　　這一數(shù)字差不多僅占海爾的銷售總額的1/10左右。雖然總額不高，但海爾生產(chǎn)線上的工人卻似乎并不是這樣感覺的，“去年的生產(chǎn)一直很散淡，但我們干了大量的出口機(jī)�！笨梢钥隙ǖ氖�，海爾出口產(chǎn)品的價(jià)格是相當(dāng)?shù)偷�。在一次海爾逼迫零部件供�?yīng)商降價(jià)的會(huì)議上，海爾的一位處長揮舞著手里的報(bào)價(jià)單對各供貨商說：“這就是我們出口美國的價(jià)格，你們看你們該給我們報(bào)多少價(jià)？”據(jù)與會(huì)的一位供貨商說，這一價(jià)格極低，幾乎是賠本賣了。從各個(gè)方面匯集來的訊息看，在海爾花大力氣獲得的全國家電出口第一名的榮譽(yù)，海爾其實(shí)并未從中獲得太多實(shí)際的收益。

　　當(dāng)然僅憑這些尚不能就此否定海爾的國際化之路—目前雖然不賺錢，并不代表未來不賺錢，為了將來的所得，現(xiàn)在多投入一些也還是合算的。但海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。

　　人們只要稍留意一些，就會(huì)注意到海爾近幾年在資本市場上巨大的資金需求，除了前幾年上市公司青島海爾一直在不間斷地配股之外，2001年初，海爾又通過增發(fā)新股募集了近18億現(xiàn)金，這還不算，緊接著，2001年10月31日，海爾又發(fā)出

　　公告，稱擬發(fā)行25.8億元人民幣的可轉(zhuǎn)債。還沒有任何其他一個(gè)家電企業(yè)能夠獲得如此巨額的融資機(jī)會(huì)。如果海爾的收益果真那么高的話，應(yīng)當(dāng)不需要如此迫切如此不顧一切地進(jìn)行巨額融資的。海爾的資金需求如此龐大，或許從一個(gè)側(cè)面說

　　明它的許多項(xiàng)目收益其實(shí)并不令人樂觀。而從海爾內(nèi)部傳出的消息，即便是得到了如此龐大的融資，海爾的現(xiàn)金流量也不如以前樂觀了。

　　許多人表示，2000年基本是海爾的一個(gè)分水嶺，在那之前，海爾一直處于高速增長的階段，其真實(shí)的銷售增長速度即便達(dá)不到張瑞敏所稱的每年86%的高速，也完全可以用“驚人”兩個(gè)字來形容。產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，工廠甚至必須開足馬力加班加點(diǎn)才能滿足市場的需要。但到2000年之后，伴隨海爾在各地的工業(yè)園相繼投產(chǎn)，產(chǎn)能的迅速擴(kuò)張，海爾的國內(nèi)銷售的增長速度也一下子減緩下來。在某些產(chǎn)品上甚至出現(xiàn)了負(fù)增長，各工業(yè)園也相繼出現(xiàn)了開工不足的情況。

　　我們有必要提醒海爾，在短時(shí)間根本無法獲得什么收益的情況下，冒著國內(nèi)市場進(jìn)一步被蠶食的危險(xiǎn)，就如此大規(guī)模不計(jì)成本，將海爾的未來全部押在開拓國際市場上是否明智？

　　海爾的企業(yè)文化是否還得修正？

　　一位海爾老員工痛心地表示：“海爾總是最強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的，而現(xiàn)在卻是最缺乏企業(yè)文化的，海爾總是最強(qiáng)調(diào)企業(yè)的凝聚力，而現(xiàn)在丟失的恰恰是企業(yè)的凝聚力�！�

　　青島的出租車司機(jī)聊天時(shí)，可以講出不少海爾員工罵海爾的故事。

　　這的確是非常奇怪的問題，記者接觸到的一些海爾員工，如果與他們熟悉之后，似乎人人都有些怨聲載道。不過他們也都表示，員工們開始抱怨自己的企業(yè)也只是在近些年才出現(xiàn)的現(xiàn)象。可以說，在1998年以前，很少會(huì)有員工說海爾壞話。那時(shí)海爾的企業(yè)凝聚力的確是相當(dāng)強(qiáng)，自那以后，人們的抱怨就越來越嚴(yán)重了。記者查了一下資料，1998年正是張瑞敏開始在海爾內(nèi)部推行市場鏈管理的時(shí)候。是不是正是市場鏈管理的推行，導(dǎo)致了企業(yè)凝聚力的下降呢？一些內(nèi)部人表示，有這方面的原因。作為一種新的管理方式，市場鏈?zhǔn)焦芾砜雌饋硎怯性S多優(yōu)越性的。但推行市場鏈，如果出現(xiàn)了問題，最終的結(jié)果是要找出責(zé)任人。但由于問題的復(fù)雜性，人為的鏈?zhǔn)绞袌觯ǚ巧鐣?huì)自發(fā)形成的市場）銜接往往不是那么緊密，表面上的責(zé)任人往往不一定是真正的責(zé)任人，結(jié)果反而養(yǎng)成了人人都怕當(dāng)責(zé)任人，人人都在想法推卸責(zé)任的局面。一位海爾員工舉了這樣一個(gè)形象的例子。如某一個(gè)地方失火了，假如一名員工確實(shí)是為企業(yè)著想的，他就應(yīng)當(dāng)首先設(shè)法把火撲滅才對。然而現(xiàn)在卻形成了這樣一個(gè)局面，失火了，他首先不去想如何滅火，而是首先想到在起火中他有沒有責(zé)任，怎樣可以回避責(zé)任，如果他去救火，是不是會(huì)被人懷疑就是失火的責(zé)任人，如果失火現(xiàn)場不是他的崗位，他就會(huì)盡快離開現(xiàn)場，防止?fàn)窟B到自己。這個(gè)例子雖有些極端，但還是很形象地說明了海爾目前的某種管理狀態(tài)—人們?yōu)榱送菩敦?zé)任，有時(shí)甚至超出了對企業(yè)基本的責(zé)任心。

　　不過最主要的可能還不是推行市場鏈造成的，而更可能是近幾年在巨大的壓力之下，讓海爾粗硬的企業(yè)文化發(fā)揮到了極致的結(jié)果。

　　如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像。幾乎每一個(gè)員工都能感受到無形的壓力之大。一位員工形容，一進(jìn)入企業(yè)，就像進(jìn)入到一個(gè)巨大的壓力鍋內(nèi)，全身都有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個(gè)人的脾氣都變得非常之大。

　　海爾的兩位副總裁柴永森、周云杰的脾氣之大是相當(dāng)聞名的，另一位副總裁梁海山原本是一位相當(dāng)有涵養(yǎng)的管理者，在海爾的中下層聲望一直很高，而如今的脾氣也變得相當(dāng)嚇人了—當(dāng)巨大的壓力時(shí)時(shí)縈繞在四周的時(shí)候，其原本的性格本性

　　往往已不是主觀愿望所決定的了。

　　與大家的壞脾氣相對應(yīng)的是，海爾內(nèi)部遍布的罵人現(xiàn)象。在海爾上司隨意謾罵下屬的情況是十分嚴(yán)重的，以至于流行了這樣一種說法：見過×××罵人才知道什么是真正的罵人，并且隨之產(chǎn)生了惡性循環(huán)。通常是從某一個(gè)上級對某項(xiàng)工作的不滿意，而對下屬的謾罵開始，這個(gè)下屬因而憋了一肚子的氣，當(dāng)然為了出氣，就馬上找來自己的下屬也如法炮制痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發(fā)泄，于是再找更下面的一級下屬痛罵一頓，這樣一級罵一級，最后的官最小，無人可罵，只好自認(rèn)倒霉。

　　其實(shí)張瑞敏為首的海爾最高層，也不是沒有認(rèn)識到這一問題的嚴(yán)重性，為了改變管理中的粗暴作風(fēng)，2001年，海爾開始推行了一段時(shí)間的崗位上的微笑服務(wù)活動(dòng)，要求每一名員工在與人交談的時(shí)候都要以微笑示人。但微笑服務(wù)只能解決一些表面上的問題，只要巨大的壓力仍時(shí)時(shí)在人們心頭存在，壞脾氣的問題就不可能完全解決。

　　之所以有這么大的壓力，上級不斷的逼迫，對一有差錯(cuò)便會(huì)被淘汰的擔(dān)心，來自頂頭上司的謾罵，都是原因。不過更多的人認(rèn)為與海爾近幾年的經(jīng)營業(yè)績不佳有更大的關(guān)系。自2000年開始，海爾實(shí)際銷售的增長便出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。如果說這樣的業(yè)績在其他公司可能尚可以接受的話，在海爾就不能被接受。因?yàn)楹�爾制定了恢弘的發(fā)展計(jì)劃，甚至排出了時(shí)間表，要在2003年進(jìn)入世界500強(qiáng)的行列，以近幾年的發(fā)展速度，這是不可能的。事實(shí)上，長期以來，張瑞敏一直宣稱海爾的增長速度為86%，若海爾完不成目標(biāo)，就等于讓張瑞敏承認(rèn)失敗。以張瑞敏的個(gè)性來說絕對是不可接受的。張瑞敏不許失敗，海爾不許失敗，這就是海爾自上而下都感覺巨大壓力的最大原因。

　　前段時(shí)間，在中央電視臺(tái)接受采訪的時(shí)候，張瑞敏又一次斬釘截鐵地說：“我們就是要成為世界上的名牌！”言辭依然還是那樣的富有感染力。類似這樣的一些宣傳口號和目標(biāo)也總是能獲得國人的贊揚(yáng)和喝彩。實(shí)際上不僅僅是企業(yè)，包括我們自己或許都應(yīng)當(dāng)反省，是不是我們總是賦予了企業(yè)過多的使命感，使企業(yè)承載了我們過分的要求和期望。而企業(yè)說到底就是企業(yè)，它只能而且只應(yīng)當(dāng)以贏利為目的，或許這一目標(biāo)是低微的，不值得說出口的，但卻是一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是一個(gè)健康的企業(yè)首要的目標(biāo)。

　　作為社會(huì)各界人士，我們需要共同為海爾減壓。我們不應(yīng)要求海爾非得在國際上為中國人爭多大的臉，不應(yīng)要求海爾必須打敗世界上多少多少對手，只要海爾能夠健康成長就足夠了。

　　海爾為什么出現(xiàn)人才流失？

　　有人說在海爾這樣一個(gè)企業(yè)帝國里，張瑞敏就像是一個(gè)國王。由于權(quán)力的絕對集中，海爾的未來也似乎只能掌握在張瑞敏一人的手里�！叭绻麖埧偛脹Q策正確，那么海爾這艘航船就會(huì)順利平穩(wěn)地航行下去，而一旦決策失誤，就會(huì)發(fā)生災(zāi)難性的后果�！庇腥诉@樣評說。

　　或許這是最讓人擔(dān)心的。我們毫不懷疑張瑞敏的才能，將一個(gè)虧損147萬元、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為一個(gè)年銷售額達(dá)數(shù)百億元人民幣的巨型企業(yè)集團(tuán)，在此期間兼并了無數(shù)破產(chǎn)的工廠，激活了一個(gè)個(gè)“休克魚”，如此的業(yè)績，足以讓任何人都驚嘆不已。海爾已經(jīng)成為中國企業(yè)的一個(gè)標(biāo)志。即便有如此之多的成就，但張瑞敏是一個(gè)人而不是一個(gè)神，只要是人，他就不可能不犯錯(cuò)誤。讓人擔(dān)心的是，海爾似乎正在犯著錯(cuò)誤。

　　再以選拔干部為例，像許多強(qiáng)人企業(yè)一樣，在海爾選拔干部首要的標(biāo)準(zhǔn)也是要聽話，其次才輪到才能和創(chuàng)造性。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔干部或許在控制方面會(huì)有一些好處，但后果也是明顯的。正如人們評論，海爾電腦的失敗與其說是經(jīng)營上的失敗，倒不如說是海爾人才戰(zhàn)略上的失敗。海爾沒有TCL手機(jī)的萬明堅(jiān)、TCL電腦的楊偉強(qiáng)那樣有創(chuàng)造性、有個(gè)人魅力的第二級領(lǐng)導(dǎo)者。觀察一下海爾和TCL，這兩個(gè)迄今為止最成功的家電企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)許多不同的地方。在海爾，外界只知道張瑞敏和楊綿綿，而第二級的領(lǐng)導(dǎo)者，無論從形象、魅力、知名度等方面距離前兩人都有很大的距離。

　　一個(gè)重要的表現(xiàn)是，海爾的高級管理人才的大量流失。截至目前，在海爾僅事業(yè)部長以上的高級管理人員就有20多位從海爾離開了。其中，相當(dāng)一部分人員來到了海爾最強(qiáng)勁的競爭對手之一，也是一再號稱要向海爾學(xué)習(xí)的伊萊克斯中國公司那里。可以說，目前的伊萊克斯除總裁劉小明以下的第二級管理人員基本都是原海爾的人員支撐起來的，伊萊克斯的生產(chǎn)部門、銷售部門都是由原海爾的人員領(lǐng)導(dǎo)的。當(dāng)人們對伊萊克斯的驟然崛起驚訝不已的時(shí)候，卻沒有想到其實(shí)里面有相當(dāng)海爾的功勞。為什么有這么多的人才流失？至少說明海爾的人才戰(zhàn)略是有問題。

　　其實(shí)外界對海爾的質(zhì)疑聲里，有不少人關(guān)注到了海爾的產(chǎn)權(quán)問題，應(yīng)當(dāng)指出的是，這的確是海爾的一個(gè)弱項(xiàng)。與許多人的印象并不一致，海爾其實(shí)并不是一家國企，在整個(gè)海爾系企業(yè)之中，處于最高端的海爾集團(tuán)竟然是一家集體所有制企業(yè)。

　　以這樣一種落后脆弱的產(chǎn)權(quán)模式，海爾卻取得了如今這樣顯赫的成就，除了以張瑞敏為首的海爾領(lǐng)導(dǎo)層的才智之外，我們還應(yīng)當(dāng)欽佩他的獻(xiàn)身精神。他對企業(yè)的熱忱，對自己理想事業(yè)不懈的追求都讓我們深深地感動(dòng)。

　　但是搞企業(yè)僅僅有理想、熱情和獻(xiàn)身精神是靠不住的。事實(shí)上海爾之所以有那么多的人才流失，除了人際關(guān)系上的矛盾之外，海爾所給予的待遇過低也是一大原因。如果在一個(gè)私人所有的企業(yè)里，只要所有者覺得一個(gè)人的貢獻(xiàn)值得，他無論給之多高的工資旁人都不會(huì)有疑問，而在國企和集體所有制企業(yè)里，加工資往往就必須得有許多說法。再以海爾的目標(biāo)為例，如果海爾是一家私人所有的企業(yè)，它能制定出非要成為世界500強(qiáng)這樣的目標(biāo)嗎？海爾發(fā)展到今天似乎已經(jīng)不再要效益了，而更重視聲譽(yù)，更渴望讓企業(yè)變得更龐大，更看重那些大而遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。如果海爾是一家私企，相信那時(shí)它的目標(biāo)一定會(huì)更為現(xiàn)實(shí)，也會(huì)更加謹(jǐn)慎。

　　因?yàn)槟鞘撬�自己的企業(yè)，他必須得為自己負(fù)責(zé)。

　　海爾的教訓(xùn)

　　海爾最先以冰箱業(yè)務(wù)起家，憑借著良好的品牌形象和市場口碑，成功突入到多個(gè)市場領(lǐng)域，尤其在冰箱、洗衣機(jī)等行業(yè)里一舉奠定了霸主地位，一度被人認(rèn)為是無敵的。事實(shí)上，海爾也曾有多次失敗的教訓(xùn)。下面我們列舉的就是其中一些。

　　電風(fēng)扇：1997年當(dāng)海爾剛剛進(jìn)入這一市場的時(shí)候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強(qiáng)勢品牌的電風(fēng)扇市場中占據(jù)相當(dāng)大份額。伴隨著大量廣告攻勢，取名為海爾“自然”風(fēng)的海爾電扇上市了。然而事后證明這是海爾所遭到的最大的滑鐵盧之一。目前，市面上幾乎已經(jīng)看不到海爾的風(fēng)扇產(chǎn)品了。

　　藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個(gè)非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了。前有三株等企業(yè)的巨大成功榜樣作指引，海爾藥業(yè)當(dāng)時(shí)也力圖成為一個(gè)三株、太陽神那樣的保健品企業(yè)。海爾藥業(yè)針對亞健康為號召，力圖囊括所有的適用人群。然而在投入了大量金錢之后，海爾藥業(yè)的生存依舊是十分艱難的，始終在虧損的邊緣掙扎。

　　微波爐：在這一領(lǐng)域里打敗海爾的其實(shí)只有一家企業(yè)，那就是格蘭仕。憑借剛猛的價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，格蘭仕事實(shí)上將所有進(jìn)入微波爐行業(yè)的對手都打敗了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)里的市場份額已經(jīng)高達(dá)60%左右。

　　餐飲：海爾投資餐飲業(yè)曾經(jīng)給人眼前一亮的感覺，海爾大嫂子面館依靠統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)，明亮整潔的店堂，規(guī)范周到的服務(wù)，短時(shí)間贏得了許多的贊譽(yù)，許多人都對其抱有很大的期望，希望它能夠成為中式快餐業(yè)的典范，并發(fā)展壯大。但隨著餐飲業(yè)競爭的加劇，曾經(jīng)輝煌一時(shí)的海爾大嫂子面館卻逐漸走向無聲無息了，大多數(shù)都已被關(guān)閉。

　　彩電：或許，許多人不同意這種說法，在一個(gè)很短的時(shí)間里，海爾就從一個(gè)電子產(chǎn)業(yè)里的門外漢，一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，這樣的成就原本值得大書特書的，怎么會(huì)是失敗呢？必須指出，海爾彩電業(yè)務(wù)的成功更多依靠的是海爾的品牌威名，因此在進(jìn)入這一行業(yè)之初，其業(yè)績的增長已不是以幾何級數(shù)來衡量了，而是以火箭般的速度增長。但隨后海爾彩電的增長便停滯下來，到現(xiàn)在也完全沒有實(shí)現(xiàn)張瑞敏所說的要在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)里都做到前三名的目標(biāo)。與四大彩電巨頭—長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離。

　　電腦：截至目前，海爾的PC業(yè)務(wù)已被證明是一次完全的失敗。自海爾進(jìn)入電腦市場以來，就一直持續(xù)大規(guī)模虧損，使整個(gè)海爾集團(tuán)不堪重負(fù)。據(jù)悉，海爾設(shè)在青島信息產(chǎn)業(yè)園內(nèi)的PC生產(chǎn)線已被關(guān)閉，大多數(shù)員工也已被裁減，而曾經(jīng)經(jīng)銷海爾電腦的各經(jīng)銷商更是深受打擊。即便海爾電腦希望東山再起，但已深受重挫的經(jīng)銷商還會(huì)有信心嗎？

相關(guān)熱詞搜索：海爾 追問 神話