全球商業(yè)革命、瀑布效應(yīng)以及中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開放的不斷加深，中國(guó)的政策制定者和企業(yè)家們一再表述了營(yíng)造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的本土大企業(yè)的重要性。在很大程度上，中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的改革方略從一開始就受到了對(duì)世界其他各國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的分析的影響。從19世紀(jì)到20世紀(jì)下半葉，一連串的“后來國(guó)家”通過不同的產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展了其強(qiáng)大的本土企業(yè)（注：這些國(guó)家包括工業(yè)革命中的英國(guó)，19世紀(jì)的美國(guó)以及歐洲大陸國(guó)家，20世紀(jì)下半葉的日本、韓國(guó)和新加坡。）。這些大企業(yè)隨即成為了該國(guó)商用科學(xué)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體。在過去的20年中，中國(guó)的本土大型企業(yè)從制度結(jié)構(gòu)到經(jīng)營(yíng)能力方面都進(jìn)行了根本的革新。很大一批本土企業(yè)吸收了大量的先進(jìn)技術(shù)，實(shí)行了市場(chǎng)化的運(yùn)作管理，提高了員工的素質(zhì)及工作能力，從而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷規(guī)模的快速擴(kuò)張。在發(fā)展中，許多企業(yè)學(xué)習(xí)了大量先進(jìn)的管理技術(shù)，并成為了跨國(guó)公司在中國(guó)發(fā)展所尋求的重要伙伴。相當(dāng)一部分成功的中國(guó)企業(yè)已到海外資本市場(chǎng)上市，尋求在國(guó)際市場(chǎng)上的發(fā)展。尤其是在2004年里，一些中國(guó)大企業(yè)陸續(xù)在海外進(jìn)行了一系列令人矚目的重大收購(gòu)交易，在很大程度上提高了這些企業(yè)在國(guó)際上的知名度。到2004年，在財(cái)富500強(qiáng)中的中國(guó)企業(yè)已由上世紀(jì)末的3家增加到了14家。

　　然而，在與世界商業(yè)體系接軌的同時(shí)，中國(guó)最成功的本土企業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。在過去的20年中，隨著全球市場(chǎng)在諸多領(lǐng)域的形成和不斷發(fā)展，世界商業(yè)體系的結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。在信息技術(shù)和一系列環(huán)境因素的推動(dòng)下，一場(chǎng)漫及全球市場(chǎng)的商業(yè)革命應(yīng)運(yùn)而生。這場(chǎng)商業(yè)革命不但在諸多層面上改變了全球經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的組織形式，而且對(duì)中國(guó)本土大企業(yè)的趕超提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　1.爭(zhēng)論

　　我們首先需要指出，對(duì)于資本主義市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)以及發(fā)展中國(guó)家企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化中所面臨的挑戰(zhàn)，不同學(xué)派的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們持有根本不同的觀點(diǎn)。

　　1.1西方主流觀點(diǎn)

　　西方主流觀點(diǎn)認(rèn)為“完美競(jìng)爭(zhēng)模式”（perfectly competitive model ）最佳描繪了資本主義競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。所有持不同意見的都被視為特殊的“非主流”觀點(diǎn)。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家來說，如果把公司推入“全球平等競(jìng)技場(chǎng)”（global level playing field）的競(jìng)爭(zhēng)中，公司將獲得無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)趕超。主流觀點(diǎn)的中心思想是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有自我均衡的機(jī)制，而競(jìng)爭(zhēng)是資本主義的根本推動(dòng)力。如果某一公司獲得超額利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)能保證馬上會(huì)有對(duì)手進(jìn)入并分割一部分利潤(rùn)，從而削弱這一公司在市場(chǎng)上獲得的短暫優(yōu)勢(shì)。新古典主義觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)小公司之間的競(jìng)爭(zhēng)是發(fā)達(dá)國(guó)家，特別是美國(guó)，繁榮的原因。例如，費(fèi)里德曼就認(rèn)為有“一種偏見和趨勢(shì)過分強(qiáng)調(diào)大企業(yè)相對(duì)于小企業(yè)的重要性�！�…在我研究美國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程中，我越來越感到能夠?qū)⑵渥鳛榫哂懈?jìng)爭(zhēng)性對(duì)待的問題和產(chǎn)業(yè)的范圍是多么的廣泛”[1]（P120-123）。

　　主流觀點(diǎn)認(rèn)為當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模后，將出現(xiàn)強(qiáng)大的“管理負(fù)經(jīng)濟(jì)規(guī)�！保╠iseconomiesof management ）。馬歇爾在他的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中對(duì)這一觀點(diǎn)做出了經(jīng)典描述：“在這里，我們可以從森林中的樹苗們?cè)诖髽鋫兊年幱爸袏^力成長(zhǎng)的過程中得到一些啟示。很多都會(huì)在成長(zhǎng)的過程中死亡，只有少數(shù)能夠活下來：這些少數(shù)活下來的每年變得更加強(qiáng)壯，隨著高度的增加他們會(huì)獲得更多的陽(yáng)光和空氣，最終蓋過他們的鄰居。他們似乎可以永遠(yuǎn)增長(zhǎng)且變得更加強(qiáng)大。但是他們做不到。一棵樹可以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持其活力并且比其他樹長(zhǎng)的更加強(qiáng)壯；
但是早晚他們將青春不再。盡管高大的樹比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以獲得更多的陽(yáng)光和空氣，但是他們會(huì)逐漸失去活力；
然后他們一個(gè)又一個(gè)地讓位于其他雖然在體積上小一些但是充滿活力的樹……幾乎在每一個(gè)行業(yè)都會(huì)有不同的大企業(yè)出現(xiàn)然后消亡，在任何時(shí)期都會(huì)有一些企業(yè)處于上升階段而另一些企業(yè)處于下降階段”[2]（P315-316）。

　　大部分主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為兼并幾乎都是失敗的[3].這些研究通常是以對(duì)短期股東回報(bào)的分析為依據(jù)的。兼并發(fā)生的原因通常被解釋為由于公司首腦對(duì)權(quán)力和財(cái)富的追求，他們不惜損害股東的利益，通過兼并來追求自私的利益。近年來，這一論點(diǎn)獲得了新的證據(jù)，即信息技術(shù)的發(fā)展給公司性質(zhì)的極度變化創(chuàng)造了可能性。以前在一家大公司內(nèi)部進(jìn)行的活動(dòng)現(xiàn)在可以通過互聯(lián)網(wǎng)由小公司組成的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行[4].這被認(rèn)為是一種新的“后福特主義”（post-Fordism）經(jīng)濟(jì)體系的興起，它基于小公司“群落”（networks），可以在不同的時(shí)間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或合作[5][6].外包活動(dòng)的迅速發(fā)展似乎證實(shí)了這一觀點(diǎn)。如果用科斯的話來說，那就是公司的界限轉(zhuǎn)變了[7].很多研究人員認(rèn)為這些變化迎來了生產(chǎn)體系的新紀(jì)元，在這一體系中，相對(duì)于大公司來說，中小公司的作用將越來越大。大公司正在“空洞化”，迅速成為“瀕危動(dòng)物”：“大公司控制越來越大規(guī)模的現(xiàn)金流，然而它們對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的直接控制卻越來越弱，它們正變得空洞化”[8]（P147）。

　　全球市場(chǎng)的發(fā)展使人們認(rèn)為公司層面的趕超是資本主義發(fā)展的正常途徑。全球市場(chǎng)變得如此巨大，很難想像任何公司或一小批公司能主宰任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門。

　　1.2西方非主流觀點(diǎn)

　　從現(xiàn)代資本主義發(fā)展的早期，就有經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為資本主義具有內(nèi)在的集約趨勢(shì)。馬克思在《資本論》第一卷中論證了“資本集中的法則”（Laws of Centralisation of Capitals）和資本吸引資本的現(xiàn)象[9].集約的推動(dòng)力是競(jìng)爭(zhēng)本身。競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)公司通過對(duì)新的生產(chǎn)方式和對(duì)科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行大規(guī)模投資來降低生產(chǎn)成本，從而創(chuàng)造市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。20世紀(jì)70年代初期，在現(xiàn)代全球化紀(jì)元的前夜，海默預(yù)見到了如果取消對(duì)購(gòu)并的現(xiàn)有限制，世界經(jīng)濟(jì)將變得越來越像美國(guó)經(jīng)濟(jì)，即源自發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司遍布整個(gè)大陸，滲透幾乎每個(gè)角落[10].

　　馬歇爾在他的《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書中提供了一系列原因，解釋“任何種類的大公司相對(duì)于小公司”所存在的優(yōu)勢(shì)。這些原因包括在采購(gòu)、運(yùn)輸成本、營(yíng)銷、品牌、分銷、知識(shí)、人力資源以及管理方面的經(jīng)濟(jì)規(guī)模[2]（P282-284）。然而，他對(duì)“管理負(fù)經(jīng)濟(jì)規(guī)�！钡慕忉寘s只用了一個(gè)類比（即“森林中的樹木”），沒有提供任何邏輯和證據(jù)。

　　潘若思開創(chuàng)性的著作《公司發(fā)展原理》直接研究了限制公司發(fā)展的可能因素。與馬歇爾一樣，她指出了大公司的一系列優(yōu)勢(shì)。她認(rèn)為大公司享有的最重要的優(yōu)勢(shì)是“管理規(guī)�！保╩anagement economies）。潘若思總結(jié)認(rèn)為公司規(guī)模的發(fā)展在理論上是沒有極限的：“隨著時(shí)間的推移，我們發(fā)現(xiàn)沒有什么能夠阻擋企業(yè)無(wú)限期地?cái)U(kuò)張，并且如果規(guī)模效益中包括了擴(kuò)張效益，我們沒有理由假設(shè)企業(yè)會(huì)在任何時(shí)候達(dá)到能令其充分利用這些效益的規(guī)�！盵11]（P99）。

　　錢德勒對(duì)當(dāng)今高收入國(guó)家商業(yè)史的研究揭示了大型寡頭公司（Oligopoly ）在技術(shù)進(jìn)步方面所起的中心作用，而這種技術(shù)進(jìn)步又是現(xiàn)代資本主義發(fā)展的核心。他表明這些現(xiàn)代大型工業(yè)公司在它們所處的時(shí)代創(chuàng)立技術(shù)最先進(jìn)、發(fā)展最迅速的產(chǎn)業(yè)過程中起到了中心作用。這些產(chǎn)業(yè)繼而成為該國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊。這些產(chǎn)業(yè)為現(xiàn)代資本主義的發(fā)展提供了最根本的動(dòng)力[12]（P593）。錢德勒強(qiáng)調(diào)了資本主義發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)悖論：在某一特定行業(yè)公司數(shù)目下降的同時(shí)，大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)卻日趨激烈：“市場(chǎng)份額和利潤(rùn)不斷地變化，從而抑制了寡頭公司走；
向停滯和壟斷的趨勢(shì)”[13]（P31）。

　　很多以短期股東回報(bào)為主要依據(jù)的學(xué)術(shù)研究提出了購(gòu)并的非理性。另外一些研究則將分析重點(diǎn)放在購(gòu)并對(duì)企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展的影響上，這些研究則顯示了不同的結(jié)論[12][14][15][16].這些研究認(rèn)為選擇良好；
操作得當(dāng)并具有明確戰(zhàn)略目標(biāo)的購(gòu)并可以提高公司在市場(chǎng)上的地位，取得公司以前并不具備的技術(shù)，獲得稀缺人才，增加公司的品牌，使公司通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)在采購(gòu)、研發(fā)和營(yíng)銷方面長(zhǎng)期地節(jié)約成本。

　　2.全球商業(yè)革命

　　20世紀(jì)末發(fā)生的全球商業(yè)革命提供了一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)來驗(yàn)證以上爭(zhēng)論中的不同觀點(diǎn)。20世紀(jì)90年代，對(duì)公司發(fā)展的很多限制因素被取消。冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界廣大地區(qū)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開放，私有化浪潮在許多國(guó)家興起。除了幾個(gè)產(chǎn)業(yè)外，對(duì)大部分產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)購(gòu)并的限制也被取消。隨著貿(mào)易自由化步伐的加快，貿(mào)易壁壘在全球范圍內(nèi)大幅下降，促進(jìn)了國(guó)際貿(mào)易的長(zhǎng)期發(fā)展。國(guó)際資本市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張以及跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)的迅速發(fā)展加速了國(guó)際金融資本的流動(dòng)。與此同時(shí)，信息技術(shù)以及交通運(yùn)輸領(lǐng)域的迅速發(fā)展極大提高了公司在全球范圍內(nèi)集散信息、經(jīng)營(yíng)決策以及調(diào)動(dòng)資源的能力和效率。這些變化為全球并購(gòu)浪潮的興起創(chuàng)造了先決條件，從而促成了20世紀(jì)末發(fā)生的全球商業(yè)革命。

　　此次商業(yè)革命具有三大特征：一是在跨國(guó)公司重組并購(gòu)浪潮中所形成的高度產(chǎn)業(yè)集中，二是由核心公司，或者說是“系統(tǒng)集成者”（systems integrator）對(duì)其所在價(jià)值鏈所進(jìn)行的“系統(tǒng)集成”（systems integration ）的管理手段，三是在系統(tǒng)集成過程中所產(chǎn)生的對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)層面的巨大的集約壓力，即所謂的“瀑布效應(yīng)”。

　　2.1產(chǎn)業(yè)集中

　　全球商業(yè)革命見證了大規(guī)模的以資產(chǎn)重組為目的的并購(gòu)活動(dòng)。從1980年到1999年，世界并購(gòu)交易額以每年42%的速度不斷攀升，在1999年達(dá)到了2.3萬(wàn)億美元，相當(dāng)于當(dāng)年全球GDP的8%.在這20年中，世界并購(gòu)交易的總值超過了12萬(wàn)億美元，其中有四分之一的交易額來自于跨國(guó)并購(gòu)。到了2000年，跨國(guó)并購(gòu)的交易額達(dá)到了7200億美元，占據(jù)了全球當(dāng)年并購(gòu)交易額的三分之一[17].在其資產(chǎn)重組的過程中，大公司大量賣掉其“非核心業(yè)務(wù)”以發(fā)展“核心業(yè)務(wù)”。大多數(shù)大公司的目標(biāo)是維持或建立在全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。盡管這些重組活動(dòng)的劇烈程度隨著21世紀(jì)初期股市泡沫的破裂而有所減弱，但合并與購(gòu)并的進(jìn)程近年來仍在較高層次上繼續(xù)進(jìn)行。

　　此次并購(gòu)浪潮在全球眾多產(chǎn)業(yè)部門造成了史無(wú)前例的產(chǎn)業(yè)集中，并在各個(gè)領(lǐng)域形成了占有大量全球市場(chǎng)份額的領(lǐng)先公司。在80年代，許多高收入國(guó)家內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)集中程度已相當(dāng)高[18][19].然而，全球商業(yè)革命首次見證了跨越所有高收入國(guó)家的產(chǎn)業(yè)集約，這一集中過程同時(shí)也深入到了發(fā)展中國(guó)家。在21世紀(jì)初期，在全球市場(chǎng)的高附加值、高科技和／或高度品牌化的領(lǐng)域（這些領(lǐng)域主要服務(wù)于掌控世界大部分購(gòu)買力的中上收入群體）出現(xiàn)了這樣一條規(guī)律：數(shù)家巨型公司在全球范圍內(nèi)占據(jù)了高達(dá)50%的市場(chǎng)份額。粗略計(jì)算表明，世界前兩大公司分別占據(jù)著全球整個(gè)大型商用飛機(jī)市場(chǎng)份額的100%，碳酸飲料市場(chǎng)份額的70%；
世界前三大公司分別占據(jù)著全球汽輪機(jī)市場(chǎng)份額的80%以上，農(nóng)業(yè)機(jī)械市場(chǎng)份額的70%，手機(jī)市場(chǎng)份額的60%以上，液晶電視市場(chǎng)份額的50%以上；
世界前四大公司占全球電梯產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額的60%；
世界前五大企業(yè)占據(jù)著全球數(shù)字照相機(jī)市場(chǎng)份額的80%以上；
世界前六大公司占全球汽車產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額的70%以上；
世界前十大公司占全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額的50%以上。

　　2.2系統(tǒng)集成：價(jià)值鏈中的計(jì)劃與協(xié)調(diào)

　　這次全球商業(yè)革命的另一特征是，在許多產(chǎn)業(yè)部門，價(jià)值鏈的運(yùn)作已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)全面計(jì)劃性的、協(xié)調(diào)有序的活動(dòng)。在此類價(jià)值鏈的運(yùn)作中，處于中心的是系統(tǒng)集成者。這樣的核心公司一般具有幾個(gè)重要的特點(diǎn)，包括對(duì)大型新項(xiàng)目的融資能力，為保持技術(shù)的領(lǐng)先地位而對(duì)研發(fā)的大量投入的能力，全球品牌開發(fā)的能力，對(duì)最先進(jìn)信息技術(shù)的投資能力以及吸引最佳人才的能力。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，系統(tǒng)集成者在價(jià)值鏈中不斷加大的采購(gòu)力度和不斷加強(qiáng)的計(jì)劃功能使公司的界限變得非常的模糊。由各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的系統(tǒng)集成者所協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了法律上所界定的公司的范圍。公司之間的關(guān)系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了價(jià)格的關(guān)系。為了發(fā)展和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)集成者滲透到價(jià)值鏈的上下游，深入到價(jià)值鏈中其他公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，開始涉足于這些公司從長(zhǎng)期規(guī)劃到對(duì)日常生產(chǎn)和交付的周密控制中。為了保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)集成者必須考慮整個(gè)價(jià)值鏈的利益，以便在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)最大限度地降低成本。

　　如果我們不按法律所有人來定義公司，而是從有意識(shí)地對(duì)資源配置進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力上來定義的話，大公司非但沒有“空洞化”，反而擴(kuò)大了它們的規(guī)模。當(dāng)大公司“分解”時(shí)，它們對(duì)其周圍的價(jià)值鏈的調(diào)控作用卻加大了。從就業(yè)的角度來看，(點(diǎn)擊此處閱讀下一頁(yè))

　　為這些核心公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司雇傭的全職員工通常可以超過系統(tǒng)集成者自己全職員工的數(shù)量。比如說，一家雇傭10萬(wàn)—20萬(wàn)人的系統(tǒng)集成者在它的供應(yīng)商中可以有40萬(wàn)—50萬(wàn)人為它工作。從這個(gè)意義上來說，在這些核心公司周圍形成了一個(gè)受它協(xié)調(diào)的“外延公司”（external firm ）。

　　在眾多的產(chǎn)業(yè)部門中，從快速生活消費(fèi)品到飛機(jī)制造業(yè)，系統(tǒng)集成者都對(duì)其價(jià)值鏈上游和下游主要企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生了巨大的影響。系統(tǒng)集成者與其上游的一級(jí)供應(yīng)商之間的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了價(jià)格關(guān)系。來自眾多領(lǐng)域的主要一級(jí)供應(yīng)商與系統(tǒng)集成者建立了長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。這種特殊的關(guān)系通常表現(xiàn)在幾個(gè)方面：第一，主要的一級(jí)供應(yīng)商通常根據(jù)系統(tǒng)集成者的廠址規(guī)劃它們自己的廠址。第二，越來越多的同盟供應(yīng)商在系統(tǒng)集成者內(nèi)部進(jìn)行從提供數(shù)據(jù)系統(tǒng)到產(chǎn)品制造的業(yè)務(wù)活動(dòng)。第三，主要的一級(jí)供應(yīng)商在規(guī)劃研發(fā)時(shí)會(huì)仔細(xì)考慮系統(tǒng)集成者的預(yù)期，并與后者進(jìn)行緊密磋商。這樣，雖然越來越多的研發(fā)外包給了中小型公司，但價(jià)值鏈中的整體研發(fā)方向與進(jìn)程仍處于系統(tǒng)集成者的嚴(yán)密控制下。第四，供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)是在與系統(tǒng)集成者緊密協(xié)調(diào)的情況下進(jìn)行的。最后，在具體生產(chǎn)過程中，系統(tǒng)集成者將精確的產(chǎn)品規(guī)格通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)即時(shí)提供給供應(yīng)商。供應(yīng)商就生產(chǎn)與交貨時(shí)間表與系統(tǒng)集成者進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，保證所需材料及時(shí)到達(dá)，同時(shí)把系統(tǒng)集成者的庫(kù)存降到最低。

　　系統(tǒng)集成者的計(jì)劃與協(xié)調(diào)功能也延伸到了價(jià)值鏈的下游。復(fù)雜資本密集型產(chǎn)品（complexcapital goods ）的生產(chǎn)商越來越注重其產(chǎn)品的終身保養(yǎng)與維修中所產(chǎn)生的收入。新的信息技術(shù)被用來監(jiān)控使用中的機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品，及時(shí)向系統(tǒng)集成者反饋信息，從而可以制定最佳的養(yǎng)護(hù)和維修計(jì)劃。對(duì)下游企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的滲透并不限于復(fù)雜資本密集型產(chǎn)品，在消費(fèi)品領(lǐng)域，系統(tǒng)集成者與物流公司一起緊密計(jì)劃協(xié)調(diào)系統(tǒng)分銷流程，以降低分銷成本。它們與超市、主題公園、電影院、加油站和快餐店緊密協(xié)調(diào)，提高產(chǎn)品銷售技術(shù)并增加銷售網(wǎng)絡(luò)的效率。這些消費(fèi)品行業(yè)的系統(tǒng)集成者經(jīng)常在零售連鎖店有他們自己的常駐專家。

　　2.3瀑布效應(yīng)

　　此次商業(yè)革命中，產(chǎn)業(yè)集中的進(jìn)程并不只局限于系統(tǒng)集成者這一層面。公司通過同時(shí)購(gòu)并核心業(yè)務(wù)和剝離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行的整合過程正在高速向整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈擴(kuò)展。在各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門，擁有強(qiáng)大技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力的系統(tǒng)集成者們?cè)谄浔姸嗟墓��?yīng)商中積極物色佼佼者，通過“產(chǎn)業(yè)計(jì)劃”（industrial planning ）的形式選擇可以和他們?cè)谌�球范圍�?nèi)協(xié)作的聯(lián)盟供應(yīng)商，因此出現(xiàn)了“瀑布效應(yīng)”（cascade effect）：給全球系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的一級(jí)供應(yīng)商受到來自系統(tǒng)集成者的壓力，進(jìn)行購(gòu)并，發(fā)展其在全球價(jià)值鏈中的領(lǐng)先地位。這些一級(jí)供應(yīng)商們同時(shí)通過同樣的產(chǎn)業(yè)計(jì)劃方式將這種變革的壓力傳遞給他們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。瀑布效應(yīng)的結(jié)果是在全球范圍內(nèi)，在各個(gè)層次和領(lǐng)域給系統(tǒng)集成者提供商品和服務(wù)的諸多產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)了高速的集中過程。

　　3.瀑布效應(yīng)：航空工業(yè)與飲料產(chǎn)業(yè)的實(shí)例

　　本章將從微觀層面描述兩大不同產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈：航空工業(yè)與飲料產(chǎn)業(yè)。目的是使讀者更深入地了解系統(tǒng)集成者和其周圍的價(jià)值鏈的集約過程。一家大型客機(jī)的價(jià)格超過2億美元，而一罐可口可樂卻只有一美元。然而，“瀑布效應(yīng)”卻在這兩個(gè)截然不同的產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中產(chǎn)生了相同的作用。

　　3.1航空工業(yè)

　　在20世紀(jì)60年代晚期，美國(guó)的民用飛機(jī)生產(chǎn)商就只剩下了三家：波音、麥道和洛克希德。對(duì)其他兩家公司來說，來自波音的競(jìng)爭(zhēng)壓力是巨大的。90年代中期，洛克希德已停止生產(chǎn)三星型飛機(jī)，而麥道的民機(jī)部門則陷入了巨大的財(cái)務(wù)困難中。1997年，在美國(guó)國(guó)防部的首肯下，波音與麥道進(jìn)行了開創(chuàng)性的合并。合并之后，波音在世界在役的商業(yè)飛機(jī)中占有了五分之四以上的份額。從20世紀(jì)50年代至70年代，歐洲還有數(shù)家公司具備生產(chǎn)大型（以當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)而言）噴氣式飛機(jī)的能力（注：它們包括英國(guó)的德。哈維爾蘭得（de Havilland）生產(chǎn)的慧星號(hào)（Comet ），維克爾斯公司（Vickers ）生產(chǎn)的VC10型（VC10），霍克。西得列公司（HawkerSiddeley）生產(chǎn)的三叉戟（Trident ）和BAC 生產(chǎn)的BAC111型（BAC111）；
西德生產(chǎn)的VFW614型（VFW614）；
法國(guó)生產(chǎn)的卡拉維樂（Caravelle ）；
荷蘭生產(chǎn)的霍克（Fokker）。）。到了20世紀(jì)60年代末，它們顯然很難與波音進(jìn)行抗?fàn)帯?970年，法國(guó)和德國(guó)決定聯(lián)手打造一家歐洲的大型民用飛機(jī)制造企業(yè)來挑戰(zhàn)波音公司在全球飛機(jī)制造業(yè)的統(tǒng)治地位。這樣做的另一個(gè)目的就是在歐洲保留下一批高科技航空工業(yè)供應(yīng)商。隨后，英國(guó)和西班牙也加入了這一聯(lián)合體。毫無(wú)疑問，沒有各個(gè)政府的大力支持，空中客車將根本無(wú)法建立起來。到了21世紀(jì)初，空中客車在大型民機(jī)的銷售方面趕超過了波音�，F(xiàn)在兩家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入白熱化階段。它們對(duì)未來全球航空業(yè)對(duì)民機(jī)的需求有各自的看法和展望。波音公司已經(jīng)把對(duì)未來的賭注投在了中型遠(yuǎn)程客機(jī)波音787（“夢(mèng)幻客機(jī)”）上，而空中客車則將未來押寶在其新型研制的超大型客機(jī)A380上。在空中客車屹然崛起的同時(shí)，一度非常強(qiáng)大的蘇聯(lián)民用客機(jī)工業(yè)卻轟然倒塌。前蘇聯(lián)的民用航空工業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)，曾經(jīng)生產(chǎn)出數(shù)千架噴氣客機(jī)，假以體制改革，或許可以向西方大型公司進(jìn)行挑戰(zhàn)。如今，該工業(yè)處于廢墟中。由此，對(duì)全球大型民機(jī)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)演變成了波音與空中客車之間異常激烈的雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)。

　　現(xiàn)代飛機(jī)和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)極其復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素是整合整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)從而制造最終產(chǎn)品的能力。如今航空工業(yè)的系統(tǒng)集成者們已不再將主要精力放在零部件的直接制造上，它們更注重的是對(duì)整條供應(yīng)鏈的計(jì)劃和協(xié)調(diào)。據(jù)報(bào)道，航空終端產(chǎn)品價(jià)值的60%-80%來自其供應(yīng)商[20]（P18）。今天，航空工業(yè)的系統(tǒng)集成者們（民用飛機(jī)的設(shè)計(jì)和組裝者以及制造軍用飛機(jī)的主要承包商）大量投入信息技術(shù)，將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)緊緊地整合在自己的周圍，進(jìn)行即時(shí)的、詳細(xì)的信息交流。在飛機(jī)主要系統(tǒng)零部件部門，波音與空客各自根據(jù)其嚴(yán)格的技術(shù)與商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)選擇了少量的優(yōu)選供應(yīng)商。這兩家系統(tǒng)集成者在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中積極地改造各自供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，以減少供應(yīng)商的數(shù)量，并培植大型的次級(jí)系統(tǒng)集成者。這可以說是系統(tǒng)集成者通過選擇和培育優(yōu)選供應(yīng)商在企業(yè)層面實(shí)施的一種產(chǎn)業(yè)政策。它們深層次地滲透入供應(yīng)鏈中，通過密切協(xié)調(diào)和詳細(xì)規(guī)劃，使它們各自周圍的供應(yīng)系統(tǒng)成了一個(gè)名副其實(shí)的外延公司。

　　來自系統(tǒng)集成者的巨大壓力導(dǎo)致了全球航空零部件工業(yè)結(jié)構(gòu)上的重大調(diào)整。為了達(dá)到系統(tǒng)集成者的要求，主要零部件供應(yīng)商本身必須大量投資于研發(fā)，增加規(guī)模以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本。一股強(qiáng)大的集約趨勢(shì)正在全球航空工業(yè)生產(chǎn)鏈的每個(gè)層次形成。一批大型次級(jí)系統(tǒng)集成者（subsystems integrator ）通過不斷地購(gòu)并核心業(yè)務(wù)以及不斷地剝離非核心業(yè)務(wù)來優(yōu)化資產(chǎn)組合，并已建立或加強(qiáng)了它們?cè)谝幌盗袠I(yè)務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)能力。

　　在當(dāng)今的飛機(jī)制造價(jià)值鏈中，所有大型次級(jí)系統(tǒng)以及關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)已被幾家寡頭公司所占領(lǐng)。在客機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)方面，三家跨國(guó)公司：通用電氣（GE）、勞斯萊斯（RollsRoyce ）和普惠（Pratt &Whitney ），占領(lǐng)了全球所有的市場(chǎng)。英宇航（BAE ）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并生產(chǎn)所有空中客車機(jī)族的機(jī)翼�；裟峋S爾公司（Honeywell ）將為A380和B787生產(chǎn)所有的核心機(jī)載電子系統(tǒng)。古德里奇公司（Goodrich）和斯奈克瑪公司（Snecma）將為A380和B787生產(chǎn)所有的起降系統(tǒng)。史密斯工業(yè)集團(tuán)（Smith Industries）將為A380和B787生產(chǎn)所有的起落架控制系統(tǒng)以及襟翼和板條的制動(dòng)和控制系統(tǒng)。羅克韋爾-柯林斯公司（Rockwell Collins）將為A380供應(yīng)通訊和導(dǎo)航傳感器系統(tǒng)，為B787供應(yīng)飛行員控制系統(tǒng)。古德里奇公司和斯奈克瑪公司占有全球大型客機(jī)剎車系統(tǒng)市場(chǎng)份額的四分之三。古德里奇公司將為B787生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)外罩、燃料數(shù)量指示系統(tǒng)、燃料管理軟件及射頻傳感系統(tǒng)。米其林（Michilin）、固特異（Goodyear）和普林司通（Bridgetone）是世界上唯一能生產(chǎn)大型客機(jī)輪胎的三家公司。圣戈班（Saint-Gobain）是空中客車唯一的玻璃供應(yīng)商。美國(guó)鋁業(yè)公司（Alcoa ）和加拿大鋁業(yè)公司（Alcan ）壟斷了世界上絕大部分飛機(jī)裝配用鋁的市場(chǎng)份額。

　　在飛機(jī)制造業(yè)的價(jià)值鏈中，就連小型次級(jí)系統(tǒng)部件也都被一批小一些的次級(jí)系統(tǒng)集成者所占領(lǐng)。舉例來說，波音的所有機(jī)上盥洗室都是由日本JAMCO 株式會(huì)社（Jamco ）供應(yīng)的。拉畢納爾（Labinal ）將為A380和B787提供絕大部分的機(jī)用電線。幾乎所有的大型客機(jī)的煙火警報(bào)器都是由麥及特（Meggitt ）一家公司生產(chǎn)的。大型客機(jī)上絕大多數(shù)的座位都是由瑞卡羅（Recaro）和B/E 航空（B/E Aerospace ）兩家公司生產(chǎn)的。

　　大型航空項(xiàng)目，如空客380、波音787和聯(lián)合攻擊機(jī)的生產(chǎn)周期有可能將長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。在這些巨型飛機(jī)制造計(jì)劃背后的數(shù)百家供應(yīng)商構(gòu)成了未來幾十年內(nèi)世界航空工業(yè)的核心。但是在這些項(xiàng)目供應(yīng)鏈的任何一個(gè)高附加值層面上，沒有一家供應(yīng)商是來自發(fā)展中國(guó)家的本土企業(yè)。一旦相關(guān)的飛機(jī)制造計(jì)劃選定好了固定的供應(yīng)商，則新來者很難取代已有的供應(yīng)商。這些聯(lián)盟供應(yīng)商通過對(duì)研發(fā)有選擇性的大量投入來開發(fā)系統(tǒng)集成者特需的技術(shù)。他們對(duì)航空制造技術(shù)的發(fā)展方向有很深刻的理解。他們獲益于通過多年來為特定航空項(xiàng)目供應(yīng)而積累起來的規(guī)模效應(yīng)，并且在生產(chǎn)給定產(chǎn)品方面積累了無(wú)價(jià)的豐富經(jīng)驗(yàn)。他們已經(jīng)與客戶建立了長(zhǎng)期的、相互信任的伙伴關(guān)系。以上這些因素都造成了在航空制造業(yè)的價(jià)值鏈中強(qiáng)大的“鎖定”效應(yīng)。因此，來自發(fā)展中國(guó)家的本土企業(yè)要想進(jìn)入世界領(lǐng)先系統(tǒng)集成商的供應(yīng)鏈并在“全球平等競(jìng)技場(chǎng)”上同供應(yīng)鏈中強(qiáng)大的供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)將是極端困難的一件事。

　　3.2飲料業(yè)

　　自20世紀(jì)80年代以來，全球飲料業(yè)進(jìn)行了高速的產(chǎn)業(yè)集約。在碳酸飲料行業(yè)，僅兩家公司就占有了全球三分之二的市場(chǎng)份額。在定義較廣的非酒精飲料行業(yè)，僅五家公司就占有了全球二分之一的市場(chǎng)份額。啤酒行業(yè)雖然集中程度稍低一些，但產(chǎn)業(yè)集約的趨勢(shì)也已很明顯，出現(xiàn)了類似安海思。布希（Anheuser-Busch），薩伯。米勒（SAB Miller），英博公司（Inbev）的大型跨國(guó)公司。同時(shí)，與飲料業(yè)密切相關(guān)的食品業(yè)也進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)集約，出現(xiàn)了類似雀巢（Nestle）、聯(lián)合利華（Unilever）、和沙。拉。李（Sara Lee）的大型跨國(guó)公司。飲料業(yè)與食品業(yè)正共同受到來自于如沃爾瑪、麥德龍、家樂福和特易購(gòu)（Tesco ）等新興巨型零售公司在價(jià)格、服務(wù)以及產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的巨大壓力。

　　世界領(lǐng)先的飲料公司在原材料采購(gòu)和服務(wù)方面的巨大支出給其供應(yīng)鏈的集約帶來了巨大的壓力�！捌俨夹�應(yīng)”推動(dòng)了飲料業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的集約浪潮。

　　全球生活消費(fèi)品包裝業(yè)年產(chǎn)值高達(dá)3000億美元。世界十大包裝公司在不同的領(lǐng)域分別占有了40%-80%的全球市場(chǎng)份額。世界領(lǐng)先的飲料公司對(duì)包裝供應(yīng)商的要求涉及到減輕包裝重量、提高安全性能、延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命以及設(shè)計(jì)更誘人的外形。由包括鋁、鋼、PET （塑料）在內(nèi)的原材料供應(yīng)商和機(jī)械供應(yīng)商也為包裝技術(shù)的進(jìn)步作出了貢獻(xiàn)。世界領(lǐng)先的飲料公司在其整個(gè)價(jià)值鏈的技術(shù)進(jìn)步的進(jìn)程中發(fā)揮著“系統(tǒng)集成者”的作用。在這個(gè)過程中，它們引導(dǎo)和培育了供應(yīng)鏈中每個(gè)重要環(huán)節(jié)的結(jié)構(gòu)變化，以確保領(lǐng)先的供應(yīng)商們有足夠的規(guī)模來滿足其嚴(yán)格的要求。

　　每年全球飲料易拉罐的消耗量超過2000億只。80年代晚期，世界金屬罐產(chǎn)業(yè)開始迅速集約，到現(xiàn)在三家公司（Ball，Crown和Rexam ）作為全球行業(yè)的領(lǐng)先者脫穎而出。它們占有了整個(gè)歐美市場(chǎng)90%的份額，并正在迅速向發(fā)展中國(guó)家擴(kuò)張。作為鋁材和鋼材的主要用戶，金屬罐行業(yè)向鋁業(yè)和鋼鐵業(yè)施加了巨大的壓力，促使它們加快技術(shù)進(jìn)步，提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低產(chǎn)品成本。在全球商業(yè)革命時(shí)期，除了飲料業(yè)之外，其他加工金屬的主要用戶也加快了整合的步伐，特別是汽車、航空（鋁）、建筑和家庭耐用品業(yè)（鋼材）。如同飲料業(yè)一樣，它們也不斷給制造商們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、成本以及技術(shù)進(jìn)步方面施加強(qiáng)大壓力，(點(diǎn)擊此處閱讀下一頁(yè))

　　促使鋼鐵和鋁材兩大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行集約�，F(xiàn)在，僅美國(guó)鋁業(yè)和加拿大鋁業(yè)兩家公司就占據(jù)了全球鋁產(chǎn)量（按重量）的五分之二以上。而在技術(shù)含量較高的飲料業(yè)專用鋁材領(lǐng)域，這兩家的市場(chǎng)份額就更高了。近年來，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)先后發(fā)生了數(shù)起巨大的兼并。領(lǐng)先的鋼鐵公司開始將精力集中在為全球客戶所生產(chǎn)的高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品上。現(xiàn)在世界前10大鋼鐵企業(yè)占據(jù)了全球鋼鐵行業(yè)銷售收入總額的大約五分之三[21].

　　玻璃瓶是啤酒的主要包裝形式。盡管近年來其比例略有降低，玻璃瓶至今仍是軟飲料包裝的主要方式之一，特別是在發(fā)展中國(guó)家。經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代連續(xù)的兼并與收購(gòu)之后，玻璃瓶行業(yè)已變得高度集中。目前兩家巨型跨國(guó)公司（Owens-Illinois與圣戈班）占據(jù)了全球玻璃瓶總產(chǎn)量的三分之二。

　　PET 瓶開發(fā)于20世紀(jì)60年代晚期，隨即成為軟飲料業(yè)最重要的基本包裝形式。近年來，該行業(yè)已經(jīng)變得越來越集中。至2003年，除了自產(chǎn)自消的那部分，全球前四大公司包攬了北美和歐洲PET 瓶產(chǎn)量的三分之二。PET 瓶行業(yè)的許多技術(shù)進(jìn)步都是通過專業(yè)機(jī)器制造商來實(shí)現(xiàn)的，他們生產(chǎn)兩種不同類型的機(jī)器，即預(yù)成型設(shè)備以及將預(yù)成型產(chǎn)品“吹”成成品瓶的設(shè)備。這些領(lǐng)域都被專業(yè)高技術(shù)公司壟斷著。僅Husky 公司一家就占據(jù)著全球大容量PET 預(yù)成型設(shè)備大約四分之三的市場(chǎng)份額，而另外一家專業(yè)公司西得爾（Sidel ）幾乎壟斷了世界領(lǐng)先飲料企業(yè)對(duì)高級(jí)吹制設(shè)備的采購(gòu)。

　　在飲料灌裝設(shè)備行業(yè)，高附加值、高科技部分的全球市場(chǎng)被兩家公司（KHS 和Krone ）基本控制。這兩家公司所生產(chǎn)的高速飲料灌裝生產(chǎn)線在全球市場(chǎng)的占有率高達(dá)90%.世界的領(lǐng)先飲料公司幾乎全部從這兩家公司購(gòu)買機(jī)械設(shè)備，因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品可靠性高、運(yùn)營(yíng)成本低、速度快、灌裝深度更穩(wěn)定、對(duì)瓶身和產(chǎn)品的損壞度也更低。這兩家公司每年在研發(fā)上都有很高的投入。

　　廣告與營(yíng)銷是飲料業(yè)價(jià)值鏈中的另一重要環(huán)節(jié)。隨著廣告商的客戶們?cè)谌�球的擴(kuò)張，廣告行業(yè)見證了大規(guī)模的兼并和收購(gòu)。全球前十大廣告客戶平均在廣告上的開支為每年20億—30億美元。它們的支出在廣告商與營(yíng)銷商們的收入中占有很高的比例。此外，廣告商們又必須與像新聞集團(tuán)、時(shí)代華納、維爾康姆和迪斯尼這樣的巨型媒體帝國(guó)打交道，從它們那里爭(zhēng)取傳播渠道。于是，廣告與傳播業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了兩極分化：一方面，行業(yè)中出現(xiàn)了數(shù)家超級(jí)大公司；
另一方面，行業(yè)中仍存在著一大批小型公司。2001年，位居世界前四名的廣告與傳播公司（WPP ，Omnicom，Interpublic，and Publicis ）幾乎占據(jù)了全球廣告總收入的五分之三。

　　無(wú)論是直接購(gòu)買或是間接通過第三方物流供應(yīng)商購(gòu)買，世界領(lǐng)先的飲料公司都是卡車的最大買主之一。它們擁有龐大的卡車隊(duì)伍，有的多達(dá)幾十萬(wàn)輛。世界領(lǐng)先的卡車制造商承受著全球客戶對(duì)降低成本以及技術(shù)進(jìn)步方面的巨大壓力，迫使它們進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，提高采購(gòu)量，降低它們自身供應(yīng)鏈的成本。它們的供應(yīng)鏈包括卡車配件供應(yīng)商（發(fā)動(dòng)機(jī)、剎車系統(tǒng)、輪胎、排氣系統(tǒng)、座位、信息和通風(fēng)系統(tǒng)）和材料供應(yīng)商（鋼、鋁、塑料）。更大的規(guī)模也能使它們通過范圍經(jīng)濟(jì)更快地取得技術(shù)進(jìn)步，從而為用戶提供更高的可靠性，低燃料成本、更高的安全性，更有效地達(dá)到環(huán)保要求的能力。20世紀(jì)80年代以來，卡車制造產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了高度集約化過程。到90年代后期，按銷售數(shù)量計(jì)算，位居世界前五名的制造商占有了全球卡車銷售量的二分之一。但是如果按銷售價(jià)值計(jì)算，它們所占的份額就會(huì)更大，因?yàn)檫@些世界領(lǐng)先的卡車公司更注重于生產(chǎn)技術(shù)含量更高的車輛。2003年，行業(yè)領(lǐng)先者戴姆勒—克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）僅卡車部分的收入就達(dá)359億美元，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到10.8億美元，在研發(fā)上的投入達(dá)13億美元。

　　資料來源：金融時(shí)報(bào)，2004年5月27日；
世界銀行《世界發(fā)展報(bào)告1998、2002》；
財(cái)富雜志，2004年7月26日《英國(guó)貿(mào)工部研發(fā)排行榜2003》。

　　注：（1）中國(guó)=14，印度=4，巴西=3，俄國(guó)=3，墨西哥=1，馬來西亞=1，委內(nèi)瑞拉=1，泰國(guó)=1.

　�。�2）俄國(guó)=7，中國(guó)=4，印度=3，墨西哥=3，巴西=2.

　　4.中國(guó)本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)趕超所面臨的挑戰(zhàn)

　　西方主流的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為發(fā)展中國(guó)家應(yīng)向全球競(jìng)爭(zhēng)實(shí)行全面開放，這樣會(huì)給發(fā)展中國(guó)家的本土公司趕超高收入國(guó)家的公司提供廣泛的機(jī)會(huì)。這一觀點(diǎn)的基礎(chǔ)是他們相信在資本主義競(jìng)爭(zhēng)中的大公司的發(fā)展規(guī)模是有限的。他們認(rèn)為通過迫使小公司與大公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，弱者可以向強(qiáng)者學(xué)習(xí)、模仿強(qiáng)者并超過強(qiáng)者。事實(shí)上，20世紀(jì)末的全球產(chǎn)業(yè)革命見證了史無(wú)前例的產(chǎn)業(yè)集約。全球商業(yè)體系的“制高點(diǎn)”幾乎全部被來自高收入國(guó)家的公司所占領(lǐng)。這對(duì)中國(guó)的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策制定者們來說是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在21世紀(jì)初期，高收入國(guó)家只有世界15%的人口，而來自這些國(guó)家的企業(yè)占《財(cái)富500強(qiáng)》的94%（以銷售額排名），占《金融時(shí)報(bào)500強(qiáng)》的96%（以市值排名），占全球研發(fā)投入700強(qiáng)的幾乎100%（參見列表1）。在全球前100大品牌中沒有一家公司來自中低收入國(guó)家[22].這是描述全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分布的很重要的一系列指標(biāo)數(shù)字。在全球化的進(jìn)程中，來自發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)將如何與源于高收入國(guó)家的實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)成了發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策中最棘手的問題之一。

　　然而，中國(guó)以及其他發(fā)展中國(guó)家的本土企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)比表面看起來要嚴(yán)峻得多。產(chǎn)業(yè)集約最顯而易見的部分是擁有強(qiáng)大技術(shù)或品牌的著名公司，它們是價(jià)值鏈的“系統(tǒng)集成者”或“組織頭腦”。系統(tǒng)集成者層面的產(chǎn)業(yè)高度集中只是看得見的“冰山”一角。同樣重要的是表面上看不見的、“冰山”在水下部分的變化，那就是發(fā)生在價(jià)值鏈其余部分的集約過程。隨著系統(tǒng)集成者們?cè)谌�球市�?chǎng)中鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，它們給整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)┘恿司薮髩毫�，從而降低成本并激發(fā)技術(shù)進(jìn)步。由于瀑布效應(yīng)的作用，除了在系統(tǒng)集成者層面的產(chǎn)業(yè)高度集中，產(chǎn)業(yè)集約也在價(jià)值鏈中高附加值的部分中快速地進(jìn)行著。因此，全球價(jià)值鏈中高附加值的部分也正被源于發(fā)達(dá)國(guó)家的公司所占領(lǐng)。

　　本文論述了兩個(gè)完全不同的產(chǎn)業(yè)，即航空和飲料產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。文中顯示這兩個(gè)行業(yè)有著驚人的相似之處，即系統(tǒng)集成者激發(fā)了整個(gè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的全面轉(zhuǎn)變。作為加入供應(yīng)鏈的條件，每一個(gè)供應(yīng)商都必須努力達(dá)到源于系統(tǒng)集成者的嚴(yán)格要求。因此，供應(yīng)鏈的每個(gè)層次都發(fā)生了以降低成本和提高服務(wù)和創(chuàng)新能力為主要目的產(chǎn)業(yè)集約。這一“瀑布效應(yīng)”對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)具有深遠(yuǎn)的影響。這意味著發(fā)展中國(guó)家的公司所面臨的挑戰(zhàn)比表面看來的更艱難，他們不僅面臨著要趕超系統(tǒng)集成者的巨大困難（這只是看得見的“冰山”一角），而且要趕超供應(yīng)鏈中每個(gè)層面的強(qiáng)大供應(yīng)商也是異常艱巨的（即隱藏在水面下的、看不見的“冰山”部分）。

　　在21世紀(jì)的黎明，由“瀑布效應(yīng)”所產(chǎn)生的在各個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)集約給正在步入全球化競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)和政策制定者們提出了全面挑戰(zhàn)。

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　　彼得·諾蘭，劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院教授，北京大學(xué)中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心高級(jí)顧問；

　　張瑾，劉春航，北京大學(xué)中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心，北京100871

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