以輪崗活化公司人事管理

　　根據(jù)HBA智庫的定義，輪崗又稱職務(wù)輪換(Job Rotation)，是指企業(yè)有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。輪崗對活化公司人事管理具有很高的重性。
　　2009年恰好碰上全球經(jīng)濟(jì)不景氣，許多公司都利用此一契機(jī)，進(jìn)行公司改革，我也刻意主導(dǎo)幾項公司人事輪崗案，首先由HR全面盤點公司人事狀態(tài)，并要求各事業(yè)單位主管提出可輪崗的人員，由人事部門一一評估，進(jìn)行職位輪崗，以活化公司人事管理。我們執(zhí)行輪崗作業(yè)有幾項原則：
　　1，解決人員超編原則。部門因為外在環(huán)境改變或業(yè)務(wù)緊縮，人員有超編現(xiàn)象，應(yīng)將剩余人員由冷點調(diào)動到熱點，以最大程度發(fā)揮人力資源，避免人力的閑置。
　　2，解決崗位過長原則。部分員工在同一崗位已經(jīng)工作好幾年，對于每天工作行禮如儀，缺乏熱情與創(chuàng)新，應(yīng)給予調(diào)動，讓他們有機(jī)會在新的工作領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)。
　　3，解決新崗缺人原則。公司有些新設(shè)部門，是屬于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)模式，不容易由外邊引進(jìn)人才，優(yōu)先考慮從公司現(xiàn)有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才中調(diào)動，除了解決新部門缺人問題外，提供人才新的挑戰(zhàn)與歷練機(jī)會，是最具建設(shè)性的輪崗安排。
　　4，加快潛力人才成長原則。具有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人才，應(yīng)給予特別輪崗，讓他有機(jī)會歷練各項重要職位，發(fā)展不同崗位技能，以儲備公司未來管理職位的需求。
　　從企業(yè)發(fā)展和HR管理來看，公司為何需要有輪崗制度?一般有以下幾種原因：
　　
　　公司因業(yè)務(wù)穩(wěn)定，組織容易出現(xiàn)老化現(xiàn)象
　　
　　一個員工在同一職位工作超過三年，劉名項工作流程都已經(jīng)駕輕就熟，需要挑戰(zhàn)和新鮮感才能保持活力。長期在一個職位上任職，很容易缺乏對工作的熱情，也很難為工作注入創(chuàng)新的元素。每天的工作只是為了填滿八個小時的工作時間，長久下來甚至?xí)�對工作產(chǎn)生倦怠感，進(jìn)而萌生去意，這會增加公司的人事成本。根據(jù)不同的職務(wù)，一般工作的學(xué)習(xí)曲線由一年到五年不等，知識性的工作則至少需要2～3年的學(xué)習(xí)曲線，當(dāng)學(xué)習(xí)曲線趨于水平時候，同一工作很難再提供學(xué)習(xí)成長的機(jī)會。適時的調(diào)整工作職位，讓員工重新開始另一個學(xué)習(xí)曲線，這樣可以最大程度確保員工對工作的熱情。
　　
　　公司拓展新市場、新事業(yè)。需要征調(diào)優(yōu)秀人才
　　
　　公司為了發(fā)展要不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如開展新業(yè)務(wù)項目或新興區(qū)域，可是往往因為無法迅速找到適當(dāng)人才，而耽誤了商機(jī)，由公司在現(xiàn)有組織中征調(diào)優(yōu)秀人才，是最快的方法。研華在設(shè)立海外分公司時候，都是由現(xiàn)有組織內(nèi)選派具有創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)秀人才擔(dān)任，可是這種外派的工作，優(yōu)秀人才往往不愿意前往，因為這些工作需要背井離鄉(xiāng)，到一個陌生的國度，語言溝通與文化適應(yīng)都是莫大的挑戰(zhàn)。因此，公司需要有一套制度來保障這些愿意為公司拓展新事業(yè)犧牲冒險的員工，平時就需要培養(yǎng)儲備足夠的人才，才能應(yīng)付公司發(fā)展的需要。
　　解決人事瓶頸的困境
　　
　　有時一個表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕人才，在一個主管資深的部門工作太久，會逐漸有被卡住的感覺，這時候更高一層的主管或HR若不及早發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，主動調(diào)整其崗位，年輕的優(yōu)秀人才可能會沒有耐心而離去。處理這樣的情形有兩種方式，一是將這類優(yōu)秀年輕人才調(diào)動到另一位能力強(qiáng)的主管之下，給予新的任務(wù)，讓他有新的學(xué)習(xí)對象；二是如果這位年輕的人才具有更上一層樓的潛力，可以將大部門拆分成兩個部門，讓他帶一個小團(tuán)隊，獨立于資深的主管團(tuán)隊之外，讓人事管道暢通。這樣安排不但可以讓組織扁平化，還可以不斷挖掘新的管理人才，避免因為組織老化，年輕^晉升的通道受阻。
　　
　　培養(yǎng)各個關(guān)鍵崗位的儲備人選
　　
　　公司發(fā)展過程中，每每因為某些關(guān)鍵職位異動，而對公司造成損失甚至危機(jī)，這是因為平時沒有為關(guān)鍵職位儲備“備位”人選。外資企業(yè)平時就重視職位輪崗，一有重要人事異動，幾乎都可以在幾周之內(nèi)由內(nèi)部或其他海外分公司，調(diào)動適當(dāng)人選填補(bǔ)，完成一系列的人事調(diào)整，不會出現(xiàn)人事斷層或危機(jī)，每一次組織調(diào)整反而是公司進(jìn)步上臺階的機(jī)會。
　　有時候策略性的輪崗就是為各個關(guān)鍵性職位準(zhǔn)備“備位人選”，這樣的備位入選可以是同一個部門的副主管，也可以是其他不同職能部門的主管，也可能是高階主管的幕僚，如總經(jīng)理特別助理或特別顧問。有時候由外部招攬進(jìn)公司的人才，可能一時無適當(dāng)?shù)穆毼豢梢园仓茫�或是怕立即安置進(jìn)組織造成排斥現(xiàn)象，這時候先安置為幕僚性質(zhì)職位，用來過渡與培養(yǎng)，尤其是對于高階主管職位。
　　
　　減少人才因職業(yè)倦怠增加人事流動成本
　　
　　職業(yè)倦怠是造成^員流動的原因之一，而人員流動對于公司來說，增加了刊登招聘廣告和獵頭服務(wù)費(fèi)用以及新員工培訓(xùn)等費(fèi)用，同時也因為這個職位的不連續(xù)性而造成損失。輪崗制度可以有效避免這種情況的發(fā)生，有利于對人力資源進(jìn)行有效地優(yōu)化配置。
　　
　　避免形成山頭文化
　　
　　一個員工長期在一個崗位上工作，可能會對資源造成壟斷，或形成獨特的部門管理文化，與其他部門形成隔閡，尤其是主管類的職務(wù)。而一旦這個員工離職，就可能會對公司造成較大的損失。有些公司對于分公司主管都有任期制的規(guī)定，并有定期稽核制度，就是要防止個別主管抗拒總部的情況發(fā)生，制度性的定期輪崗，可以有效避免“諸侯各自為政”的局面。
　　保持每年10％的流動率，并引進(jìn)外界新的人才，可以刺激組織的活力，對公司而言是健康的：高于10％則組織不穩(wěn)定，無法形成有效率的運(yùn)作：低于10名則組織太過于穩(wěn)定，也不利公司的發(fā)展。
　　一股人都不喜歡變化，因為變化會產(chǎn)生不安全感，員工一般也會排斥甚至抗拒工作輪崗，究其原因，有如下幾項：
　　其一、害怕新的職務(wù)不能勝任。公司應(yīng)該有健全的輪崗管理制度，明確告訴員工輪崗制度的正面意義。對于成功的輪崗個案，要對員工廣為宣傳，形成相關(guān)的企業(yè)文化。應(yīng)該賦予主管對于輪崗員工的管理責(zé)任，HR部門也應(yīng)主動追蹤輪崗?fù)�仁在新職位上的適應(yīng)情況，適時的給予協(xié)助，讓輪崗員工有足夠的信心在新的職位上任職。
　　其二、不愿意冒險，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任。有些員工從根本上排斥輪崗，主要基于他們不想接受挑戰(zhàn)，只想安逸的做目前很熟悉的工作，他們也不想再學(xué)習(xí)新的事物，更不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。針對這類的員工，也不必要勉強(qiáng)他們輪崗，只要他們能夠每天將規(guī)定的工作做好，對公司還是有貢獻(xiàn)的。越是底層的工作，這種現(xiàn)象越多。
　　其三、個人有其他想法。有些員工在公司提出輪崗要求時候，先會找一些理由拒絕，之后可能會提出離職要求，因為其實他早就有些想法，準(zhǔn)備離開公司，當(dāng)你提出輪崗構(gòu)想時，他自己會衡量并加速他的個人決定。透過輪崗還可以考驗員工對公司的忠誠度。

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