秦曉十年,如何重塑了招商局_招商局董事長秦曉

　　秦曉簡介 　　 1975年畢業(yè)于山西礦業(yè)學(xué)院機械工程系，1983年于中國礦業(yè)大學(xué)獲經(jīng)濟管理碩士。自1976年先后在煤炭部、石油部工作，1986年加入中國國際信托投資公司，1995年4月至2000年7月任中國國際信托投資公司總經(jīng)理；其間還擔(dān)任中信實業(yè)銀行董事長、亞洲衛(wèi)星公司董事長，2000年7月任中信公司副董事長。2001年調(diào)任招商局集團董事長，2010年8月退休
　　
　　2010年的國慶節(jié)，秦曉終于可以享受一下他退休以來的第一個黃金假期。這也是一個重要的人生梳理時刻。
　　2010年8月下旬，秦曉因到退休年齡辭去招商局集團董事長職務(wù)，傅育寧接任，隨后秦又辭去下屬子公司招商銀行董事長職務(wù)，徹底告別招商局集團。
　　十年招商局，秦曉創(chuàng)造了顯著的價值，但也留下了不少遺憾。那些解決的與沒有解決的問題，將成為一個個重要的歷史符號。
　　
　　“集團管控”的先行者
　　――強力打造集團“價值鏈”
　　“秦曉在招商局集團內(nèi)部推動并著力實施‘集團管控’，整整比國務(wù)院國資委2006年提出通過集團管控方式增強央企控制力早了4年甚至更長�！痹�供職于招商局、熟知招商局集團歷史的人士郭冰（化名）告訴記者。
　　作為成立于1950年以前的駐港四大中資企業(yè)之一，招商局集團有著100多年的歷史，集團下屬控股或參股了無數(shù)公司，業(yè)務(wù)鏈駁雜冗長。
　　秦曉2001年到任之初，意識到了由此導(dǎo)致的企業(yè)戰(zhàn)略方向上的問題，并總結(jié)為，“陣線過長、中心產(chǎn)業(yè)不突出、盈利能力不強”， “負債比高，現(xiàn)金流量有缺口”等等問題。
　　秦曉對招商局集團展開了大刀闊斧的改革，出售友聯(lián)銀行償還債務(wù)，同時確定了招商局的三大核心產(chǎn)業(yè)：即交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)。
　　郭冰告訴記者：“如果說出售港中旅、招商石化是在剝離集團三大板塊之外的業(yè)務(wù)，那么，出售其作為發(fā)起人股東的平安保險，打造招商銀行以‘銀行股’而非‘全金融平臺’上市，就深刻體現(xiàn)了秦曉集團掌控的內(nèi)涵。”
　　出身中信體系的秦曉，素來對打造統(tǒng)一的金融平臺有著夢寐以求的理想，作為中信實業(yè)銀行原董事長，15年中信生涯，最典型的貢獻是籌劃了中信金融控股的建立。但為何在招商局集團，反倒不支持招商銀行的大金融平臺概念，并將其帶有明顯的品牌標(biāo)志的平安保險賣掉呢？
　　按照秦曉的解釋是:“我們能主導(dǎo)它，它就是我們的主營，我們不能主導(dǎo)它，它就不是我們的主營�！睂τ诋�(dāng)年招商銀行的上市規(guī)劃，秦曉認為：“全金融平臺不確定性太大”，而對于平安保險，則認為“話語權(quán)不夠大�！�
　　對于這樣的思路和策略，北京華夏基石管理咨詢有限公司高級合伙人王棟告訴記者：“對企業(yè)集團來說，集團管控就是要努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)�！�
　　秦曉的思維即如此，將集團的戰(zhàn)略不斷滲透到下屬子公司的具體實踐中，知情人士就指出，招商銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展就來自于秦曉總部管控型的戰(zhàn)略推動。
　　按照集團管控的理念，一般會包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、運營管控三種模式，管控模式不同意味著治理方式不同，集團對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。但在秦曉掌控的招商局集團，且不說對全資子公司從財務(wù)、人事上集中管控，哪怕對那些已股份化的公司，一旦不能通過董事會掌控其走向，也會當(dāng)機立斷將其邊緣化并伺機“棄子”。這就是秦曉的管控理念。
　　在這種理念指導(dǎo)下，秦曉在招商局的十年，其財務(wù)狀況發(fā)生了巨大變化：總資產(chǎn)由496億元增長到2683億元，母公司凈資產(chǎn)由107億元增長到720億元，年利潤總額由12.91億元增長到178.52億元。連續(xù)在國資委的業(yè)績考核中被評為A級中央企業(yè)。
　　
　　超前把握“商業(yè)環(huán)境”
　　――形成公司對“財務(wù)”、“數(shù)據(jù)指標(biāo)”的敏感文化
　　“作為一個長期在大型企業(yè)和金融機構(gòu)工作的管理者，我的關(guān)注點從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟逐步擴展到社會問題及相關(guān)的制度和價值。在思想認識上我也走過了信仰――困惑――獨立思考――不斷尋求真理的路徑�！边@是秦曉于7月19日應(yīng)清華大學(xué)之邀，在經(jīng)濟管理學(xué)院2010年畢業(yè)典禮上所作的演講。
　　應(yīng)該說，“從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟逐步擴展到社會問題及相關(guān)的制度和價值”體現(xiàn)了秦曉由企業(yè)管理者，向社會學(xué)家、知識分子的轉(zhuǎn)型，但同時，也透視出了秦曉作為企業(yè)管理者時的思維模式。
　　來自招商局內(nèi)部的人士告訴記者：“在我們看來，秦曉不僅是企業(yè)的管理者，更像經(jīng)濟學(xué)家，我們的同事大都對其充滿敬畏之情�！�
　　秦曉在任十年，招商局集團在經(jīng)濟學(xué)規(guī)律的指導(dǎo)之下走出了一條先行者的創(chuàng)新之路。
　　“當(dāng)年，作為招商局集團下屬子公司的物流集團，盈利能力并不強。但秦曉卻極力扶持物流板塊。在他看來，伴隨中國制造業(yè)越來越強大的背景，物流作為中介力量將不可忽視，是培育中的潛力巨大的產(chǎn)業(yè)�！� 知情人士蘭明（化名）向記者講述了他了解的一個典型案例。
　　作為經(jīng)濟學(xué)家的秦曉看到這一未來的產(chǎn)業(yè)前景，同時作為企業(yè)管理者的他也迅速將其付諸實踐，“2007年中旬，物流集團由招商局集團的二級子公司升級為直管一級子公司。要知道，作為招商局集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊主業(yè)的招商地產(chǎn)也還是二級子公司�！�
　　“我記得在2007－2008年的財務(wù)規(guī)劃中，各個板塊的資金投入都進行了削減，唯獨物流集團30多億元的資金計劃如數(shù)批出�！�
　　秦曉對商業(yè)環(huán)境的先知先覺最終在國家層面得到驗證，在2009年中國推出的“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”中，物流業(yè)即作為國家產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的重中之重。
　　在招商局集團的中高層中，普遍對財務(wù)數(shù)據(jù)、各項指標(biāo)非常敏感，即使在非財務(wù)部門的會議或報告中，你都能感受到這種嚴格的實證性的、定量的分析方式。
　　典型的例子是，在招商局集團作為戰(zhàn)略投資人參股中外運時，戰(zhàn)略研究部門幾乎窮盡了所有的估值方法，對中外運的財務(wù)、資本運作進行價值估算，最終得出買還是不買，買多少、如何買的結(jié)論。
　　“事實上，這種市場化的運作風(fēng)格與其他大央企濃厚的行政風(fēng)格形成鮮明對比。而在招商局的高層中，幾乎無一例外地都擁有極強的理論背景，而且國際化形象鮮明，對外談判幾乎是不用翻譯的�！�
　　
　　難以跨越的“鴻溝”
　　――產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合留給了傅育寧
　　直到秦曉離任前幾年，秦仍在對其同事進行諄諄教誨與殷殷期冀，即“要在合適時機不斷增持招商銀行的股權(quán)”。
　　在秦曉看來，“招商局集團雖已是招商銀行的大股東，但是要想在戰(zhàn)略上對招商銀行進行掌控，集團有必要持有更多股份甚至要絕對控股�！�
　　而對招商銀行進行戰(zhàn)略掌控的背后，秦曉沒能講出來的愿望是希望實現(xiàn)集團內(nèi)部金融板塊與實業(yè)板塊的有力結(jié)合，并最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
　　然而，直到目前為止，集團雖然主業(yè)清晰，但是金融板塊與實業(yè)板塊之間仍有一道難以逾越的鴻溝，銀行除了對實業(yè)能提供一些信貸上的優(yōu)惠之外，在更廣泛的價值鏈上還很難實現(xiàn)整合與再造。
　　“這當(dāng)然與商業(yè)環(huán)境有關(guān)，中國不像國外，持股比較分散，在中國，通常一個公司前幾大股東相加的股份就能超越大股東，或使得大股東地位不保，或話語權(quán)受限，國美奪權(quán)案已為現(xiàn)代上市公司提供了典型案例，而秦曉要想實現(xiàn)對控股公司的戰(zhàn)略掌控，進而實現(xiàn)對三大核心產(chǎn)業(yè)鏈的價值再造，十年時間還稍顯太短。”
　　擁有英國劍橋大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位的秦曉應(yīng)該深知，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合有令人難以想象的價值，但這個命題在招商局集團的實踐，秦曉不得不留給了繼任者傅育寧。
　�。�10月11日《中國經(jīng)營報》，作者為該報記者）

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