打造責(zé)任價(jià)值鏈|價(jià)值鏈的概念

　　責(zé)任所系，商機(jī)所在 　　 　　2008年被視為中國企業(yè)社會(huì)責(zé)任元年――汶川大地震放大了中國企業(yè)的社會(huì)責(zé)任這一話題，同時(shí)也讓更多的企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性。
　　遺憾的是，更多時(shí)候企業(yè)社會(huì)責(zé)任被認(rèn)為服務(wù)于企業(yè)品牌。事實(shí)上，我們也見到不少企業(yè)其相關(guān)的社會(huì)責(zé)任部依舊掛靠在企業(yè)品牌或公關(guān)部門之下。這些常見的社會(huì)責(zé)任行為都帶有一定的防御性色彩，比如公司慈善活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等。
　　當(dāng)然，企業(yè)是以盈利為目的的社會(huì)組織，通過諸多社會(huì)責(zé)任活動(dòng)進(jìn)行企業(yè)品牌、產(chǎn)品的推廣本無可厚非，將社會(huì)責(zé)任與企業(yè)品牌掛靠并非一種錯(cuò)誤，而是一種企業(yè)的戰(zhàn)略短視。事實(shí)上，在信息透明的公民社會(huì)的商業(yè)語境之下，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不僅僅是簡單的品牌形象的提升，更是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。所謂“責(zé)任所系，商機(jī)所在”。
　　一些雄心勃勃的公司認(rèn)為，如果能在這場關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的游戲中領(lǐng)先一步，那么不僅能夠提升企業(yè)的形象，甚至還能獲取市場競爭優(yōu)勢。這也是時(shí)下企業(yè)社會(huì)責(zé)任最難以把握的一個(gè)層面，即強(qiáng)調(diào)主動(dòng)把握甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)以產(chǎn)生價(jià)值。
　　用通俗的話來講，企業(yè)社會(huì)責(zé)任往往是去做一件“好事”，但這件“好事”并不必然同時(shí)也是一筆“好生意”，做得不好甚至還會(huì)適得其反。邁克爾?波特和馬克?克雷默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章說，如果采用戰(zhàn)略的方式，企業(yè)社會(huì)責(zé)任可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一部分。這正是CEO們夢寐以求的東西。他們迫切希望將企業(yè)社會(huì)責(zé)任嵌入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之中，使之成為公司DNA的組成部分，以影響公司各個(gè)方面的決策。然而，按照波特的說法，雖然對企業(yè)社會(huì)責(zé)任的興趣急劇增加，但多數(shù)情況下這仍然“太不集中，太隨意，往往和公司業(yè)務(wù)沒有實(shí)際聯(lián)系”。
　　那么，怎樣才能讓“好事”與公司業(yè)務(wù)進(jìn)行無縫對接，讓它同時(shí)也變成一筆“好生意”呢?永業(yè)集團(tuán)將企業(yè)戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的做法可以帶來一些啟示。
　　
　　立足三農(nóng)
　　
　　“責(zé)任所系，商機(jī)所在”意味著企業(yè)將社會(huì)責(zé)任與企業(yè)商業(yè)模式的結(jié)合，這既需要企業(yè)將自身商業(yè)模式與社會(huì)責(zé)任的無縫對接，也需要企業(yè)在戰(zhàn)略高度，將自身的資源、能力以及產(chǎn)品、服務(wù)組合與社會(huì)責(zé)任的匹配。這樣意味著，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不是簡單的慈善捐助，也不是盆景式的口號宣傳，而是將自身在客戶價(jià)值主張、盈利模式與社會(huì)責(zé)任的完美匹配。
　　與商業(yè)模式一樣，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任(或公益)模式同樣需要一個(gè)邏輯合理的模式運(yùn)行。其社會(huì)責(zé)任模式可以歸納到三個(gè)維度：首先，一個(gè)社會(huì)責(zé)任模式必須有獨(dú)特的公共價(jià)值主張。正如一個(gè)商業(yè)模式能不能成功，首先取決于它是否滿足或創(chuàng)造了一種普遍存在但又被大大忽視的需求，一種社會(huì)責(zé)任公益模式能否成功，同樣取決于它能否在顯性的公共需求之外發(fā)現(xiàn)巨大的隱性需求。其次，一個(gè)社會(huì)責(zé)任公益模式是否成功還需要與這種價(jià)值主張契合而適配的自身資源和能力。在公益實(shí)踐中獲得“核心競爭力”。最后，此模式還必須考慮到其項(xiàng)目的可持續(xù)性以及可延展性。
　　事實(shí)上，相比較其他產(chǎn)業(yè)而言，農(nóng)業(yè)有著其特殊的性質(zhì)。永業(yè)集團(tuán)總裁程坦表示，在創(chuàng)業(yè)最初階段，本世紀(jì)之初“三農(nóng)問題”成為國內(nèi)熱議的問題，永業(yè)也意識到了“農(nóng)業(yè)不好做”，它不僅是整個(gè)經(jīng)濟(jì)構(gòu)架的基礎(chǔ)，同時(shí)也是國內(nèi)最為重要的政治問題之一。當(dāng)然，在看到“三農(nóng)問題”的同時(shí)，永業(yè)也敏感地意識到了這可能是最大的商機(jī)�！安还芙�(jīng)濟(jì)如何，人們始終是要吃飯的，食品、菜籃子始終都是朝陽產(chǎn)業(yè)”。
　　“以往的企業(yè)總是把社會(huì)責(zé)任看作錦上添花的東西，而沒有把它作為企業(yè)戰(zhàn)略�！背烫贡硎�，“我們認(rèn)為，企業(yè)其實(shí)可以將社會(huì)責(zé)任與企業(yè)盈利結(jié)合起來。”
　　正如經(jīng)營之神稻盛和夫所言，“自利利他是宇宙的基本法則，也是百年基業(yè)的唯一途徑”。利己便是企業(yè)盈利，那么對于農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，該如何“利他”，而“他”又是誰呢?
　　從價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈而言，“他”意味著你的經(jīng)銷商以及目標(biāo)消費(fèi)人群，但作為相對特殊的農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，“他”還包括了企業(yè)的“間接消費(fèi)者”――即食品使用者，農(nóng)產(chǎn)品的最終消費(fèi)者。也就是說，一方面永業(yè)要保證農(nóng)民與經(jīng)銷商的創(chuàng)富增收，企業(yè)的盈利，同時(shí)也要保證消費(fèi)者的利益。在食品安全問題日益嚴(yán)峻的今天，一些消費(fèi)者“談食色變”，對于永業(yè)而言，在決定進(jìn)入農(nóng)業(yè)之后，同時(shí)也需要通過以企業(yè)的身份介入并推動(dòng)國家食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。
　　那么，永業(yè)該如何構(gòu)建其“有責(zé)任的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”，如何在企業(yè)盈利的同時(shí)，兼顧經(jīng)銷商、農(nóng)業(yè)從業(yè)者以及大眾消費(fèi)者的利益呢?
　　
　　產(chǎn)品+服務(wù)增值
　　
　　與其他產(chǎn)業(yè)的營銷模式不同，對于農(nóng)業(yè)而言，農(nóng)民更注重實(shí)際效果，這也相應(yīng)地需要企業(yè)在營銷方面做出更多的努力。為了讓目標(biāo)客戶能夠更放心地選擇高科技永業(yè)生命素產(chǎn)品，永業(yè)獨(dú)創(chuàng)了“眼見為實(shí)，逆向營銷”的藍(lán)海營銷策略。
　　永業(yè)集團(tuán)總裁程坦告訴我們，“按照科學(xué)統(tǒng)計(jì)，使用永業(yè)生命素產(chǎn)品的農(nóng)作物基本上能夠增產(chǎn)10％～30％，當(dāng)然，不同農(nóng)作物的增產(chǎn)幅度是不同的。永業(yè)科學(xué)院始終致力于積極開發(fā)針對不同農(nóng)作物的全產(chǎn)業(yè)鏈科技產(chǎn)品。”
　　為了積極打造“責(zé)任價(jià)值鏈”，永業(yè)將企業(yè)公益與商業(yè)模式融合在一起形成了“3+1”戰(zhàn)略模式�！�3+1”中間的“1”是指永業(yè)的核心高科技產(chǎn)品永業(yè)生命素�！�3”是指農(nóng)民、經(jīng)銷商以及零售終端即永業(yè)科技服務(wù)站。
　　顯而易見，對于農(nóng)民而言，這一模式中的價(jià)值主張便是，提高農(nóng)作物的產(chǎn)量，進(jìn)而增加農(nóng)民收入。程坦表示，“根據(jù)統(tǒng)計(jì)，農(nóng)戶經(jīng)過科學(xué)使用永業(yè)生命素產(chǎn)品，基本上能夠?qū)崿F(xiàn)投入1塊錢的產(chǎn)品，便能夠達(dá)到多增加10塊錢的收入。永業(yè)生命素對于農(nóng)民而言，達(dá)到增值效果不僅是產(chǎn)量方面的，更能夠保障農(nóng)產(chǎn)品提前掛果，并相應(yīng)地延遲下掛期。也就是說，永業(yè)生命素能夠延長農(nóng)作物的生命周期。”
　　
　　價(jià)值延伸
　　
　　2010年，永業(yè)集團(tuán)與清華大學(xué)合作開設(shè)了兩期為期兩周的總裁培訓(xùn)班，旨在與經(jīng)銷商一起，共同學(xué)習(xí)，共同提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，并且?guī)椭�他們與永業(yè)一起成長。程坦說：“與以往企業(yè)與經(jīng)銷商的簡單買賣關(guān)系不同，我們更希望是一種更加深度的合作關(guān)系。我們在組織構(gòu)架方面，更是將經(jīng)銷商看作我們的員工，享受著與我們員工一樣的福利與待遇。”
　　永業(yè)如此看重與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，一方面源于永業(yè)的戰(zhàn)略定位，而更為現(xiàn)實(shí)的原因則在于，對于農(nóng)業(yè)經(jīng)銷的特殊性要求。馬爾科姆?格拉德威爾在《引爆點(diǎn)》一書中認(rèn)為，制造流行的三法則是：個(gè)別人物法則、附著力因素以及環(huán)境威力法則，其中個(gè)別人物法則中，商品的產(chǎn)銷需要“關(guān)鍵聯(lián)系人”，或類似“消費(fèi)顧問”的角色在廠家與消費(fèi)者之間建立起某種溝通的橋梁。而在農(nóng)業(yè)經(jīng)銷方面，經(jīng)銷商則是“個(gè)別人物法則中的關(guān)鍵聯(lián)系人”，他們更多時(shí)候，除了扮演著經(jīng)銷角色，更是企業(yè)與用戶之間的溝通橋梁。這也就是為什么，一方面永業(yè)將經(jīng)銷商的位置提升到“管理平臺(tái)”，為他們提供員工享受的福利待遇，而另一方面，永業(yè)對于其建立在全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊的科技服務(wù)站也有著嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅需要他們具有一定的管理基礎(chǔ)，更需要有著不可或缺的服務(wù)意識以及農(nóng)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。
　　永業(yè)集團(tuán)總裁程坦說，“農(nóng)資經(jīng)銷渠道為王，我們希望永業(yè)的管理平臺(tái)不僅僅是為其他企業(yè)提供重要的面向農(nóng)村市場經(jīng)銷渠道，更希望它也能夠?yàn)檗r(nóng)民提供科技致富的一個(gè)教育平臺(tái)”。
　　除了經(jīng)銷商、經(jīng)銷渠道的價(jià)值延伸，永業(yè)還將通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”的形式將企業(yè)在商業(yè)模式以及社會(huì)責(zé)任模式上的價(jià)值擴(kuò)大，延伸到更為廣闊的受眾市場與消費(fèi)群體。真正打通從18億畝耕地到幾億張餐桌之間的“高速公路”，不僅實(shí)現(xiàn)為農(nóng)民送財(cái)富還要為城市消費(fèi)者送健康。在食品安全問題日益嚴(yán)重的時(shí)期，通過企業(yè)自身的資源與能力，為消費(fèi)者提供更為可靠而安全放心的食品。
　　NBA(美國職業(yè)籃球聯(lián)賽)有一句名言，“永遠(yuǎn)不要低估一顆冠軍的心”。永業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值延伸方面志向不小。程坦分析說：“永業(yè)的商業(yè)模式是比較完整的。現(xiàn)在我們已經(jīng)將企業(yè)自上而下的資源去路打通了――從永業(yè)生命素到經(jīng)銷商再到農(nóng)民。接下來我們將這條產(chǎn)業(yè)鏈的回路也要打通，這不僅體現(xiàn)在企業(yè)的商業(yè)利潤上，更體現(xiàn)在企業(yè)社會(huì)公益價(jià)值上的延展與擴(kuò)大�！�

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