[我國傳媒集團(tuán)的發(fā)展模式與體制創(chuàng)新] 新視界傳媒模式

　　 【摘要】本文認(rèn)為,我國傳媒集團(tuán)現(xiàn)有三種發(fā)展模式:系列化發(fā)展模式、一體化發(fā)展模式、多元化發(fā)展模式。但要真正形成具有規(guī)模效應(yīng)和國際競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)勢(shì)傳媒集團(tuán),還需要進(jìn)行資本運(yùn)營體制的創(chuàng)新、傳媒集團(tuán)內(nèi)部管理體制的創(chuàng)新、傳媒集團(tuán)經(jīng)營體制的創(chuàng)新。
　　【關(guān)鍵詞】傳媒集團(tuán) 模式 現(xiàn)代企業(yè)制度
　　
　　自20世紀(jì)90年代以來,中國傳媒領(lǐng)域不斷深化改革,促使我國新聞媒體向集團(tuán)化方向發(fā)展并逐步與國際市場(chǎng)接軌。1996年1月,《廣州日?qǐng)?bào)》成功組建了報(bào)業(yè)集團(tuán)――廣州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán),它的成立意味著中國傳媒集團(tuán)化的序幕正式拉開。隨后有一批報(bào)業(yè)集團(tuán)相繼成立,如“羊城晚報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)”、“南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)”、“新民文匯報(bào)業(yè)集團(tuán)”等。與此同時(shí),出版集團(tuán)、發(fā)行集團(tuán)和廣電集團(tuán)也在各自的領(lǐng)域里相繼成立了傳媒集團(tuán),2001年,中國廣播影視集團(tuán)成立,它由中央電視臺(tái)、中央人民廣播電臺(tái)、中國電影公司等六家國內(nèi)重量級(jí)電子傳媒組建而成,總資產(chǎn)達(dá)到216億元。
　　
　　一、我國傳媒集團(tuán)的發(fā)展模式
　　
　　傳媒集團(tuán)化作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,是國際傳媒發(fā)展的一種普遍戰(zhàn)略,已成為國際傳媒發(fā)展的一大趨勢(shì)。我國傳媒集團(tuán)的迅速組建,一方面適應(yīng)了全球化傳播語境下媒介發(fā)展的戰(zhàn)略需要,有助于增強(qiáng)我國傳媒的國際競(jìng)爭(zhēng)力,贏得國際話語權(quán);另一方面也有助于促進(jìn)我國傳媒產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展,使規(guī)模不斷壯大,從而與國際傳媒發(fā)展的趨勢(shì)接軌并培養(yǎng)出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前就我國傳媒集團(tuán)的發(fā)展模式,根據(jù)資源整合的程度可以分為三種模式,即系列化、一體化和多元化。
　　(一)系列化發(fā)展模式。這是我國傳媒集團(tuán)化發(fā)展所采用的一般形式。系列化是指在同一傳媒層次上實(shí)現(xiàn)的平面組合,比如報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營一份主報(bào),旗下分為若干系列子報(bào),廣電集團(tuán)包含若干系列頻道等。我國傳媒集團(tuán)的組建,大多數(shù)都采用這種模式,其中比較典型的傳媒集團(tuán)有:《北京青年報(bào)》、新華日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)等。比如《北京青年報(bào)》旗下報(bào)刊包括《北京青年周刊》《北京少年報(bào)》《中學(xué)時(shí)事報(bào)》《北京科技報(bào)》《法制晚報(bào)》和一張英文報(bào)紙《Beijing Today》等。新華日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)則將《江蘇經(jīng)濟(jì)報(bào)》《經(jīng)貿(mào)導(dǎo)報(bào)》《黨的生活》等報(bào)刊納入懷中,將《新聞通訊》《每日橋報(bào)》分別更名為《傳媒觀察》《南京晨報(bào)》,并創(chuàng)辦了《星傳媒周刊》等。
　　系列化模式的優(yōu)勢(shì)在于,一方面有利于形成相對(duì)專業(yè)化的壟斷市場(chǎng),使傳媒集團(tuán)能夠利用旗下的各種傳媒在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造優(yōu)勢(shì);另一方面也有利于傳媒集團(tuán)專業(yè)資源的開發(fā)和市場(chǎng)的分析調(diào)查。此外,由于集團(tuán)內(nèi)部元素的整合與協(xié)調(diào),避免了市場(chǎng)定位的重復(fù)。但是,系列化模式終歸是一種傳媒集團(tuán)發(fā)展的初級(jí)形式,最大的問題是,由于組建集團(tuán)的傳媒屬于同種傳媒類別,其資源的規(guī)�；�利用效率較低。另外,單一的傳媒層次也不利于擴(kuò)大傳媒市場(chǎng)和社會(huì)影響力。
　　(二)一體化發(fā)展模式。這種模式也是我國傳媒集團(tuán)發(fā)展采用較多的一種模式。一體化是指在不同傳媒層次上的立體組合,包括廣播、電視、報(bào)紙、雜志、出版社以及網(wǎng)絡(luò)等在內(nèi)的多種傳媒形式聯(lián)合起來組建的傳媒集團(tuán)。一體化模式基本上有兩種形式:第一是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)擴(kuò)張,比如出版商向報(bào)紙、雜志行業(yè)的滲透,廣播電視節(jié)目?jī)?nèi)容提供商投資廣播有線電視網(wǎng)絡(luò)等。第二是傳媒產(chǎn)業(yè)鏈中的上游環(huán)節(jié)向下游環(huán)節(jié)拓展,如報(bào)紙、雜志的出版商向其發(fā)行行業(yè)擴(kuò)張,廣播有線電視網(wǎng)絡(luò)向電視節(jié)目制作公司擴(kuò)張等。
　　這種模式最大的好處在于它充分考慮到了在傳媒產(chǎn)業(yè)不同層次上各類傳媒充分利用市場(chǎng)資源的特性,形成不同層次上分享傳媒市場(chǎng)資源的規(guī)模效應(yīng)。一體化的發(fā)展模式較之系列化的發(fā)展模式在資源利用效率,在管理成本的節(jié)省以及傳播影響力的增強(qiáng)等方面,有著后者無法比擬的優(yōu)越性,因?yàn)檫@種運(yùn)營模式能使傳媒層次中的各個(gè)傳媒都獲得利益。
　　(三)多元化發(fā)展模式。這種模式是傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一種創(chuàng)新形式。多元化模式的內(nèi)涵是指?jìng)髅郊瘓F(tuán)所涉及的行業(yè)已經(jīng)不僅僅是媒介行業(yè)自身,而是在跨行業(yè)的范圍內(nèi)尋找和鏈接有利于自己發(fā)展的資源并整合成為一個(gè)集團(tuán)。比如,南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)除了報(bào)業(yè)之外,還擁有許多經(jīng)濟(jì)實(shí)體:南方廣告有限公司、南方報(bào)刊發(fā)行總公司、南美彩印有限公司、讀者服務(wù)公司、中外文化傳播中心、南方物業(yè)管理公司、南方房地產(chǎn)公司、南方貿(mào)易公司、南方新發(fā)展顧問公司、南方汽車修理廠等等。又如《家庭》雜志,創(chuàng)辦了《家庭》系列刊《孩子》和《風(fēng)韻》,并先后成立了佳成廣告公司和佳境報(bào)刊發(fā)行公司和大家庭實(shí)業(yè)股份有限公司。此外,還投資經(jīng)營酒店、學(xué)校等,籌備創(chuàng)辦家庭出版社,以投資合作形式進(jìn)入電視領(lǐng)域,利用現(xiàn)有品牌和實(shí)力投資經(jīng)營音像公司等等。
　　在目前我國傳媒集團(tuán)的這三種發(fā)展模式中,第一種模式是占主導(dǎo)地位。我國目前傳媒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)都比較單一,報(bào)業(yè)集團(tuán)還只是經(jīng)營報(bào)紙,廣電集團(tuán)主要還立足于電視臺(tái)和廣播電臺(tái),傳媒集團(tuán)內(nèi)部元素之間的整合程度還
　　很低。這種單一經(jīng)營媒介的方式,無疑削弱了我國傳媒集團(tuán)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的能力。
　　
　　二、我國傳媒集團(tuán)的體制創(chuàng)新
　　
　　從當(dāng)前我國傳媒集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境來看,壟斷經(jīng)營、條塊分割和地區(qū)封鎖是制約我國傳媒集團(tuán)迅速發(fā)展的瓶頸。我國傳媒集團(tuán)的組建基本上是以行政方式,按照同業(yè)、同區(qū)域范圍組建的。這種組建方式不僅使傳媒集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍得不到及時(shí)擴(kuò)展,而且始終受到行業(yè)范圍和區(qū)域空間的限制而難以發(fā)展壯大,最終將會(huì)導(dǎo)致我國傳媒集團(tuán)化程度低,競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。另外,我國傳媒集團(tuán)的運(yùn)行體制走的是“事業(yè)體制、企業(yè)運(yùn)營”,這種社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的過渡性體制形態(tài)讓傳媒集團(tuán)的集團(tuán)化運(yùn)作在財(cái)務(wù)管理、投融資合作、建立規(guī)范的激勵(lì)和約束機(jī)制等方面都難以邁開實(shí)質(zhì)性的步伐。
　　因此,我們應(yīng)該從實(shí)際出發(fā),不斷解放思想,大膽借鑒國際大型傳媒集團(tuán)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)新傳媒集團(tuán)發(fā)展的體制模式,并盡快打破制約我國傳媒集團(tuán)發(fā)展的瓶頸,以增強(qiáng)發(fā)展的動(dòng)力和活力,實(shí)現(xiàn)增長方式和體制模式的轉(zhuǎn)變,形成一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國的傳媒集團(tuán),讓它們?cè)谖覈鴤髅轿幕�產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化市場(chǎng)的戰(zhàn)略性投資和文化產(chǎn)業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略等方面發(fā)揮積極作用。
　　體制創(chuàng)新說到底就是一種“規(guī)制再造”。通過“規(guī)制再造”建立現(xiàn)代企業(yè)制度,創(chuàng)立一種新的傳媒集團(tuán)發(fā)展的運(yùn)作體制,在產(chǎn)業(yè)化道路上真正能做大做強(qiáng)�！耙�(guī)制再造”的關(guān)鍵就是激活傳媒集團(tuán)的內(nèi)在活力,發(fā)揮其潛在的創(chuàng)造力�！耙�(guī)制再造”可以從以下幾個(gè)方面著手:
　　第一,資本運(yùn)營體制的創(chuàng)新。涉及資本的進(jìn)入、重組、流動(dòng)、轉(zhuǎn)移、增值、收益等一套市場(chǎng)化體制。因?yàn)閭髅郊瘓F(tuán)是按照市場(chǎng)規(guī)律來運(yùn)作的,就必然會(huì)導(dǎo)致資本的介入,意味著必須為資本的規(guī)�；�運(yùn)作提供必要的體制空間。國際傳媒集團(tuán)發(fā)展壯大的歷程已給了我們啟示,我國傳媒集團(tuán)要生存和發(fā)展,最佳途徑莫過于利用資本市場(chǎng),運(yùn)用資本運(yùn)營手段來籌措資本,加速擴(kuò)張,增強(qiáng)實(shí)力,以迎接國際傳媒集團(tuán)日益臨近的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。
　　在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)的擠壓下流出的大量閑置資本急需尋找可能獲得高額回報(bào)的投資領(lǐng)域,而傳媒集團(tuán)作為高技術(shù)、重裝備的產(chǎn)業(yè)集團(tuán),在規(guī)�；�的發(fā)展過程中也急需資本的支持。資本運(yùn)營能夠有效推動(dòng)傳媒集團(tuán)的內(nèi)部改造和外部擴(kuò)張,在盤活資本的基礎(chǔ)上,擴(kuò)大投融資渠道,吸納集團(tuán)內(nèi)外資金,改善投資結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量是壯大集團(tuán)的整體實(shí)力的有效途徑。
　　第二,傳媒集團(tuán)內(nèi)部管理體制創(chuàng)新。主要涉及人事制度、財(cái)務(wù)制度、分配制度改革。傳媒集團(tuán)的運(yùn)作具有高風(fēng)險(xiǎn)、高智力、高回報(bào)的特點(diǎn),它既蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī),又需要資本投入和專業(yè)化的經(jīng)營管理。
　　管理就是保障,管理能夠出效益。斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授費(fèi)弗認(rèn)為,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來源不一定是科技、專利權(quán)、產(chǎn)品素質(zhì)和策略性定位等而是優(yōu)勢(shì)人才和有效的管理人力資源①。因此傳媒集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在于媒介專業(yè)人才的儲(chǔ)備與有效管理上。傳媒集團(tuán)內(nèi)部管理體制創(chuàng)新,堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平,留得住人才,并能夠激發(fā)出他們的創(chuàng)造力,生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力的商品,增強(qiáng)自身的發(fā)展后勁。這就需要改變過去傳媒領(lǐng)域政事不分、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分、高度行政化的管理模式,實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、合理化和高效化。
　　第三,傳媒集團(tuán)經(jīng)營體制創(chuàng)新。目前我國傳媒集團(tuán)經(jīng)營范圍比較單一,經(jīng)營的主要收入大都依賴廣告。這種經(jīng)營體制無疑不利于傳媒集團(tuán)的發(fā)展壯大。默多克的新聞集團(tuán)除了擁有《泰晤士報(bào)》《南華早報(bào)》等100多家大小報(bào)外,還收購了美國大都會(huì)媒體公司,組建福克斯傳播網(wǎng),并在倫敦設(shè)立天空新聞?lì)l道等,擁有《紐約時(shí)報(bào)》《國際先驅(qū)論壇報(bào)》的紐約時(shí)報(bào)集團(tuán),還擁有日?qǐng)?bào)26家、周刊9家、雜志17家、電視臺(tái)5個(gè)、無線電臺(tái)2個(gè)②。鑒于此,我國傳媒集團(tuán)的發(fā)展要從單一的經(jīng)營體制逐漸發(fā)展成為多元化的靈活經(jīng)營體制。通過各種經(jīng)營渠道來吸收營養(yǎng),將自己做大做強(qiáng)而變成一支具有國際戰(zhàn)斗力的航母?jìng)髅郊瘓F(tuán)。■
　　
　　注釋
　　 ① 邵培仁 劉強(qiáng)著.《媒介經(jīng)營管理學(xué)》[M].1998:156。
　�、� 黃必烈.《世紀(jì)初中國傳媒業(yè)與資本市場(chǎng):政策與機(jī)會(huì)》[J].現(xiàn)代傳播,2003(3):89。
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　　(作者:佘洪:成都體育學(xué)院 2007級(jí)體育新聞碩士研究生;管成云:云南師范大學(xué) 2007級(jí)新聞學(xué)碩士研究生)

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