退伍軍人每月發(fā)1200元 [外企盛行“中國風(fēng)”]

　　月餅?zāi)昴瓿裕�今年大不同�?006年中秋的月餅市場上，哈根達(dá)斯冰淇淋月餅如一朵盛開的奇葩，為平淡的節(jié)日市場平添了幾分新鮮的色彩�？谖都冋�的冰淇淋“餡”外裹上或白或黑的巧克力包衣，形似月餅又不流俗于傳統(tǒng)工藝的冰淇淋月餅一經(jīng)推出，便成為時尚人士追逐的熱品。
　　依循中國的傳統(tǒng)習(xí)俗，結(jié)合自身的核心產(chǎn)品，哈根達(dá)斯以一款極具人情味和民俗風(fēng)的冰淇淋月餅，攜著節(jié)日的濃情，成功走進(jìn)中國的千家萬戶。它的問世，立即拉近了貴族般的哈根達(dá)斯與中國尋常百姓的情感距離，為其今后更大范圍地拓展中國市場打下了堅實的群眾基礎(chǔ)。
　　哈根達(dá)斯巧借我國傳統(tǒng)中秋食品概念，開拓中國市場的成功經(jīng)驗說明，入鄉(xiāng)隨俗，已成為進(jìn)入中國的外資們深入中國市場的“武功”秘笈。
　　回顧我國改革開放政策實施20多年來，外資企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱辛探索后，迎來蓬勃的發(fā)展勢頭。它們的成功不僅是憑借其先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、科學(xué)的管理方法和雄厚的經(jīng)濟(jì)實力，而且有賴于它們依據(jù)中國國情所采取的靈活的在華策略。
　　
　　投資區(qū)域調(diào)整
　　
　　
　　眾所周知，任何國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)命運(yùn)都與國家的經(jīng)濟(jì)政策息息相關(guān)，國家的政府導(dǎo)向、政策指令直接影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向。特別是依賴國家優(yōu)惠政策吸納的在華投資外商，更加關(guān)注和重視中國政府的政策取向，以期更好地利用優(yōu)惠政策，獲得在華投資的利益最大化。
　　1999年6月19日，江澤民同志在西安向全國發(fā)出實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略的號召，正式啟動西部大開發(fā)戰(zhàn)略。
　　在《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中，國家明確提出鼓勵外商投向交通、能源、農(nóng)林牧、環(huán)保、礦產(chǎn)資源開發(fā)、旅游資源開發(fā)等領(lǐng)域。外商投資西部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)目錄中的項目，可以享受進(jìn)口設(shè)備、技術(shù)免征關(guān)稅和進(jìn)口環(huán)節(jié)增值稅優(yōu)惠和放寬有關(guān)股權(quán)限制等政策；同時，西安、成都、昆明、貴陽開發(fā)區(qū)被列為國家級開發(fā)區(qū)，外資企業(yè)在這些國家級開發(fā)區(qū)投資可以享受沿海經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的各項稅收優(yōu)惠政策。
　　在中國政府的大力推動下，到西部淘金的外資不斷涌入。世界500強(qiáng)中的可口可樂、麥當(dāng)勞、家樂福等食品飲料和商業(yè)零售領(lǐng)域的世界知名企業(yè)，在有近3億人口的中國西部市場已建立起相當(dāng)可觀的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。美國聯(lián)合技術(shù)公司、瑞典ABB集團(tuán)、日本神戶制鋼所等在成都、重慶拓展機(jī)械領(lǐng)域市場。微軟、思科、英特爾等信息技術(shù)領(lǐng)域的幾十家著名跨國公司紛至沓來，把中國西部IT產(chǎn)業(yè)的開發(fā)提升為全世界關(guān)注的發(fā)展機(jī)遇。
　　資料顯示，至2005年底，外商在我國的投資區(qū)域分布基本格局發(fā)生變化，出現(xiàn)“西部崛起”趨勢，尤其是2005年，外商在西部地區(qū)實際使用外資比上年增長11.3%。
　　2006年4月，國家發(fā)展改革委員會外資利用司司長張曉強(qiáng)透露，國家有關(guān)部門將進(jìn)一步采取更加切實可行的優(yōu)惠政策鼓勵外商投資西部地區(qū)。中國西部，將成為更多外資掘金中國的樂土。
　　
　　人才本土化
　　
　　因本土頂級人才的“價廉物美”，在華的外企已醞釀大范圍“換血”，不少外企高級管理層已換成本土成長的行業(yè)精英。
　　早在2002年舉行的首屆外企網(wǎng)上招聘中，各個行業(yè)的中高級管理、技術(shù)人才，就已成為712家外企的“搶手貨”。這些企業(yè)中，有近百家位列“世界500強(qiáng)”。
　　在人才本地化過程中，外企也不是一蹴而就的。如GE副總陳治在《環(huán)球企業(yè)家》論壇上說，公司在制定人才本地化戰(zhàn)略的同時啟動了嚴(yán)密的人才培養(yǎng)計劃：長遠(yuǎn)目標(biāo)是在未來5〜10年內(nèi)，為GE培養(yǎng)具有卓越管理能力的本土人才；近期目標(biāo)是在2〜5年內(nèi)，加速在GE已經(jīng)獲得成功的管理人才的成長，滿足中國市場對高級人才的儲備；而過渡目標(biāo)是利用GE在國外培養(yǎng)的人才來為GE在中國的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。為了讓新培養(yǎng)的人才能更好地滿足公司的要求，在GE通過層層篩選的中國本土精英們，將參加為期18個月的“中國高級人才培訓(xùn)”項目，針對每個人的不同再制定個人發(fā)展計劃，同時每人配備一位導(dǎo)師指導(dǎo)，由中國首席教育官來管理此項目；中高級管理人員還要進(jìn)行為期兩年的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，被輸送到國外鍛煉，幫助他們建立自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，積累國外工作經(jīng)驗。
　　與GE相似，現(xiàn)在很多跨國公司在進(jìn)軍中國市場初期會聘用大量海外員工進(jìn)行管理，本地人才大多占據(jù)初級職位。但隨著他們在本地市場的發(fā)展，本地人才逐漸積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，通過個人學(xué)歷的提高，已經(jīng)具有擔(dān)當(dāng)管理職位的能力，能夠滿足公司高級職務(wù)的任職要求，而他們的薪資水平總體上仍低于外籍員工，因此，大部分公司都樂于聘用本地人才，以節(jié)省成本。更重要的是，不少跨國公司已經(jīng)認(rèn)識到，人才除了要具備專業(yè)知識外，更需要對中國市場具有深入的了解，因此他們大多都樂于迅速將人才本地化。
　　盡管人才本地化已成為大勢所趨，但GE集團(tuán)陳治指出，對于公司頂級人才的本地化，跨國公司切不可急功近利。本地人才是否完全融入了解公司的企業(yè)文化，是否在公司內(nèi)部建立了良好的人脈關(guān)系，與總公司的溝通是否順暢以獲得總公司最大的支持，能否按照總公司的整體規(guī)劃制定目標(biāo)一致的具體執(zhí)行方案，是人才本地化要慎重考慮的問題。
　　
　　完善物流配套
　　
　　1995年由《經(jīng)濟(jì)智囊團(tuán)》（Economist Intelligence Unit, EIU）進(jìn)行的一項調(diào)查研究表明，對外資公司來說，在中國成功經(jīng)營的最大障礙是如何進(jìn)行有效的配送，“配送是經(jīng)營過程中最關(guān)鍵、最困難的環(huán)節(jié)”。中國是一個幅員遼闊的大陸國家，而且，由于受輕流通思想的影響，在很長時間內(nèi)中國物流行業(yè)的基本建設(shè)投資一直偏低，致使運(yùn)輸、倉儲等行業(yè)的發(fā)展速度和運(yùn)行質(zhì)量一直落后于其他行業(yè)，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“瓶頸”。面對這種情勢，為保證生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，部分外資企業(yè)在我國自建了符合自身定位的物流保障系統(tǒng)。
　　建成獨立的倉庫和配送中心。如：2005年，日本的三菱公司在廣東興建了一座一體化配送中心，該配送中心緊靠世界良港香港，依附于京廣、京九等主要鐵路干線和一部分新建的高速公路線，地理位置優(yōu)越，非常適合進(jìn)行跨地區(qū)配送的產(chǎn)品的存貯。該配送中心的建立，使三菱公司的配送效率提高了兩倍左右，公司的效益得到顯著提高。
　　組建自己的運(yùn)輸隊伍。最好的例子是麥當(dāng)勞。由于行業(yè)自身的特點，麥當(dāng)勞必須每天把面包、肉及相關(guān)食品運(yùn)送到中國各地的不同倉庫，面對這一時效性極強(qiáng)的工作，麥當(dāng)勞建設(shè)了自己的貨運(yùn)公司，保證了準(zhǔn)確、及時地完成持續(xù)的交貨計劃。盡管投資建設(shè)貨運(yùn)車隊超出了麥當(dāng)勞傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，但這種靈活的物流策略卻與其長期投資戰(zhàn)略相吻合。
　　結(jié)合區(qū)域特征，運(yùn)用靈活的物流策略。目前，我國大城市如北京、上海、廣州、沈陽等城市道路堵車現(xiàn)象十分嚴(yán)重，成為城市物流業(yè)發(fā)展的瓶頸。針對這一問題，結(jié)合中國人力資源豐富的特點，在北京，1994年沃氏公司采用裝配冷藏柜的自行車為其生產(chǎn)的冰淇淋進(jìn)行配送；在上海，可口可樂公司雇用了成百上千的“街道委員會”成員用手推車和自行車為機(jī)動車難以到達(dá)的地區(qū)進(jìn)行配送。在實踐中，這種靈活的配送策略取得了巨大的成功。
　　
　　爭奪本土市場
　　
　　雖然進(jìn)入我國的外資品牌一向以“高品質(zhì)、高價格”自居，但是近年來，由于中國自有品牌的崛起，同類產(chǎn)品的質(zhì)量提高，產(chǎn)品差異化越來越小，外資在“價格戰(zhàn)”攻勢和市場份額失利的戰(zhàn)局面前，終于忍無可忍，在2005年發(fā)動了有史以來最大的一次價格“集體跳水”。最顯著的，當(dāng)屬汽車和家電市場。
　　以家電市場為例，2005年底外資品牌平板電視售價集體大跳水，降價幅度10%〜30%不等。
　　2005年12月初，索尼宣布新推出的BRAVIA系列液晶電視中，共5款產(chǎn)品同時降價2000元，一款26英寸的液晶電視甚至跌破了1萬元。這也是索尼在中國市場有史以來最大的一次降價行為。液晶電視全球市場占有率一直居首的夏普，在中國國內(nèi)異常慘烈的“價格戰(zhàn)”面前，也加入了最大幅度的“降價”行列。2005年12月，夏普將新推出的6款液晶電視大幅度下調(diào)價格，平均降低4000元。日本松下電器及韓國的LG以擴(kuò)大在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)或采購家電零組件等方式，降低生產(chǎn)成本，最近銷售與中國產(chǎn)品檔次相同的空調(diào)及微波爐。LG空調(diào)、松下微波爐等與本地產(chǎn)品的價格差距已經(jīng)縮小到只有數(shù)十元人民幣。
　　為了適應(yīng)“價格戰(zhàn)”的需要，外資家電開展了一系列降低成本計劃。把日本和美國的多條生產(chǎn)線搬往中國內(nèi)地，實現(xiàn)生產(chǎn)本地化；零配件供應(yīng)本地化，進(jìn)一步削減生產(chǎn)成本；在蘇州成立研發(fā)中心，實現(xiàn)研發(fā)本地化，專門研制針對中國市場的戰(zhàn)略性商品。所謂的戰(zhàn)略性商品，就是適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰞r格以及功能的產(chǎn)品。這些比本土產(chǎn)品價格略高一點的家電產(chǎn)品，具有更強(qiáng)勁的市場競爭力。
　　
　　與國家接軌
　　
　　隨著在華外資企業(yè)對“中國特色社會主義”的深入認(rèn)識，外資在中國的本土化策略中，注重本企業(yè)與中國的國家政策和經(jīng)濟(jì)規(guī)劃相結(jié)合，成為外資企業(yè)“入鄉(xiāng)隨俗”新的看點。
　　例如，微軟針對“三農(nóng)”問題，啟動了“潛力無限”的“社區(qū)學(xué)習(xí)中心”計劃，為農(nóng)村入城的務(wù)工者開展的培訓(xùn)項目，希望通過幫助弱勢人群學(xué)習(xí)技術(shù)，獲得更好的發(fā)展機(jī)會。而在某種程度上，“社區(qū)學(xué)習(xí)中心”計劃的實施也有利于中國構(gòu)建和諧社會。微軟與教育部開展的“攜手助學(xué)”項目把百間計算機(jī)教室建到了廣大的農(nóng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)，幫助那里的孩子獲取信息技術(shù)所帶來的益處。
　　為了響應(yīng)中國政府提出的“振興東北老工業(yè)基地”的號召，微軟與信息產(chǎn)業(yè)部全國電子信息系統(tǒng)推廣辦公室合作，共同組織了“振興東北――信息技術(shù)應(yīng)用與管理戰(zhàn)略研修班”。微軟有針對性地將在信息技術(shù)應(yīng)用方面積累的豐富技術(shù)及管理經(jīng)驗與當(dāng)?shù)?00名傳統(tǒng)企業(yè)的主管分享，從而幫助提高當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的創(chuàng)新能力和全面競爭力，讓東北老工業(yè)基地實現(xiàn)全面振興，煥發(fā)新的光彩。
　　在這方面，GE也有較為獨到的見解。陳治告訴記者，GE的價值觀跟中國的政治文化是非常兼容的。例如，中國政府倡導(dǎo)的“全心全意為人民服務(wù)”，GE認(rèn)為人民就是市場，為人民服務(wù)也就是為客戶服務(wù)。近兩年來，GE在國內(nèi)已有一定的發(fā)展，中國的市場運(yùn)作比較成功，公司的部分員工中出現(xiàn)驕傲和屈服的心態(tài)。剛好胡錦濤總書記提出“八榮八恥”，GE便借此機(jī)會，在公司內(nèi)提出了針對公司管理的“GE八榮八恥”。
　　綜觀以上幾點可以看出，隨著中國對外開放的程度日益加深，外資企業(yè)在中國的本土化工作不斷展開，眾多本土化發(fā)展方面的成果也日漸顯現(xiàn)。從某種角度來說，外資實現(xiàn)本地化發(fā)展本身也是一個逐步認(rèn)識中國市場、扎根中國市場，從而實現(xiàn)其全球市場戰(zhàn)略的過程。而在眾多跨國公司的本土化進(jìn)程中，如何與中國特色更好地結(jié)合起來，如何融入中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，也成為業(yè)界廣泛關(guān)注的一個話題。
　　外資企業(yè)的中國化進(jìn)程，實際上是一種趨于本土化的營銷戰(zhàn)略。應(yīng)該說，這些外企業(yè)之所以能夠跨越國籍開拓市場，其背后肯定有特別卓著的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐，而這些特色最初形成和以后的逐漸成熟，絕對體現(xiàn)了企業(yè)自身的母土特色。它們在中國的子公司應(yīng)該而且必須保持這種母土特色，但又不能完全不變地“克隆”，還必須根據(jù)我國本土的政治、經(jīng)濟(jì)、地理、人文、習(xí)俗等作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。否則，很難在中國立足和發(fā)展。這是因為，這些外資在我國面對的消費(fèi)者有別于其本土的消費(fèi)者。雖說市場一體化的趨勢不可阻擋，然而消費(fèi)口味、消費(fèi)習(xí)慣等在相當(dāng)長時期內(nèi)不可能實現(xiàn)趨同。采取趨于本土化的營銷戰(zhàn)略確是一種明智的經(jīng)營思路。趨于本土化并不是完全意義上的本土化，完全的本土化就矯枉過正了。比如，麥當(dāng)勞經(jīng)營的只能是西式快餐，如果經(jīng)營羊肉泡饃、牛肉拉面之類，恐怕不會出現(xiàn)什么經(jīng)營奇跡。趨于本土化，指的是在保持、鞏固母土產(chǎn)品、服務(wù)基本特質(zhì)內(nèi)涵的前提下，對經(jīng)營形式作適當(dāng)?shù)奶幚�，以營造一種與所在國自然、人文環(huán)境相近的經(jīng)營氛圍。麥當(dāng)勞、諾基亞、可口可樂正是實踐這種經(jīng)營戰(zhàn)略的成功代表。
　　趨于中國化的營銷，妙就妙在變與不變之間。不變的是內(nèi)在的精髓，改變的則是外在的形式，如此才能稱為是成功的中國化。

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