業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

　　摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，我國市場中通過聯(lián)合、重組、并購等業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司數(shù)量也不斷增多，并且初步行成一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)，涉及各個行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，不斷的發(fā)揮著大型集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢和整合效益。但是也因此加大了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難度。基于此，本文重點(diǎn)分析當(dāng)今業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式存在的常見問題，并提出均衡型的財(cái)務(wù)管理模式，旨在推動集團(tuán)公司全業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)多元化；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式；問題
　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，當(dāng)今大型集團(tuán)公司都在不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)改革工作，以KPI考核、經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險控制為核心開展財(cái)務(wù)管理工作，這樣才能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心功能。從當(dāng)今集團(tuán)公司總體發(fā)展特點(diǎn)來看，集團(tuán)公司具有層級相對較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)，作為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的命脈，財(cái)務(wù)管理維度、跨度更廣，針對財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的挑戰(zhàn)。如果財(cái)務(wù)工作存在漏洞，對整個集團(tuán)都是毀滅性打擊，如我國巨人集團(tuán)、廣東信托投資公司在財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險性非常大，從而造成財(cái)務(wù)失控，最終造成整個集團(tuán)破產(chǎn)。因此，如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)最佳財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)權(quán)劃分，是當(dāng)今集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的問題。而平衡化財(cái)務(wù)管理模式可以有效降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)“瘸腿”問題，保持整個集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展。
　　一、簡述業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題
　�。ㄒ唬┈F(xiàn)代財(cái)務(wù)意識欠缺
　　由于財(cái)務(wù)管理知識匱乏和缺乏管理意識造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險問題不在少出，這也是很多集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問題。包括：沒有確立成本控制和資源優(yōu)化配置思想；籌集資金對成本權(quán)衡力度不足，資本結(jié)構(gòu)不完善，注重投資效益時不測算風(fēng)險報(bào)酬，現(xiàn)金流量關(guān)注度低等。從而導(dǎo)致投資利益難以維護(hù)，各個業(yè)務(wù)部門資金流失嚴(yán)重，在盲目發(fā)展多元化經(jīng)營模式，削弱了核心業(yè)務(wù)和整個集團(tuán)公司的市場競爭力。
　�。ǘ�）無法有效控制經(jīng)營風(fēng)險
　　多元化集團(tuán)公司規(guī)模龐大，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這就需要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，為集團(tuán)管理奠定基礎(chǔ)，其中，財(cái)務(wù)信息是最為有效、最能反應(yīng)集團(tuán)收集情況的信息之一。在當(dāng)今條件下，集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)由于受到內(nèi)控、部門利益、業(yè)務(wù)能力的影響，再加上各子公司核算方法和會計(jì)科目與總公司不統(tǒng)一，從而出現(xiàn)核算問題，包括會計(jì)信息失真、賬物不符等問題。
　　（三）缺乏資金統(tǒng)一管理
　　第一，業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司資金較為分散，從而造成資金利潤率降低，難以集中使用；第二，由于整個業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏資金融通渠道，資金流傳不靈活；第三，二級單位有對中小項(xiàng)目投資的自主權(quán)，從而導(dǎo)致個別項(xiàng)目投資決策缺乏整體性，影響整體的投資收益；第四，籌資沒有進(jìn)行總體平衡，影響整個集團(tuán)的資本成本，甚至?xí)�加�?qiáng)中其他子公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第五，財(cái)務(wù)過于分散不利于管理，舞弊行為幾率也會有所增加。
　　二、加強(qiáng)業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)模式效益的渠道
　　（一）構(gòu)建平衡性業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式
　　實(shí)施預(yù)算統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司對下屬公司預(yù)算制定具有最終決定權(quán)。結(jié)合集團(tuán)公司整體發(fā)展規(guī)劃，提出長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)傳達(dá)給下屬公司。下屬公司結(jié)合集團(tuán)公司提出的各項(xiàng)指標(biāo)編制工作計(jì)劃交給集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司中的預(yù)算管理委員會結(jié)合工作計(jì)劃書內(nèi)容，開展預(yù)算工作。審批后下達(dá)給下屬公司，并在提前做好準(zhǔn)備工作。
　　對投資與利潤分配管理實(shí)行集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。對于子公司實(shí)和事業(yè)部的收入直接計(jì)入到集團(tuán)公司，不存在利潤分配問題，對控股下屬公司和參股公司，要以股份分紅的方式分配相對應(yīng)的紅利。對于集團(tuán)公司來說，下屬公司利潤中的一定比例要保留在總公司，應(yīng)對集團(tuán)公司不備之需。同時要保證旗下公司自身發(fā)展需求和員工福利，結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展情況，不斷增加福利待遇，從而提高員工凝聚力和歸屬感。
　　核算分權(quán)。集團(tuán)公司集中管理模式并不排斥旗下公司獨(dú)立核算，特別是有獨(dú)立法人的子公司。這些子公司在集團(tuán)公司允許范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，享受法定的經(jīng)營權(quán)。所以在生產(chǎn)、銷售、投資等多項(xiàng)環(huán)節(jié)中具有獨(dú)立的核算地位。審查、制作報(bào)表、記賬、報(bào)表系統(tǒng)都可以根據(jù)會計(jì)制度進(jìn)行辦理。當(dāng)然，為了內(nèi)部匯總和財(cái)務(wù)監(jiān)控需求，需要子公司獨(dú)立核算工作遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一會計(jì)政策。
　�。ǘ�）平衡型財(cái)務(wù)管理中的不同財(cái)務(wù)主體管理形式
　　總部職能部門。集團(tuán)公司總部是整個集團(tuán)的軸心，更是集團(tuán)系統(tǒng)的戰(zhàn)略承載機(jī)構(gòu)，主要是發(fā)揮對整個集團(tuán)的宏觀調(diào)控作用，也就是集團(tuán)總公司實(shí)施權(quán)力的渠道。從總職能部門日�；顒娱_展的情況來看，其主要的責(zé)任就是控制旗下公司的資源以及經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險。第一，集團(tuán)總部必須要對各個子公司、分公司風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一控制；第二，以整合系統(tǒng)效益為核心進(jìn)行資源統(tǒng)一配置。
　　事業(yè)部與分公司。二者直接隸屬于集團(tuán)公司，也就是不具備獨(dú)立法人資格，但也是集團(tuán)下屬中較為獨(dú)立的經(jīng)營單位，通常集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)監(jiān)督當(dāng)中，主要以資產(chǎn)經(jīng)營為主。監(jiān)控方法包括：第一，全面直接監(jiān)控。集團(tuán)公司直接向事業(yè)部和分公司財(cái)務(wù)委派財(cái)務(wù)人員，并對公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定基本財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，并對財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行定期檢查。包括對外投資權(quán)、利潤分配權(quán)、融資權(quán)等都要由集團(tuán)公司統(tǒng)一授權(quán)。第二，保證公司資產(chǎn)保值與增值。事業(yè)部和分公司作為集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，在日常經(jīng)營中要以營利為基礎(chǔ)，在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值上通常采用委托經(jīng)營形式。在預(yù)算層面上加強(qiáng)成本控制，將最高成本邊界作為警戒點(diǎn)。同時要創(chuàng)造更多價值，保證收益不低于行業(yè)平均水平。
　　控股子公司。子公司與集團(tuán)公司是兩個系統(tǒng)，也是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，通過資本紐帶從而與集團(tuán)公司產(chǎn)生聯(lián)系。但是在實(shí)際運(yùn)營過程中子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，要以集團(tuán)公司總體管理需求為主。以資本運(yùn)作作為核心對子公司財(cái)務(wù)管理。這樣不僅能夠利用總公司的資源優(yōu)勢，同時也可以保證子公司的獨(dú)立法人地位，構(gòu)建以資本利潤為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對經(jīng)營者業(yè)績進(jìn)行全面評價，明確集權(quán)和分權(quán)間的關(guān)系。對于一些新并購的企業(yè)，集團(tuán)公司可以下財(cái)務(wù)主管進(jìn)行輔助管理，幫助新并購子公司步入正軌。

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