國有投資控股集團資金集中管理模式探析

　　摘要：如何在保證資金正常流轉的前提下最大限度的減少資金冗余，提高資金使用效益，是集團企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，本文以我國企業(yè)集團中特有的國有投資控股集團為探討對象，分析國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀、推行資金集中管理的難點，根據(jù)國有投資控股企業(yè)集團的特點提出適合其管控要求的資金集中管理模式，以期為同類型企業(yè)推行資金集中管理提供參考。
　　關鍵詞：國有投資控股；資金；集中管理
　　資金是企業(yè)的血液，在企業(yè)的運營過程保證企業(yè)資金的正常循環(huán)是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中的重點關注所在，正是由于資金對于企業(yè)的重要性，如何提高資金的運作效率是所有企業(yè)都必須予以足夠重視的問題，對于大型企業(yè)集團來說，通過在企業(yè)集團層面推行資金集中管理是提高資金整體效益常用的常用做法，國有投資控股集團作為我國企業(yè)集團中的一種特有形式，其在成立時的企業(yè)背景、經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、范圍等方面與一般企業(yè)集團有不同之處，正是由于其所具有的獨特性，國有投資控股企業(yè)集團在進行資金集中管理時與一般企業(yè)集團相比具有其獨有的特點，同時也面臨著更為復雜的問題。
　　一、國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀
　�。ㄒ唬┘瘓F總部監(jiān)控資金能力弱，下屬各成員單位合作銀行比較多，賬戶比較分散，集團層面無法實現(xiàn)及時的資金監(jiān)控，由于資金不夠集中，各單位間資金存量與資金需求極不平衡，這樣就造成一方面部分成員單位大量資金閑置，另一方面有部分單位又需要到金融機構融資解決資金短缺的問題，導致集團存在資金“三高”（銀行存款高，銀行貸款高，財務費用高）現(xiàn)象，財務結構不合理。
　　（二）集團總部未形成對資金進行事前、事中控制機制。目前國有投資控股類集團公司大都建立了包含資金預算在內(nèi)的全面預算管理體制，但大都不能對瞬息變化的現(xiàn)實進行跟蹤并及時調整。由于成員企業(yè)基本各自為政，國有投資控股集團均不能及時掌握成員企業(yè)的資金狀況，導致集團總部不能及時獲悉資金預算上報及執(zhí)行情況之間的差異情況，如此就不能發(fā)揮資金預算的真正作用，對資金管理增加困難，也將容易影響到集團資金鏈的正常運轉。
　�。ㄈ�）集團總部不能及時獲取準確的財務資金信息，從而影響到集團的經(jīng)營決策。企業(yè)財務信息作為企業(yè)對外展示的窗口，是企業(yè)信息的重要組成部分，由于國有投資控股企業(yè)目前大部分都趨向于分權管理，所屬企業(yè)為了自身的利益，極有可能截留財務資金信息，甚至存在舞弊而提供虛假的財務資金信息，導致集團層面不能及時掌握真實準確的財務資金信息，這不但直接影響了企業(yè)層面的決策效率，也不利于政府對國有企業(yè)進行宏觀管理。
　　二、國有投資控股集團推行資金集中管理的難點
　　由于國有投資控股集團的形成背景較為獨特，使得其在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管控模式等等方面具有獨有的特殊性，這些特殊性使得國有投資控股集團在資金集中過程中阻力較大，資金的集中度也受限，主要表現(xiàn)在：
　�。ㄒ唬﹪�有投資控股集團母子公司管控模式的先天缺陷
　　目前我國國有投資控股集團大多是投資型管控模式，在該模式下，集團總部不直接控股公司的管理決策，控股公司的經(jīng)營管理往往由其自主決定，控股公司具有獨立的財務決策權，如此若強行推行資金的集中管控，將大大打擊子公司經(jīng)營的積極性和主觀能動性，同時，國有投資控股集團大多是復合型企業(yè)集團，各控股公司處于不同行業(yè)，有著不同的行業(yè)特點和地域特征，如果將資金高度集中于母公司，成員單位很容易因資金審批流程而貽誤市場機會。
　�。ǘ�）有關政策的制約
　　國有投資控股集團公司大部分都是國有獨資企業(yè)，與政府層面有著密切且特殊的關系，國有投資控股集團在承擔政府的特定任務時，往往也會得到政府方面的資金支持，如財政撥款及政府債等專項建基金，這些資金收到嚴格的政府監(jiān)督，一般要求�？顚Ｓ茫�這使得這部分資金流轉受限，影響集團層面資金的集中管控，此外，根據(jù)證監(jiān)會關于上市公司資金監(jiān)管要求，控股股東嚴禁占用上市公司資金，若國有投資控股集團存在所屬的上市公司，上述要求也將對集團層面的資金集中帶來較大的阻力。
　�。ㄈ�）維持銀企合作關系的需要
　　銀行等金融機構作為企業(yè)的密切合作伙伴，是國有投資控股集團企業(yè)不斷發(fā)展和擴張的有力后盾，但是銀行在為企業(yè)提供資金杠桿支持的同時，也要追求資金的利潤，若國有投資控股集團將資金一刀切全部歸集的母公司，則將損害銀行的利益，勢必影響成員單位與銀行的合作關系，因此，如何維護好銀行與企業(yè)的合作關系，協(xié)調其間的利益是首先要考慮的問題。
　　（四）中小股東方的反對
　　目前國有投資控股集團控制的企業(yè)，大部分都是控股公司，所屬公司還有很多的中小股東，有一些甚至是比較強勢的股東，作為企業(yè)的出資方之一，站在其自身利益角度來看，這些股東勢必會反對集團層面的資金集中管理，因此，對于國有投資控股集團來說，如何考慮好中小股東方的利益，也是必須要予以重視的問題。
　　三、國有投資控股集團資金集中管理模式選擇
　　資金集中管理模式目前主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、財務公司模式、現(xiàn)金池模式等，由于國有投資控股集團區(qū)別于一般企業(yè)集團的獨有特點，簡單的套用上述某一種模式顯然阻力較大，也影響資金的歸集率，不利于最大限度的發(fā)揮資金集中的效益，如何找到成本與收益平衡的臨界點，從而實現(xiàn)資金的有效均衡，是本文探究的重點之所在。如果資金集中管理中反而使得成員企業(yè)利益受損，效益降低，就違背了集團資金集中管理的初衷，因此，集團層面對資金的集中管理不應狹隘的將資金歸集的母公司，實現(xiàn)母公司資金效益最大化，而應該根據(jù)各成員單位的現(xiàn)狀統(tǒng)籌考慮資金在集團內(nèi)的有效流轉，最好的情況是不影響成員單位現(xiàn)有的資金決策，銀行合作關系等等方方面面，根據(jù)筆者的實際工作經(jīng)驗，依托資金管理系統(tǒng)的虛擬資金池模式是在完成不改變成員單位資金所有權、使用權的前提下進行資金集中管理，不但能夠很好的規(guī)避來自各方對資金集中管理的阻力，也能實現(xiàn)集團資金效益的最大化，對于國有投資控股集團來說不失為一種好的選擇。

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