地域相近的多家公司一體化經(jīng)營管理模式探討

　　摘 要： 內(nèi)蒙古大唐國際托克托發(fā)電公司（簡稱托電公司），內(nèi)蒙古大唐國際托克托第二發(fā)電有限責任公司（簡稱托二公司），內(nèi)蒙古大唐國際呼和浩特熱電有限責任公司（簡稱呼熱電公司）三家公司實行一體化管理。本文主要對以上三家發(fā)電公司施行一體化經(jīng)營管理模式的初衷及收到的效果進行了探討。
　　關(guān)鍵詞：一體化 管理 效益
　　中圖分類號：TV737 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）08-0097-02
　　一、一體化管理概述
　　托電公司地處內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市托克托縣境內(nèi)，是中國大唐集團公司和大唐國際發(fā)電股份有限公司控股企業(yè)。該公司于1995年11月在呼和浩特市組建成立，其項目工程是國家“十五”期間重點建設項目，也是國家“西部大開發(fā)”和“西電東送”的重點工程；托二公司成立于2007年2月，其生產(chǎn)區(qū)域與托電公司相接，托電公司與托二公司共八臺600MW機組所發(fā)電量直接輸出到京津唐電網(wǎng)，是確保首都安全用電的主力電源點。呼熱電公司成立于2003年8月，與托電公司和托二公司緊鄰，其一期工程共建設2臺300MW熱電聯(lián)產(chǎn)抽凝式燃煤機組，并于2007年12月全部投產(chǎn)發(fā)電。
　　托電、托二和呼熱電三家公司地理位置相連或相鄰，三家公司發(fā)電用燃煤大部分通過采購鄂爾多斯地區(qū)各煤礦生產(chǎn)的煤炭滿足供應，少部分采購呼和浩特和包頭地區(qū)礦區(qū)煤炭進行補充。三家公司相互之間不同程度的存在建筑物、設備設施等共用資產(chǎn)，不可避免地存在相互使用對方資源的現(xiàn)象，所以，2008年4月，大唐國際發(fā)電股份有限公司決定將其投資控股的呼熱電公司委托托電公司管理，2008年10月，托電公司正式實現(xiàn)同時管理三家具有獨立法人資格的發(fā)電公司，三家公司實現(xiàn)了一體化管理，其總裝機容量達540萬千瓦，一舉成為目前國內(nèi)總裝機容量最大的火力發(fā)電公司。
　　實行一體化管理有利于三家公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織管理，有利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、節(jié)約成本降低費用，也有利于規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免重復納稅。公司積極開展 “資源節(jié)約型”和“環(huán)境友好型”企業(yè)建設工作，取得了顯著的成效；以“建精品、創(chuàng)一流、站排頭”為奮斗目標，全面打造數(shù)字托電、環(huán)保托電、效率托電的三大品牌，并努力將自身建設成為發(fā)展速度最快、綜合效益最好、亞洲規(guī)模最大的火力發(fā)電公司。
　　二、一體化管理具體含義及原則
　　一體化管理是指三家公司在保持各自獨立法人資格和獨立運營條件下，按照規(guī)定程序授權(quán)，由托電公司接受委托進行統(tǒng)一組織管理，負責三家公司的安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作。
　　一體化管理遵循“一套機構(gòu)、三塊牌子、獨立核算、有償使用、統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)發(fā)展”的基本原則，具體而言就是，托二公司、呼熱電公司不再增設實質(zhì)性的公司領導和部門，托電公司領導班子和部門對應行使相關(guān)職能和職權(quán)；三家公司資產(chǎn)界限明確劃分，各自的資產(chǎn)完整清晰；三家公司保持管理運營和財務會計核算獨立操作，相互之間使用對方資源需通過一系列長期和短期的協(xié)議進行，做到規(guī)范有椐、公平有償；托電公司統(tǒng)一管理并全權(quán)負責托二公司、呼熱電公司的安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三家公司正常運轉(zhuǎn)、健康發(fā)展。
　　三、一體化管理方案內(nèi)容
　　1.組織機構(gòu)及職責
　　為了保證一體化管理工作的順利推進和實施，大唐國際發(fā)電股份有限公司（以下簡稱“大唐國際”）召集各出資方深入探討、認真研究并成立了三家公司一體化管理領導小組和工作小組，賦予其相應的職責。
　　2.方案內(nèi)容
　　2.1公司內(nèi)部組織機構(gòu)設置
　　實行一體化管理后，托電公司各職能職權(quán)部門對應履行三家公司的相關(guān)職能，負責三家公司的相關(guān)業(yè)務工作；各部門在履行職能時要綜合考慮、兼顧三家，不能顧此失彼。部門內(nèi)部各崗位具體負責哪家公司的工作或相關(guān)業(yè)務屬于該部門內(nèi)部分工。
　　部門內(nèi)部業(yè)務分工原則上以縱向劃分，即某崗位員工負責某項業(yè)務，那么一般情況下他也就是負責三個公司的該項業(yè)務。
　　2.2管理制度體系的建立
　　三家公司建立了與一體化管理相適應的統(tǒng)一的制度體系并明確了制度的實施范圍；為一體化工作順利實施而制訂的協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的管理制度規(guī)范約束三家公司；為托二公司、呼熱電公司特殊要求和專門使用的制度規(guī)范約束相應的個別公司。
　　不同層級的制度規(guī)范相互銜接，全面完整，邏輯嚴密，以滿足管理需要為目的，除非必要，一般不再重復制訂各自的管理制度。
　　2.3人力資源管理
　　三家公司人力資源管理職能統(tǒng)一由托電公司人力資源部履行。
　　一體化管理的總?cè)藬?shù)發(fā)生較大數(shù)量的增減時，按比例相應增減三家公司的人數(shù)。具體的人員劃分原則以體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和平衡三家公司的人工成本水平為原則。
　　人員劃分以后，人工成本中的工資、工資附加費及其他費用對應三家公司人數(shù)分別在三家公司預算中列支。三家公司之間不會再在人工方面有交叉，無須發(fā)生相關(guān)的服務費用，避免了由于支付服務費用而重復納稅。
　　一體化管理后，仍可根據(jù)工作需要在三個公司之間使用和調(diào)配人員，但是人員工資關(guān)系不一定做相應轉(zhuǎn)移。
　　三家公司員工的薪酬待遇水平相同，即實行同崗同酬。
　　3.綜合管理
　　綜合管理職能主要由托電公司總經(jīng)理工作部履行。綜合管理主要包括行政事務管理、計劃統(tǒng)計管理、招標投標管理、合同管理、經(jīng)濟活動分析、檔案管理和計算機信息管理等內(nèi)容。
　　行政事務管理方面，三家公司有各自的印章，可以單獨以各自的名義對內(nèi)對外行文、簽訂經(jīng)濟合同，召開有針對性的會議等，由總經(jīng)理工作部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中管理、安排和調(diào)配資源。
　　計劃管理方面，按期同時編制、執(zhí)行和管理三家公司的生產(chǎn)計劃、檢修計劃、技術(shù)改造計劃和工作計劃等計劃管理工作。
　　統(tǒng)計管理方面，分別以三家公司名義獨立開展統(tǒng)計工作，獨立編制和報出各種對內(nèi)對外的統(tǒng)計報表。

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