【勝任力模型理論初探】 勝任力模型構(gòu)建實(shí)例

　　[摘要]勝任力模型理論是當(dāng)代人力資源管理的先進(jìn)理論之一。本文對勝任力模型理論進(jìn)行了初步介紹，為中國企業(yè)的人力資源管理提供新的視角和理論支持。 　　[關(guān)鍵詞]勝任力；勝任力模型；理論研究
　　[中圖分類號]F272.92　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
　　[文章編號]1007－4309(2011)01－0098－2
　　
　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源是企業(yè)的第一資源，員工能力素質(zhì)建設(shè)日益得到企業(yè)重視，勝任力模型理論成為企業(yè)管理不可或缺的有效工具之一。本文通過解讀勝任力模型理論，希望能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擴(kuò)大視野，理清思路，為企業(yè)構(gòu)建適合本企業(yè)的勝任力模型提供有益的幫助。
　　
　　一、勝任力理論
　　
　　(一)勝任力的定義
　　美國心理學(xué)家斯賓塞(speneer)將勝任力定義為“能夠?qū)⒛骋还ぷ骰蚪M織、文化中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能夠顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征”。
　　
　　(二)勝任力的構(gòu)成
　　一般來說，勝任力是由動機(jī)、個性、自我形象、社會角色、價值觀、知識、技能等要素構(gòu)成的。
　　1.動機(jī)。指推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。動機(jī)會推動和指導(dǎo)個人行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離。動機(jī)的強(qiáng)烈與否往往決定行為過程的效率和結(jié)果。
　　2.個性。指個人典型的、穩(wěn)定的心理特征的總和，表現(xiàn)出來的是一個人對外部環(huán)境和各種信息的反應(yīng)方式、傾向。通過個性與動機(jī)可以預(yù)測一個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
　　3.自我形象。指個人對于自身能力和自我價值的認(rèn)識，是個人期望建立的某種社會形象。自我形象的形成是一個具有社會性和漸進(jìn)性的過程，并且需要借著感知領(lǐng)域的不斷同化和異化持續(xù)塑造。
　　4.社會角色。指個人在社會中的地位、身份以及和這種地位身份相一致的行為規(guī)范。個人所承擔(dān)的角色既代表了他對自身具備特征的認(rèn)識，也包含了他對社會期望的認(rèn)識。
　　5.價值觀。指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法，是決定人的行為的心理基礎(chǔ)。價值觀具有相對的穩(wěn)定性和持久性，在特定的時間、地點(diǎn)、條件下，人們的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。在同一客觀條件下，對于同一個事物，由于人們的價值觀不同，就會產(chǎn)生不同的行為，并且將對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。
　　6.知識。指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。
　　7.技能。指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項具體工作的能力。即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。
　　
　　(三)勝任力的特征
　　勝任力具有三個重要特征：
　　第一，勝任力具有企業(yè)特色。不同行業(yè)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)對于同一崗位的勝任力要求是有所不同的。
　　第二，勝任力與員工的工作績效有著密切的因果聯(lián)系，或者從某種角度來看，勝任力可以預(yù)測員工未來的工作績效。
　　第三，勝任力能夠?qū)⑵髽I(yè)中績效優(yōu)秀者和一般者區(qū)分開來。換言之，具有高績效潛能的優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會表現(xiàn)出顯著差異。
　　
　　二、勝任力模型的理論
　　
　　(一)勝任力模型的定義
　　麥克利蘭博士對勝任力模型(competenee Model)的定義是對員工核心能力進(jìn)行同層次的定義以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需要的熟練程度。時戡教授則將其定義簡化為擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力組合。
　　
　　(二)勝任力模型的主要構(gòu)建方法
　　目前建立勝任力模型的方法主要有三種。
　　1.戰(zhàn)略導(dǎo)向法
　　戰(zhàn)略導(dǎo)向法是通過確定與組織核心觀念和價值觀一致的勝任力，根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行逐項分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某崗位的關(guān)鍵能力，并形成每個能力的定義和層級的一種方法。此種方法建立的勝任力模型能夠體現(xiàn)出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性，比較符合公司的現(xiàn)狀，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求。但缺乏實(shí)際的行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性，容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性。
　　2.標(biāo)桿研究法
　　標(biāo)桿研究法是指參照最優(yōu)要素或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究的方法。這種方法首先要收集并分析研究其他同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的優(yōu)秀勝任力模型，然后通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本企業(yè)的關(guān)鍵能力，形成本企業(yè)的勝任力模型。此方法的優(yōu)點(diǎn)在于所構(gòu)建的勝任力模型具有廣泛的適用性，可參考性高，所有的能力經(jīng)過分析、比較和研究后，相對比較成熟，可操作性強(qiáng)。缺點(diǎn)在于所構(gòu)建的勝任力模型與其他公司共性過多，缺乏自己的特性，沒有本企業(yè)的實(shí)際行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性和適用性。
　　3.行為事件訪談法(Behavioral Event Interview，BEI)
　　行為事件訪談法是根據(jù)以往的成功經(jīng)驗(yàn)和事例預(yù)測將來能否勝任工作，通過對大量的績優(yōu)員工和一般員工進(jìn)行行為事件的訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，獲取與高績效相關(guān)的勝任力信息的一種方法。行為事件訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于有充分的行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性，非�？陀^，可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析。缺點(diǎn)是參與訪談人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結(jié)果。
　　
　　(三)勝任力模型的構(gòu)建過程
　　1.選定研究職位
　　建立一套完整的勝任力模型通常需要花費(fèi)很長時間，這對公司而言既不劃算，又沒抓住重點(diǎn)。因此，必須首先確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對其進(jìn)行投入的。一般可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。通常意義上，關(guān)鍵職位即為企業(yè)核心競爭力的中樞。
　　2.明確績效標(biāo)準(zhǔn)
　　根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工的實(shí)際考核結(jié)果，甄選該職位的勝任力模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人員，另一組為績優(yōu)人員。其中績優(yōu)人員3－6名，一般人員2－3名。
　　3.行為事件訪談，收集資料
　　此環(huán)節(jié)有許多方式，但一般通過行為事件訪談法進(jìn)行。采用結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，并對比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的勝任力特征。
　　4.信息整理，建立勝任力模型
　　將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類，找出并重點(diǎn)分析對個人關(guān)鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片段，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般人員處理工作時反應(yīng)與行為之間的差異，識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)特征，并對其進(jìn)行層次級別的劃分。
　　5.驗(yàn)證勝任力模型
　　勝任力模型建成之后，還要通過管理實(shí)踐對勝任力模型進(jìn)行評估與進(jìn)一步確認(rèn)。一方面，通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級進(jìn)行討論，確認(rèn)該職位勝任力模型中的能力要項是否為驅(qū)動任職者達(dá)成高績效的關(guān)鍵因素，同時對能力要項的界定與劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等問題進(jìn)行梳理。這種修正方式能夠使勝任力模型更具有實(shí)踐意義和可操作性；另一方面，那些優(yōu)秀的員工與一般員工也能夠通過參與討論，強(qiáng)化對企業(yè)要求達(dá)到的能力的認(rèn)識理解，從而通過提高自身能力并改變行為方式，實(shí)現(xiàn)個人績效的持續(xù)改進(jìn)。
　　6.應(yīng)用勝任力模型
　　勝任力模型建立、初步驗(yàn)證完成后，將勝任力模型應(yīng)用于人員甄選、績效評估、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展計劃等各項人力資源管理活動并進(jìn)一步在實(shí)踐中驗(yàn)證。
　　勝任力模型的建立過程是一項基礎(chǔ)性的、花費(fèi)時間較長、非常核心與重要的工作，涉及的技術(shù)與方法也較多。勝任力模型的開發(fā)是一個不斷證偽、不斷完善的過程。因此在勝任力模型開發(fā)完成之后，通常需要有一個對勝任力模型的評估與確認(rèn)過程。這個過程不僅要從各個專業(yè)系統(tǒng)的角度，把握系統(tǒng)內(nèi)部不同級別人員之間在勝任力要求上的差異性，解決系統(tǒng)內(nèi)部素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理性問題，還要從企業(yè)的角度，統(tǒng)籌平衡各個專業(yè)系統(tǒng)之間的能力層次與結(jié)構(gòu)的匹配性，從而在整體上兼顧員工能力的要求。通過應(yīng)用勝任力模型，組織可借助不同組織流程和操作將個人表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略和理念聯(lián)系起來，可以讓員工清晰其工作期望，崗位之間和組織內(nèi)部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)又可以讓所有人都相互理解工作期望。人力資源管理系統(tǒng)可應(yīng)用這一統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。

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