【不可逆轉(zhuǎn)的漸進改革】中國改革開放40年變化

　　 　　跳出惡性競爭的泥潭，向技術(shù)更先進的行業(yè)轉(zhuǎn)型，是成功企業(yè)的共識。 　　方正集團除了集中力量研發(fā)第二代網(wǎng)絡(luò)出版技術(shù)，其硬件產(chǎn)業(yè)也到了一個實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵時刻，IT硬件產(chǎn)業(yè)絕大多數(shù)核心技術(shù)都在國外，方正最大的競爭壓力在這個領(lǐng)域里。
　　 魏新介紹說，由于缺乏核心技術(shù)，國內(nèi)PC機（個人電腦）領(lǐng)域的競爭非常慘烈。方正這樣的品牌機并不占優(yōu)勢，國內(nèi)PC生產(chǎn)商都面臨這個問題。方正下一步在擴大PC機生產(chǎn)的同時，主要精力將轉(zhuǎn)向電路板和芯片生產(chǎn)，今年2月29日方正在珠海的PCB產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)正式開園。在芯片領(lǐng)域，方正兩年前在深圳投資了一個芯片廠---深圳微電子，前不久與Intel簽署了合作協(xié)議。
　　“我們在珠海生產(chǎn)的多層電路板，技術(shù)含量是很高的；在深圳的芯片生產(chǎn)線，包含了英特爾的技術(shù)。方正為什么要做這些東西，就是希望突破中國企業(yè)來料組裝、簡單加工這種惡性競爭的瓶頸�！�
　　更有抱負的企業(yè)著眼的不光是自己的盈虧生死，正泰集團董事長南存輝看到，向新行業(yè)進軍甚至隱含著發(fā)展中國家一舉趕超發(fā)達國家的歷史機遇。
　　
　　趕超要趕在轉(zhuǎn)折點上
　　
　　“后發(fā)國家、新企業(yè)趕超發(fā)達國家、老企業(yè)，不能指望大躍進式的激情，關(guān)鍵要看準機遇，超越要趕在轉(zhuǎn)折點上�！比珖�人大代表、正泰集團董事長南存輝把下一步發(fā)展的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到太陽能發(fā)電上。
　　“國家一直提倡‘兩個轉(zhuǎn)變’，從微觀上說，就是要讓企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計能力上盡快趕上發(fā)達國家，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，脫掉低能耗、低附加值、高污染的帽子。”南存輝說。
　　
　　他向記者分析：從歷史上看，真正趕超成功的國家，都是敏銳地抓住了世界產(chǎn)業(yè)格局巨變。比如，德國利用第二次產(chǎn)業(yè)革命電氣化、內(nèi)燃機化替代蒸汽機的產(chǎn)業(yè)巨變，一舉超越了英國；日本利用微電子技術(shù)促成的產(chǎn)品輕薄化，靠深度加工的高附加值產(chǎn)品，成為世界第二大經(jīng)濟體；美國更因身為知識經(jīng)濟發(fā)源地，捍衛(wèi)了自己世界經(jīng)濟老大的地位。
　　南存輝認為，當前全球石油價格的持續(xù)猛漲，反而會給中國和正泰帶來機會：傳統(tǒng)能源持續(xù)漲價必將推動可再生能源的商業(yè)化加速。
　　國家發(fā)改委為了促進新能源產(chǎn)業(yè)化，曾委托正泰做過風能發(fā)電的研發(fā)工作。為此，正泰請了美國斯坦福大學的一位能源戰(zhàn)略學家對生物能、風能、太陽能等可再生能源作了產(chǎn)業(yè)化可行性研究，最后的結(jié)論是太陽能的產(chǎn)業(yè)化前景最好。
　　南存輝認為，一個尚未廣泛應(yīng)用的新興產(chǎn)業(yè)，政府的推動作用是很重要的。他希望通過政府采購，在青藏高原這樣陽光資源豐富的地區(qū)建立一個示范性的太陽能發(fā)電廠以及一整套輸變電設(shè)施，帶動本土企業(yè)占領(lǐng)這個新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)制高點。
　　他預(yù)計，一旦太陽能發(fā)電通過政府立法、政府采購，加以保護、扶持，肯定能夠很快形成規(guī)模，降低成本，并在全球市場上與傳統(tǒng)發(fā)電競爭。
　　
　　扁平化的世界是世界名牌的世界
　　
　　看準一個行業(yè)，拿回全球份額，是中國新興企業(yè)家的另一種抱負。
　　身為中國企業(yè)國際化的先驅(qū)之一，海爾CEO張瑞敏近兩年來直言海爾進入了國際化的“高原期”：可以看見別人看不見的風光，但也必須在空氣稀薄的環(huán)境里跋涉。如何渡過“高原期”？
　　張瑞敏說，《世界是平的》告訴我們，扁平化的世界是世界名牌的世界，如果是世界名牌在扁平化世界就有位置。扁平化世界的特征是品牌集中度提高，飛機就剩波音和空客，飲料就是百事可樂、可口可樂。這些現(xiàn)實對中國企業(yè)來說，就是如果不是品牌就很難做下去。
　　“在當今世界，世界品牌是消費者聽得懂的語言，不是世界品牌別人就會聽不懂。”
　　張瑞敏給記者講了一個他經(jīng)歷過的故事。海爾在日本佳世客銷售狀況很好，“我在銷售現(xiàn)場看到海爾家電旁邊擺了一個牌，上面說的是美國媒體對海爾家電在美國市場表現(xiàn)的評價，以此來告訴日本消費者不要以為中國貨一定是低價低質(zhì)。美國消費者認同了，日本消費者也可以認同它。如果海爾是世界名牌就不需要放這樣一個牌�！�
　　問題是，現(xiàn)在對中國企業(yè)來講打造品牌太難了，因為現(xiàn)在是一個開放競爭的環(huán)境。改革開放初期，海爾發(fā)展也非�？�，每年百分之幾十的增長。“國外有一句諺語，‘臺風來了豬都會飛’。充其量，海爾當時也不過是一只會飛的豬而已�，F(xiàn)在進入全球化、信息化時代，市場更加開放，打造品牌就愈加困難�！�
　　怎么創(chuàng)造品牌呢？“一靠速度，二靠差異化。能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列，是決定成敗的關(guān)鍵�！�
　　
　　牛根生：后來居上要靠“軟件革命”
　　
　　“全球化把獅子和羚羊放到了同一個平臺上較量！”剛剛從哈佛大學“亞洲經(jīng)濟論壇”歸來的牛根生滿面春風，“但是，21世紀不是拼硬件的時代，而是比軟件的時代。要想后來居上，必須發(fā)動軟件革命！”
　　這位出生后不滿一個月就被父母以50元價格賣出的“準孤兒”，早在大躍進那個年代就被提前“市場化”了。
　　憑著對市場的敏感，在上世紀90年代他打造過一個中國冰淇淋的冠軍企業(yè)，目前，他又把蒙牛做成了全球液態(tài)奶冠軍。
　　那么，如何進行“軟件革命”？牛根生說，“與跨國公司相比，我們設(shè)備不占優(yōu)勢，資金不占優(yōu)勢，技術(shù)不占優(yōu)勢，規(guī)模不占優(yōu)勢，那么，我們憑什么趕超它們？三條路徑：一靠文化崛起，二靠制度崛起，三靠人的崛起。”他舉例說，尋找國家強盛的原因，許多人只看到了冰山露出水面的1/10，卻沒看到冰山深藏于水下的9/10。實際上，在文化觀念上，要注重“有效”、“無效”之分，而不要糾纏“我的”、“你的”之別�？梢哉f，文化是“母親的子宮”，特定生產(chǎn)力與特定生產(chǎn)關(guān)系，通通都是這個“子宮”生出的“胎兒”。
　　對軟件革命的關(guān)注，讓牛根生做出了一個前無古人的舉措：2005年捐出自己和家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了面向公益事業(yè)的“老�；�金會”。他表示，這是一場產(chǎn)權(quán)制度的革命�！袄吓；�金會”其中一個公益方向就是支助制度方面、文化方面的基礎(chǔ)研究，牛根生稱此為“基因式公益”---它不是以物造物，而是以制度造物、以文化造物；不是以有形造有形，而是以無形造有形、以有限造無限……
　　談到品牌國際化問題，牛根生說：“責任有多大，舞臺就有多大！”他講到一件事：“國內(nèi)企業(yè)向國際友人介紹自己時，習慣于講規(guī)模多大、產(chǎn)值多少……我們到了日本，他們已經(jīng)不作這樣的自我介紹了，而是專講自己企業(yè)履行的社會責任。日本豐田公司下面有個經(jīng)銷商，每天上班第一件事，就是把方圓兩公里之內(nèi)的街區(qū)打掃得干干凈凈，董事長和大家一起干。許多年過去了，這個公司承擔公共責任的形象牢牢地刻在了人們的腦海中�！�
　　談到國際競爭策略，他認為，國內(nèi)企業(yè)與跨國企業(yè)競爭，要借鑒《孫子兵法》的精髓---集中優(yōu)勢兵力攻其一點。無論行業(yè)切入，還是產(chǎn)品切入，都要聚焦：生下虎一個，賽過鼠一窩！“國家與國家的競爭，戰(zhàn)爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊�！迸８�生盯住記者，“我們唯一取之不竭、用之不盡的資源，就是自己的‘腦袋’。財富不在口袋里，而在腦袋里�！�
　　
　　馮侖：不可逆轉(zhuǎn)的漸進
　　
　　 “1999年之后，社會上對民營企業(yè)的看法就比較積極了�！拔覟槭裁匆獙懸黄�文章叫《讓你的公司更張藝謀》？實際上就是希望民營企業(yè)從邊緣心態(tài)回歸到主流心態(tài)。
　　“我總是看到光明的一面，我比較樂觀�！瘪T侖說，“作為上世紀50年代生人，我看到的是中國每天都在變，越變越好�！�
　　“30年前，政府只允許大家‘炸油餅’，那時候我們有點金融沒有股票，所以‘炸油餅’的時候不能談金融改革。現(xiàn)在大家都會做公司了，有全球化的企業(yè)了，這個時候資本市場再鬧，我們也會做了。社會進步也是這樣。今天，一些深層次的社會改革停留在‘炸油餅’階段，那我們就把‘炸油餅’的事做好，未來那些復(fù)雜的事，都相當于當年的金融改革，沒有20年，這個話題就提不到跟前來。”
　　馮侖說，在過去18年里處理萬通與客戶糾紛的過程中，他觀察到了一個有趣的現(xiàn)象：65歲以上的客戶都用毛澤東的方法跟他處理糾紛，寫大字報、開批判會，第二天鬧事，每個人都想當領(lǐng)袖；紅衛(wèi)兵那一代的客戶動不動就像黑社會，想打架；40歲以下的很簡單，打官司，拿錢，走人，沒有人想當領(lǐng)袖，管別人的事。
　　所以他說，“期待社會進步要有這個耐心”。

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