財(cái)富觀察 財(cái)富觀察之五

　　《財(cái)富》雜志在評(píng)選美國(guó)最受贊賞公司時(shí)列出了8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新、管理質(zhì)量、員工才能、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、長(zhǎng)期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)健全、社會(huì)責(zé)任、善用公司資產(chǎn)。在財(cái)富論壇上親眼目睹了那么多杰出企業(yè)家的風(fēng)采后，我感到，在這8大標(biāo)準(zhǔn)之上，還應(yīng)列出一項(xiàng)指標(biāo)：企業(yè)家才能。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和感召力，在很大程度上決定著企業(yè)的命運(yùn)。
　　企業(yè)家的創(chuàng)新才能不僅能創(chuàng)造一項(xiàng)全新的事業(yè)機(jī)會(huì)(楊致遠(yuǎn)的“網(wǎng)站搜索器”的創(chuàng)意孕育了“雅虎”，戴爾“用信息代替庫存、確立行業(yè)速度”的“IT直銷模式”使戴爾公司脫穎而出)，而且能令危機(jī)重重的老企業(yè)煥發(fā)生機(jī)(郭士納改造了IBM，摩爾和葛羅夫在1985年英特爾公司遭受日本企業(yè)毀滅性低價(jià)打擊、幾乎崩潰的情況下，把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向微處理器，從而絕處逢生)。
　　企業(yè)家的感召力則能幫助他將創(chuàng)新戰(zhàn)略付諸實(shí)施。雖然讓員工持有股權(quán)是企業(yè)凝聚力的重要來源，但并不能因此否認(rèn)企業(yè)家人格魅力的作用，尤其是對(duì)中高層員工來說。
　　在財(cái)富論壇上給我留下最深刻印象的企業(yè)家是通用電氣的杰克?韋爾奇和諾基亞的約瑪?奧利拉。此前，韋爾奇的“無邊界的溝通”、“自由比控制更重要”、“用人類引擎開動(dòng)企業(yè)引擎”等觀念，奧利拉“移動(dòng)信息社會(huì)”的概念都給我留下深刻印象，可見一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人善不善于提煉觀念、概念，有沒有創(chuàng)見、遠(yuǎn)見，是很重要的。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型
　　
　　韋爾奇和奧利拉的最大貢獻(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)通用和諾基亞實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與提升。在80年代初，通用的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是以制造業(yè)為主，利潤(rùn)收入主要來自飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)車、照明、發(fā)電機(jī)和家用電器等行業(yè)。當(dāng)時(shí)通用仍然是對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)起重要影響的公司，但韋爾奇認(rèn)為，日本和歐洲企業(yè)大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生重大變化，第三產(chǎn)業(yè)的比重將大幅度提高。于是通用果斷實(shí)施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，退出那些技術(shù)含量不高，邊際收益率降低的一般性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入醫(yī)療器械、信息通訊和金融企業(yè)等新興產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由350種減少到13種，員工由41萬削減到28萬。此后10年不斷整合，通用終于贏得了90年代的再度繁榮。到1998年，通用來自資本事業(yè)部、NBC(美國(guó)廣播公司)和產(chǎn)品服務(wù)等第三產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已接近60％，而來自制造業(yè)的利潤(rùn)比例已經(jīng)被壓縮到40％多。隨著公司產(chǎn)業(yè)重心的轉(zhuǎn)移，通用的公司概念已經(jīng)從單一的制造業(yè)轉(zhuǎn)換到以服務(wù)業(yè)為主、服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)并重的格局。
　　諾基亞最早是芬蘭一個(gè)小鎮(zhèn)上的造紙公司，后來進(jìn)入電纜、電子行業(yè)，但進(jìn)入80年代后步履維艱。1988年，諾基亞公司的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了一次新老更迭，曾在倫敦有過8年銀行家生涯、酷愛冰湖等冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)的奧利拉及一批30幾歲的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。時(shí)年38歲的奧利拉負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)規(guī)模還很小的移動(dòng)電話市場(chǎng)部。當(dāng)時(shí)的歐洲正朝著移動(dòng)電話的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化方向邁進(jìn)，奧利拉認(rèn)識(shí)到，如果諾基亞公司能把資源集中在移動(dòng)通信領(lǐng)域，專注于數(shù)字而不是模擬的移動(dòng)電話開發(fā)，它有可能成為這一全新領(lǐng)域的領(lǐng)航人。1992年，41歲的奧利拉擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，他響亮地提出：“未來將屬于通訊時(shí)代，諾基亞要成為世界性電信公司�！睆拇�，諾基亞確立了發(fā)展移動(dòng)電話的公司新戰(zhàn)略，砍掉了其原有的一些業(yè)務(wù)，賣掉了計(jì)算機(jī)、電纜及電視生產(chǎn)部門，并加強(qiáng)了公司的研究力量及與主要供貨商之間的聯(lián)系。公司還在美國(guó)芯片供應(yīng)商得克薩斯儀器公司附近的沃思堡建立了諾基亞美國(guó)公司的總部。
　　諾基亞隨后發(fā)生的飛躍證明了奧利拉的遠(yuǎn)見和精明，當(dāng)被稱之為GSM的數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時(shí)，諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移動(dòng)電話已準(zhǔn)備就緒。這些電話都做了專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。諾基亞在幾年間就成為世界第一大手機(jī)生產(chǎn)商。
　　
　　培育企業(yè)文化
　　
　　巨大的創(chuàng)新勇氣往往意味著對(duì)過去的否定。領(lǐng)導(dǎo)人能坦率地、一針見血地承認(rèn)問題，是很不容易的。在財(cái)富論壇上，韋爾奇說，一個(gè)大企業(yè)往往像一個(gè)餐館一樣，表面看很漂亮，但廚房并非如此漂亮。要迎接挑戰(zhàn)，21世紀(jì)的挑戰(zhàn)，就得不停地跟官僚主義斗爭(zhēng)，痛恨它，打它，不要讓它出現(xiàn)。我們每天都在對(duì)抗官僚主義，不停地把人調(diào)來調(diào)去，使組織更迅速，更快捷。
　　當(dāng)韋爾奇視察通用在上海的一個(gè)塑料工廠項(xiàng)目，得知需要15個(gè)月才能建成時(shí)，他問：“為什么上海國(guó)際會(huì)議中心只要一年，我們卻要15個(gè)月?”他的思維點(diǎn)燃了職員的思維，經(jīng)過改革流程和作業(yè)方式，預(yù)計(jì)這個(gè)工廠9個(gè)月即可建成。韋爾奇說：“你要每天想想新觀念，隨時(shí)到所有地方去尋找對(duì)我們有用的知識(shí)�！薄皬闹�識(shí)的角度講，我們每天都在學(xué)習(xí)。我們讓公司跳出自己的框框去思考，我們創(chuàng)立了一種讓員工放眼公司之外的文化，并設(shè)計(jì)了與此相聯(lián)系的獎(jiǎng)勵(lì)制度。我們希望員工每天早上起來就有一股尋求更好的方式的熱情：向辦公室的同事尋求，向其他公司尋求。我們一直在不斷地探索。我們夸耀從摩托羅拉、惠普、聯(lián)信等公司學(xué)到的東西。我們從沃爾瑪百貨公司學(xué)到快速獲得市場(chǎng)情報(bào)的方法，從豐田汽車公司學(xué)到資產(chǎn)管理技術(shù)。”
　　韋爾奇強(qiáng)調(diào)，要使你的機(jī)構(gòu)成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的機(jī)構(gòu)，要不斷對(duì)你現(xiàn)有的一切提出挑戰(zhàn)。他舉例說，他曾在克羅敦維爾(通用領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)中心所在地)問，有多少人可以舉手說自己預(yù)見到亞洲危機(jī)?“沒有一個(gè)人舉手，包括我自己。我說，這說明什么?說明你們計(jì)劃的一切基本上都沒有意義。重要的是你的思想和動(dòng)作要敏捷�！�
　　奧利拉說，任何公司都面臨改變的挑戰(zhàn)，人的本性是保守，改變不易，進(jìn)入未來世界不容易，所以需要擊他一掌，接受挑戰(zhàn)。不斷進(jìn)行調(diào)整，這樣人們才不會(huì)感到厭倦�！拔覀円�建立公司文化，這個(gè)文化要吸引年輕人，年輕人要冒險(xiǎn)、得到自由，成為未來先驅(qū)者。我們給了他們很多機(jī)會(huì)，同時(shí)，我們也嘗試創(chuàng)造一個(gè)不斷變化的機(jī)構(gòu)，讓每個(gè)工作的人都會(huì)感到?jīng)]有一個(gè)人會(huì)卡在什么地方，都可以自由移動(dòng)�！�
　　為了不斷迎接挑戰(zhàn)，除了奧利拉，諾基亞所有的管理人員都做好了從事全新工作的準(zhǔn)備――用奧利拉的話，這是為了“把他們從輕松舒適的位子上攆走”。
　　
　　“第一人事經(jīng)理”
　　
　　韋爾奇和奧利拉工作中的很多時(shí)間都用來和員工溝通。韋爾奇的便箋非常出名，他經(jīng)常給一個(gè)一般的經(jīng)理寫條子，鼓勵(lì)他。他也會(huì)請(qǐng)人給某個(gè)經(jīng)理的妻子送上禮物，條子上是“您的先生最近在公司很忙碌，謝謝您的支持”一類的話。奧利拉認(rèn)為，與員工在一起的時(shí)間是他工作中最重要的部分，因?yàn)檫@時(shí)他就可以了解更多公司內(nèi)部的情況，“智慧常常不在高層，而在基層。與員工在一起的時(shí)間占我工作時(shí)間的40％，對(duì)我們公司來說，首席執(zhí)行官同時(shí)還是第一人事經(jīng)理�！�
　　奧利拉不相信“過失導(dǎo)致消失”這一通常的說法，而堅(jiān)持“過失導(dǎo)致發(fā)展”的觀點(diǎn)。他把失敗看成受教育，幾乎沒有辭退過任何員工。因?yàn)樗�認(rèn)為如果員工總有失業(yè)的壓力，存有恐懼感，就不會(huì)再有創(chuàng)新意識(shí)�！捌髽I(yè)文化應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)創(chuàng)造。光憑首席執(zhí)行官或五六個(gè)高級(jí)管理人才是無法推動(dòng)整個(gè)公司進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的。只有鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化才是公司保持不斷進(jìn)步的動(dòng)力源泉。”
　　在奧利拉領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞的股價(jià)比1991年漲了2000倍。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用已長(zhǎng)達(dá)18年給股東平均24％的年收益。這就是企業(yè)領(lǐng)袖的價(jià)值。
　　有記者問奧利拉，諾基亞的產(chǎn)值占芬蘭GDP的3％，是不是在芬蘭，你比總統(tǒng)更有名氣?他笑著說：“我們的分工是不同的，但正因?yàn)橹Z基亞的地位，我更多地感到了責(zé)任�！�
　　在財(cái)富論壇期間舉行的宴會(huì)上，韋爾奇這位“世界第一總裁”永遠(yuǎn)坐在主桌主賓的右邊，有一次是江澤民主席右邊，有一次是徐匡迪市長(zhǎng)右邊。他的地位由此可見一斑。但令人有些遺憾同時(shí)又感動(dòng)的是，他在論壇上宣布：“我將在不久后退休，因?yàn)槲乙呀?jīng)在這個(gè)位置上20年了，通用需要組織的創(chuàng)新�！薄�

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