[苗圩：不信東風(fēng)喚不回]不信東風(fēng)喚不回的寓意

　　奪得東風(fēng)2002年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)58億元的業(yè)績(jī)后，苗圩參加十屆中國(guó)人大會(huì)議的心情，似乎變得輕松了許多。 　　回想1999年2月，自己44歲初掌東風(fēng)公司總經(jīng)理的大權(quán)之時(shí)，苗圩坦言，那時(shí)的心情很沉重。擺在他面前的東風(fēng)，面臨著―場(chǎng)沒有退路的競(jìng)爭(zhēng)，最困難的時(shí)候甚至一度幾個(gè)月欠發(fā)職工的基本工資。
　　更為緊迫的是，國(guó)有企業(yè)三年扭虧的時(shí)間到苗圩接手東風(fēng)時(shí)，留給他的日子只有一年多，而東風(fēng)十多萬員工的眼睛都緊盯著他，他們的工資、住房、醫(yī)療等福利，都維系在東風(fēng)身上。
　　“當(dāng)時(shí)我當(dāng)著湖北省委省政府領(lǐng)導(dǎo)的面，立了軍令狀，2000年底，東風(fēng)公司不能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，我將引咎辭職。”環(huán)顧周圍，一汽已手握大眾、豐田，上汽結(jié)盟大眾，美國(guó)福特選擇了長(zhǎng)安為合作伙伴……“內(nèi)外聯(lián)手的汽車業(yè)布局已經(jīng)形成，如果東風(fēng)不能在國(guó)內(nèi)汽車資源還沒有被瓜分完之前進(jìn)行重組，并找到戰(zhàn)略合作伙伴，那么機(jī)會(huì)就不多了�！�
　　嚴(yán)峻的形勢(shì)，使東風(fēng)與雪鐵龍?jiān)?000年，將合資的神龍公司的注冊(cè)資金調(diào)整到60億元，2001年11月15日，又簽署了擴(kuò)大合作協(xié)議，資本增加10億元，引進(jìn)標(biāo)致系列產(chǎn)品，建立兩個(gè)品牌銷售公司。神龍一舉在2001年銷售了5．3萬輛轎車；2002年，實(shí)現(xiàn)盈利7．5億元。
　　2002年雪鐵龍?jiān)俅巫⑷胭Y金6．3億元，雙方各占50％的股權(quán)。2002年7月10日，東風(fēng)集團(tuán)又與日本本田公司、廣州汽車集團(tuán)，在京聯(lián)合宣布，三方合資在廣州出口加工區(qū)成立新廠，年產(chǎn)5萬輛本田經(jīng)濟(jì)型轎車，產(chǎn)品全部出口。苗圩奔跑的速度更快了。
　　2002年，整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額為705億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)58億元。但苗圩覺得這些滿足不了東風(fēng)擺脫困境的要求，尤為急切的是要改造十堰、襄樊兩大基地，并提高東風(fēng)商用車、轎車在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有規(guī)模。
　　一個(gè)打破國(guó)內(nèi)汽車業(yè)合作的紀(jì)錄于2002年9月19日在釣魚臺(tái)國(guó)賓館產(chǎn)生了。苗圩與日產(chǎn)總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩簽署了全面合作協(xié)議：東風(fēng)和日產(chǎn)各持50％股份，新公司董事長(zhǎng)由東風(fēng)出任，合資公司的總經(jīng)理前八年由日產(chǎn)擔(dān)任，2006年的銷售目標(biāo)為55萬輛，雙方合作50年。
　　日產(chǎn)給新東風(fēng)汽車直接投資85億元人民幣，這將改變東風(fēng)在三大汽車集團(tuán)中的弱勢(shì)形象。另外，日產(chǎn)還將在2006年以前，投資200億至300億日元，專門用于中國(guó)產(chǎn)品的開發(fā)。而東風(fēng)以它在國(guó)內(nèi)的知名品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)、廠房、人力資源以及政策優(yōu)勢(shì)，使日產(chǎn)在中國(guó)不斷增長(zhǎng)的汽車市場(chǎng)上，獲得它預(yù)想的利益。
　　談判的過程遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順。因?yàn)闁|風(fēng)的包袱實(shí)在太大了，那些山溝里的老企業(yè)和工人，解決不好就會(huì)成為社會(huì)問題。因此苗圩的合資，不是以一個(gè)子公司的資產(chǎn)，而是拿出大部分資產(chǎn)。
　　苗圩首先對(duì)東風(fēng)業(yè)務(wù)進(jìn)行主輔分離，輔體資產(chǎn)分離后，東風(fēng)成立了管理部。比資產(chǎn)更難分離的是人員，苗圩提出的是人隨資產(chǎn)走，如此一來，東風(fēng)就有7萬多人隨資產(chǎn)進(jìn)入了與日產(chǎn)合資的公司。為了縮小雙方的分歧，苗圩與戈恩達(dá)成的默契是：把合資公司的利益最大化視為最高原則，而不是一開始就強(qiáng)調(diào)代表股東利益，增加合資公司的內(nèi)耗。
　　通過資本運(yùn)作，苗圩清理了40年來遺留在東風(fēng)身上的水廠、電廠、電信、消防、保衛(wèi)、學(xué)校等社會(huì)職能部門及過去的不良資產(chǎn)。但重組、清理無疑給東風(fēng)帶來強(qiáng)烈的震蕩，將有約3萬人需要重新安置。
　　劇烈的人事陣痛，是苗圩無法回避的，但他認(rèn)為，東風(fēng)一些員工的工作重點(diǎn)可能會(huì)發(fā)生變化，但不會(huì)出現(xiàn)大量員工失業(yè)。整個(gè)合資公司的戰(zhàn)略是，形成三大基地，十堰基地主要生產(chǎn)重型車、裝備；襄樊基地經(jīng)過改造后，以輕型車和轎車為主；另一個(gè)轎車基地在廣州。合資公司的業(yè)務(wù)包括，商用車、轎車、汽車零部件、裝備等，在保持重型車的基礎(chǔ)上，合資公司將重點(diǎn)發(fā)展轎車。下屬子公司將圍繞合資公司運(yùn)轉(zhuǎn)，一改過去各自為政、多頭管理的形象。
　　“我們?cè)O(shè)想并相信：遵循競(jìng)爭(zhēng)合作、融人發(fā)展之路，通過大約20年時(shí)間的努力，中國(guó)汽車工業(yè)不僅可在制造規(guī)模上躋身世界前列，在技術(shù)和管理等方面，也有可能達(dá)到世界領(lǐng)先水平。”苗圩對(duì)未來充滿了信心。

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