任勇　從風(fēng)神到東風(fēng)日產(chǎn) 東風(fēng)日產(chǎn)任勇判12年

　　 　　跌入谷底后，中日雙方開始明白，如果不能各取所長，和衷共濟，東風(fēng)日產(chǎn)前景堪憂 　　…… 　　短短1年時間，中日雙方能夠基本形成共同價值觀，并將之以公司基本法的形式固定下來，在合資公司里并不多見。從這個意義上來看，任勇倡導(dǎo)的合資公司和諧文化對國內(nèi)其他合資企業(yè)應(yīng)有所啟迪和裨益
　　
　　人生總有沉浮起落，比如任勇。
　　人生之起落總有來龍去脈可尋，絕不似羚羊掛角一般，不著痕跡，比如任勇。
　　打開任勇的履歷表，人們可以大致看到一個人是如何一步一步崛起，又是如何韜光養(yǎng)晦，抓住機會，創(chuàng)造輝煌。
　　任勇是東風(fēng)汽車有限公司副總裁兼東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。2005年，東風(fēng)日產(chǎn)憑借天籟、頤達、騏達等車在今年平淡的國內(nèi)車市成為一股彪悍的力量，一掃2004年的頹勢，以大幅度的增長為業(yè)界側(cè)目。一年之間，東風(fēng)日產(chǎn)儼然冰火兩重天地，任勇居功至偉。
　　眼下，任勇正在帶領(lǐng)東風(fēng)日產(chǎn)走向另外一個境界，那就是創(chuàng)立和諧的文化，以此來保證東風(fēng)日產(chǎn)的基業(yè)長青。
　　
　　風(fēng)神騰飛
　　
　　任勇是二汽（現(xiàn)東風(fēng)汽車）子弟。他和許多二汽子弟一樣，隨父母來到十堰，在十堰讀書，然后進入東風(fēng)汽車工作。
　　任勇一直在財務(wù)系統(tǒng)工作。1981年參加工作后，任勇在東風(fēng)這個龐大的國有企業(yè)里，中規(guī)中矩，穩(wěn)健上升，到1986年成為財務(wù)科長。如果繼續(xù)下去，可能會從副處長到正處長，一個一個級別慢慢熬上去。
　　這種沒有風(fēng)險的日子在1993年發(fā)生了改變。深山里的東風(fēng)汽車，急切想在開放前沿的廣東有所作為，希望能夠在廣東建立整車生產(chǎn)基地。1992年，東風(fēng)汽車成立了南方事業(yè)部，由周文杰擔(dān)任總經(jīng)理。后來，周文杰成為東風(fēng)有限副總裁。
　　1993年，任勇走出十堰，南下廣東，擔(dān)任東風(fēng)汽車公司南方事業(yè)部總會計師、東風(fēng)車城股份有限公司副總經(jīng)理。事實上，從1993年到1999年，盡管東風(fēng)南方事業(yè)部也有些作為，但遠離總部，業(yè)績并不突出，因此南方事業(yè)部在東風(fēng)體系里不受重視。那些年，任勇或許經(jīng)常有失落之感。
　　1997年，一個練兵的機會到了，但或許誰都不認為那是一個機會。任勇接管南方事業(yè)部下屬一個虧損公司――東風(fēng)置業(yè)公司。
　　在當(dāng)時各企業(yè)資金緊張、三角債嚴重的逆境下，任勇通過整合汽車產(chǎn)銷供應(yīng)鏈，挖掘商機，在沒有資金的條件下，開拓了用遠期信用購買生產(chǎn)輪胎用的簾子布所需化工原料，委托加工簾子布，然后拿到輪胎廠委托加工輪胎，再把輪胎交給東風(fēng)。
　　東風(fēng)則以汽車抵車款，銷售了汽車后再支付遠期信用證。
　　如此，一筆遠期還款的資金，做了進口化工原料、簾子布、輪胎、汽車銷售4筆生意。之后不斷向上游擴展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了東風(fēng)置業(yè)扭虧，第二年創(chuàng)利潤過千萬。這些整合供應(yīng)鏈的方式，為風(fēng)神日后的操作思路奠定了基礎(chǔ)。
　　1999年，因為包袱沉重，機制老化，加之合資公司神龍汽車運營不佳，救主乏力，東風(fēng)集團陷入泥沼，無暇顧及遠在廣東的南方事業(yè)部。
　　總部無暇顧及反而給了南方事業(yè)部放手一搏的機會。1999年8月，中央政府批準東風(fēng)汽車利用存量資產(chǎn)生產(chǎn)轎車的項目，該項目就是日后名聲大噪的風(fēng)神汽車。
　　從國有資產(chǎn)盤活、不良資產(chǎn)處理、引入車型、技術(shù)合作、市場推廣等諸多方面來評價，風(fēng)神項目都堪稱一個經(jīng)典案例。
　　1999年8月，風(fēng)神汽車還只是一個想法，是一個沒有資金、沒有產(chǎn)品、沒有生產(chǎn)基地、沒有品牌的項目，誰也不知道這個項目將會怎樣�！胺凑�是豁出去干一把，也沒有想那么多�！�2005年12月初，任勇說。
　　那時，東風(fēng)汽車能夠給風(fēng)神的資金支持是2300萬元。對于當(dāng)時一個整車項目動輒幾十億甚至上百億元而言，2300萬乃杯水車薪。
　　剩下的一切都只能自己解決。引入資金、尋找生產(chǎn)基地、確定車型，所有事情幾乎都在同時進行。任勇在南方經(jīng)營多年的積累以及在財務(wù)方面的長袖善舞此時集中發(fā)力。
　　以東風(fēng)置業(yè)優(yōu)良運作取得的信用，風(fēng)神獲得了部分貸款，加上2300萬，注冊資金湊到了1.3億元。
　　產(chǎn)品方面，根據(jù)當(dāng)時的市場狀況，周文杰和任勇決定引入2。0升排量的中檔轎車。最終，與日產(chǎn)簽下了藍鳥的轉(zhuǎn)讓協(xié)議。為彌補開發(fā)能力的不足，又引入與日產(chǎn)合作多年的臺灣裕隆公司，這為日后風(fēng)神藍鳥的快速本土化和出色的營銷帶來了相當(dāng)幫助。
　　在生產(chǎn)基地方面，盤活了隸屬于公安部的云豹公司，簽下委托加工協(xié)議。此外，還與東風(fēng)在襄樊的一個工廠簽署了加工協(xié)議。
　　2000年3月，風(fēng)神公司成立，周文杰擔(dān)任董事長，任勇?lián)�任總�?jīng)理。
　　誰也不曾料到，這個2000年3月成立，4月第一輛車下線的公司，2000年底就贏利5000萬元！
　　此后，風(fēng)神的表現(xiàn)更令人驚訝。2002年，風(fēng)神成為全行業(yè)利潤第6，占東風(fēng)當(dāng)年利潤近一半，成為東風(fēng)最重要的財源。風(fēng)神成立3年后，資產(chǎn)從1。3億元飆升到70億元，累計利潤超過40億元。
　　風(fēng)神成功的原因被業(yè)界廣泛研究。說起來似乎很簡單：把握合適的市場時機、快人半步的市場策略、適應(yīng)本土市場的車型、精細的營銷手法、有競爭力的價格、嚴格控制的成本、帶來心理滿足感的性能質(zhì)量、團結(jié)而且有戰(zhàn)斗力的團隊，然后用出色的管理手段將這些因素糅合起來，融會貫通。
　　知易行難，如何把握這些因素，調(diào)節(jié)得當(dāng)，當(dāng)真不是一件容易的事情。也因此，盡管管理學(xué)院越來越多，MBA越來越多，但好的企業(yè)家并沒有被批量生產(chǎn)出來。
　　任勇不是科班管理學(xué)出身，但他有本領(lǐng)為風(fēng)神創(chuàng)造這些因素，并且得心應(yīng)手地使用這些因素。所以，風(fēng)神成了神話，而任勇成了這個神話的締造者。
　　這個神話的一個結(jié)果就是引來了日產(chǎn)和東風(fēng)的姻緣――中國大型國有汽車集團迄今最大、最徹底的一個合資項目。
　　看起來，至此，這個神話的續(xù)寫已經(jīng)不成問題，因為，在日產(chǎn)的首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩的操持下，日產(chǎn)正在快速復(fù)興，成為全球矚目的典范。
　　世事無常，誰又能料到，這個充滿希望的合資公司卻沒有出現(xiàn)意料中的輝煌。
　　
　　低潮時的磨合
　　
　　2003年6月，日產(chǎn)和東風(fēng)合資的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立。該公司將第一生產(chǎn)基地放在廣州花都。之所以如此，全因為風(fēng)神的業(yè)績。
　　合資前的風(fēng)神，市場反映速度快，決策效率高，機制靈活，管理團隊極具創(chuàng)新思維。這些有利的條件，各方都希望能夠完整移植到新的合資公司里。成立之初，這個公司被業(yè)界廣泛看好，讓競爭對手都頗緊張。
　　然而，2004年，不期而遇的車市寒冬把東風(fēng)日產(chǎn)打入冰窖。面對突如其來的車市低迷，東風(fēng)日產(chǎn)亂了陣腳，沒有了靈活應(yīng)對的本領(lǐng)。當(dāng)年10月14日，東風(fēng)日產(chǎn)宣布停產(chǎn)整頓。
　　一窮二白的風(fēng)神能夠在市場上創(chuàng)下奇跡，銜玉而生的東風(fēng)日產(chǎn)卻喪失了基本的市場應(yīng)對，乃至到停產(chǎn)的地步，這讓人大為不解。
　　事實上，把東風(fēng)日產(chǎn)2004年的糟糕表現(xiàn)全然歸咎于當(dāng)年車市的天災(zāi)，恐怕有以偏蓋全之嫌。是年，東風(fēng)日產(chǎn)的下滑，是各種因素合力的一個結(jié)果。
　　當(dāng)時，剛剛成立的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司中，完全以日方管理為主導(dǎo)，中方幾無話語權(quán)。任勇和中方團隊了解中國市場，擅長市場推廣，此時的分工卻是管生產(chǎn)制造。
　　東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以吉田衛(wèi)為總經(jīng)理，下屬市場、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)等幾個核心部分的四大總部長都為日產(chǎn)強勢派駐。
　　而日產(chǎn)剛剛進入中國，對于中國的市場并無多大了解，此時又面對一個下滑的市場，自然手足無措。而中方試圖去糾正時，卻總是無法得到日方響應(yīng)。因此，在雙方的摩擦中，無論是新車型的推出，還是市場策略的把握，都有失誤之處。
　　一個不成熟但快速增長的市場，需要一個反應(yīng)靈活的機制。但從一開始，東風(fēng)日產(chǎn)就用一個龐大的組織結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，這顯然無法適應(yīng)當(dāng)時的市場形勢。
　　
　　此時的東風(fēng)日產(chǎn)陷入了自相矛盾的怪圈。與東風(fēng)合資，把乘用車最重要的基地放在風(fēng)神，是因為希望把風(fēng)神的長處繼續(xù)發(fā)揚光大；合資后，卻又在實際操作中限制風(fēng)神管理團隊以及管理經(jīng)驗的作用。
　　這個自相矛盾的結(jié)果是，東風(fēng)日產(chǎn)決策緩慢，中日雙方各為其主，不以合資公司利益為重，彼此不信任。合資后的東風(fēng)日產(chǎn)業(yè)績比風(fēng)神還要差許多，跌出了行業(yè)的前10位，面臨被邊緣化的危險。
　　跌入谷底后，中日雙方開始明白，如果不能各取所長，和衷共濟，東風(fēng)日產(chǎn)前景堪憂。
　　于是，雙方開始了痛苦的磨合。風(fēng)神靈活的反應(yīng)機制和日產(chǎn)的一絲不茍，風(fēng)神對本土市場的把握能力和日產(chǎn)強大的技術(shù)實力，風(fēng)神不斷超越的精神和日本公司做事的循規(guī)蹈矩，凡此種種，彼此都在相互適應(yīng)。目的只有一個――以合資公司利益為重，創(chuàng)造更大的價值。
　　磨合的成果是，任勇的工作職責(zé)再次發(fā)生調(diào)整，從管理生產(chǎn)制造重新回到管理市場銷售。2005年，東風(fēng)日產(chǎn)狂飆猛進，更重要的一個成果是推出了《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》。
　　
　　《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的意義
　　
　　2005年11月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司發(fā)布《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》。看起來，這是一個很普通甚至閱讀起來比較枯燥的文件。但對于任勇和他的日本合作伙伴而言，這薄薄的一本文字卻是他們一年來從不理解、不信任到彼此默契融合的一個結(jié)果。
　　2004年底，中日雙方開始正視合作中出現(xiàn)的矛盾以及文化的差異。一場大規(guī)模的調(diào)研開始在東風(fēng)日產(chǎn)進行。除了問卷調(diào)查外，中方的訪談包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調(diào)查報告。
　　12月，針對調(diào)查結(jié)果，中日雙方高層進行溝通說明。1月23日，對于東風(fēng)日產(chǎn)有重要意義的“123東莞會議”確定要發(fā)布基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》。隨后的一天半封閉會議中，中日雙方進行了深入探討，確定了行動綱領(lǐng)的初稿。
　　此后五易其稿，歷時10個月。在討論過程中，去年各執(zhí)己見、激烈爭吵的場面逐漸減少。中方開始反思風(fēng)神的不足，而日方開始思考應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌霾煌桩?dāng)之處。
　　許多個周末，東風(fēng)日產(chǎn)的中日高管們都在會議室中渡過，坦誠的溝通日漸成為東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化的一部分。而通過頻繁、融洽的討論會，不僅最終確立了行動綱領(lǐng)，而且讓彼此能夠相互理解，超越各自的文化，達到和諧境地。
　　《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》可以理解為東風(fēng)日產(chǎn)的基本法。該綱領(lǐng)共10章，涉及核心文化理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、商品規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、營銷、基本組織政策、人力資源管理、管理控制10個部分。
　　任勇說，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》正在成為每一個東風(fēng)日產(chǎn)團隊成員的心理契約，并自發(fā)地成為推動公司前進的力量。《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的制定也標志著東風(fēng)日產(chǎn)真正走上從合資到和諧之路。
　　對于這個來之不易的成果，任勇感受頗深。他說，合資公司里，中日雙方各有自己的母公司，各有自己的利益訴求。如何讓中日雙方的合作者完全站在合資公司立場，而不是站在各自立場去考慮問題，需要花大量時間去溝通。
　　任勇去年總是被記者們的一個問題所困擾�！斑@個企業(yè)是中方說了算還是日方說了算？”任勇說，無論選擇哪個，這個合資企業(yè)都不是優(yōu)秀的企業(yè)。
　　而現(xiàn)在，任勇不用再為這個問題犯愁。因為目前中日雙方有了一個共同的行動原則，有了共同的核心價值觀。只要符合這個行動原則，就是站在合資公司利益基礎(chǔ)之上，那么發(fā)出來的聲音勢必代表合資公司，而非中方或日方。
　　短短1年時間，中日雙方能夠基本形成共同價值觀，并將之以公司基本法的形式固定下來，在合資公司里并不多見。從這個意義上來看，任勇倡導(dǎo)的合資公司和諧文化對國內(nèi)其他合資企業(yè)應(yīng)有所啟迪和裨益。
　　
　　水到渠成的結(jié)果
　　
　　中日雙方取得共識后，東風(fēng)日產(chǎn)今年的市場表現(xiàn)就成為一個水到渠成的結(jié)果。東風(fēng)日產(chǎn)的天籟和頤達、騏達一路走來，表現(xiàn)上好，東風(fēng)日產(chǎn)10月的增長超過了160%。
　　“目前排名第7，但根據(jù)權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，目前我們的綜合排名已經(jīng)上升至行業(yè)第4位�！痹�經(jīng)跌出行業(yè)前10，又堅強返回，東風(fēng)日產(chǎn)全面上升，任勇對未來信心十足。
　　8月1日，東風(fēng)日產(chǎn)獲得了由世界著名汽車評級機構(gòu)――J.D. Power Asia Pacific（J.D. Power亞太公司）發(fā)布的“2005年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（CSI）報告”第一名，829分的高分高出行業(yè)平均分值33分。
　　對于2005年的優(yōu)秀業(yè)績，任勇談起來平淡如常，并無多少炫耀。據(jù)說，去年最困難的時候，任勇也依然平靜，從臉上絲毫看不出焦慮。接近任勇的人說，他性格平和，但很堅韌。
　　相比目前的業(yè)績，任勇更在意的是，為東風(fēng)日產(chǎn)營造一種和諧的文化。任勇始終堅持，一個好的企業(yè)管理制度可以保證企業(yè)達成利潤的底線，但要獲得優(yōu)異的發(fā)展則有賴于企業(yè)文化。
　　“任勇眼光開闊，氣量頗大，不拘于當(dāng)下利益，也不為常規(guī)所羈絆。這成就了風(fēng)神，也把東風(fēng)日產(chǎn)從泥沼中拖了出來。對于日方而言，任勇無疑是好的合作伙伴�！币晃蝗斡碌那安肯氯绱嗽u價他的老上級。

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