應(yīng)用股權(quán)激勵(lì)避免人才的流失

　　摘 要：科技企業(yè)里技術(shù)型人才經(jīng)常性的流失，企業(yè)不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和成本重新招聘或培養(yǎng)人才，如何避免人才的流失，是很多企業(yè)刻不容緩的問題，股權(quán)激勵(lì)可以很好的解決企業(yè)的人才流失問題。通過分析了股權(quán)激勵(lì)的類型和激勵(lì)的效果，以對(duì)企業(yè)有一定的參考使用價(jià)值。
　　關(guān)鍵詞： 代理理論；股權(quán)激勵(lì)；效果
　　1 技術(shù)型人才頻頻被其它公司挖走
　　2014年，谷歌工程師頻頻被估值10億美元以上“獨(dú)角獸”創(chuàng)業(yè)公司挖走，其中尤以Uber為主。由于Uber追逐掌握地圖等關(guān)鍵地圖的工程師，以加強(qiáng)自主地圖業(yè)務(wù)，而谷歌工程師掌握了地圖等關(guān)鍵技術(shù)，并成為了Uber挖人才的目標(biāo)。 這些“獨(dú)角獸”創(chuàng)業(yè)公司往往會(huì)對(duì)優(yōu)秀的工程師和非技術(shù)員工拋出誘人的橄欖枝，Uber挖走了谷歌的廚師Alvin San（阿爾文.桑恩），Airbnb也挖走了其另一個(gè)廚師Rafael Monfort（拉斐爾.蒙佛特），可見，只要是人才，都有可能流失。曾在谷歌工作5年的軟件工程師羅德里格.伊品斯說，“員工在招聘市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位，加入我自己想去的公司，目前這非常容易”。顯然技術(shù)型人才在企業(yè)里特別受重視，招聘市場(chǎng)主動(dòng)性比較強(qiáng)，流動(dòng)性比較大。
　　獨(dú)角獸公司的典型做法是一次帶跑一小支工程師隊(duì)伍，但被挖走的員工往往是從事戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā)的頂級(jí)人才，這樣既不會(huì)對(duì)大公司的總體員工數(shù)造成太大的影響，又可以最大程度地吸收最頂尖的技術(shù)力量。由于這類型獨(dú)角獸公司被市場(chǎng)所看好，估值的上升比較快速，為了吸引高精尖技術(shù)人才，他們往往以大筆受限股作為砝碼，一旦將來公司上市或被收購(gòu)，這些股份就會(huì)變成巨額財(cái)富。這種以股票作為橄欖枝的誘惑往往成功率比較大，瞄準(zhǔn)諸如谷歌一般的公司，能挖到的高端“技術(shù)工程師”比普通工程師值錢好幾倍，谷歌高端工程師的流失曾給谷歌帶來了不小的困擾，其一高管曾表示，一名優(yōu)秀工程師能抵得上幾名普通工程師。
　　企業(yè)資源的提供者和使用者之間的契約關(guān)系通過代理理論得以解釋，代理理論認(rèn)為，資源的所有者作為委托人委托資源的使用者代理人進(jìn)行使用和控制這些資源，讓代理人代表委托人履行某些職責(zé)，代表他們作出若干決策權(quán)。在企業(yè)里代理人就是經(jīng)理人員，因此如果經(jīng)理人員不是企業(yè)資源的所有者，他們的責(zé)任心就會(huì)下降，資源的所有者就要付出較高的代理成本，而如果經(jīng)理人員就是企業(yè)資源的所有者時(shí)，經(jīng)理人員責(zé)任心就會(huì)提升，他們會(huì)努力工作，因?yàn)樗麄儞碛衅髽I(yè)資源的剩余索取權(quán)，這樣，代理問題幾乎不存在。因此，當(dāng)經(jīng)理人員本身不是企業(yè)的所有者時(shí)，就會(huì)出于個(gè)人利益考慮不以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)進(jìn)行工作，一旦有其他公司開出更好的利益待遇條件，經(jīng)理人員就會(huì)跳槽。掌握一定技術(shù)的經(jīng)理人員如果沒有擁有公司股份，便會(huì)跳槽進(jìn)入著更高更好待遇的公司發(fā)展。
　　2 解決公司技術(shù)型人才流失的方法-股權(quán)激勵(lì)
　　利益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡是利益關(guān)系人之間要解決的主要問題，如何平衡股東與經(jīng)營(yíng)管理者、技術(shù)型人才之間利益和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系？降低其利益沖突？股權(quán)激勵(lì)被廣泛認(rèn)為是處理這類問題的一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，在公司治理中起到重要作用。
　　根據(jù)我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)的適用辦法—證監(jiān)會(huì)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》中的定義，股權(quán)激勵(lì)是指“上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)”。國(guó)內(nèi)外股權(quán)激勵(lì)的基本類型主要有以下四種方式：（1）股票期權(quán)（Stock Option），這種公司與管理者之間的契約事先約定好了管理者在將來某段時(shí)間內(nèi)可以約定好的價(jià)格購(gòu)買本公司普通股股票的權(quán)利，如果將來到期日公司的股票市場(chǎng)價(jià)格比約定好的價(jià)格高，管理者就可以選擇行權(quán)并通過二級(jí)市場(chǎng)出售股票，從而獲得買賣價(jià)差；反之則放棄行權(quán)。（2）股票增值權(quán)（Stock Appreciation，SAR）指管理者有權(quán)享有獲得一定數(shù)量股票價(jià)值增值的權(quán)利，但不需要實(shí)際購(gòu)買股票，因此也就不能實(shí)際擁有這部分股票，當(dāng)管理者看重現(xiàn)金而對(duì)股權(quán)不太感興趣時(shí)，可以通過股票增值權(quán)獲得價(jià)值增值的權(quán)利而不用支付現(xiàn)金去購(gòu)買股票，能夠降低其交易成本。（3）限制性股票（Restricted Stock），是管理層可以無償獲得或以較低價(jià)格購(gòu)買公司的股票，但是這些股票是被鎖定的，不能交易，限制轉(zhuǎn)讓，只有當(dāng)管理層滿足相應(yīng)條件如服務(wù)年限、特定業(yè)績(jī)要求后才能解鎖，才能自由交易，如果這些股票一直未解鎖，則由公司收回。（4）虛擬股票（Phantom Stock），是管理層擁有的紅利和股票價(jià)格增值的權(quán)利，當(dāng)管理層滿足相應(yīng)盈利要求后，可以獲得相應(yīng)的紅利和股票價(jià)格增值的收益，但不能真正擁有公司股份，也不會(huì)對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，當(dāng)然相應(yīng)的激勵(lì)效果也較弱。
　　3 股權(quán)激勵(lì)的效果分析
　　概括而言，股權(quán)激勵(lì)在減少技術(shù)型人才流失方面的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，對(duì)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)可以起到保證和提高作用：首先，股權(quán)激勵(lì)能鼓舞和促進(jìn)技術(shù)型人才盡其所能的為提高股東財(cái)富工作，達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目的；其次，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于高端技術(shù)型人才能具有較大的吸引力，如果激勵(lì)力度足夠大，這類高端型技術(shù)人才不會(huì)輕易流失，從而對(duì)企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)起到引領(lǐng)和穩(wěn)定作用，研發(fā)效果會(huì)持續(xù)增強(qiáng)；最后，股權(quán)激勵(lì)能夠使薪酬結(jié)構(gòu)多元化，基于長(zhǎng)遠(yuǎn)目的進(jìn)行研發(fā)，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，企業(yè)價(jià)值持續(xù)穩(wěn)定提高。
　　除此之外，股權(quán)激勵(lì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)作用更加明顯，能促使管理層減少道德風(fēng)險(xiǎn)行為，提高代理效率，降低代理成本，能鼓勵(lì)管理層盡職對(duì)風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格管理與把控，進(jìn)行效率投資，從而提高公司業(yè)績(jī)和公司價(jià)值，增加股東財(cái)富。不同學(xué)者對(duì)股權(quán)激勵(lì)的作用研究后結(jié)論不一。股權(quán)激勵(lì)呈現(xiàn)顯著正面效果的有：Brickley，Bhagat和Lease（1985）研究后發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)方案的披露與公司股價(jià)呈現(xiàn)顯著的正效應(yīng)。公司如果實(shí)施了股票期權(quán)等激勵(lì)方案，高管希望獲得公司股權(quán)的期望值提高能夠進(jìn)一步向市場(chǎng)傳遞積極信號(hào)，從而促進(jìn)高管盡職盡責(zé)經(jīng)營(yíng)管理公司，進(jìn)而增加股東的財(cái)富；Hall和Liebman（1998）通過對(duì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和CEO激勵(lì)計(jì)劃的公司進(jìn)行了研究，指出在1980—1994的15年里，不管激勵(lì)的水平怎樣，由于股權(quán)激勵(lì)在公司治理領(lǐng)域內(nèi)得到全面的推廣，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和CEO激勵(lì)計(jì)劃的公司較大幅度的提升了公司的業(yè)績(jī)水平；何江和李世新（2010）對(duì)2006和2007年A股市場(chǎng)上披露股權(quán)激勵(lì)方案的53家上市公司研究后指出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃披露前后都存在顯著的正面股價(jià)效應(yīng)。楊海燕，李瑞（2010）研究得到高管薪酬激勵(lì)水平與股東財(cái)富在短期和長(zhǎng)期里都顯著正相關(guān)。
　　當(dāng)然，也有股權(quán)激勵(lì)呈現(xiàn)不太顯著的研究，如Fama和Jensen（1983）研究認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于公司業(yè)績(jī)和股東財(cái)富的影響與公司性質(zhì)和決策結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，對(duì)于上市公司來說，由于其決策權(quán)較為分散，在決策管理和決策控制的分離下，代理問題能夠得到很好的控制，但是對(duì)于決策權(quán)比較集中的獨(dú)資、簡(jiǎn)單合伙和小規(guī)模企業(yè)來說，只要建立一個(gè)將決策管理和決策控制全部集中在少數(shù)代理人身上的決策過程，就能夠通過限制代理人的剩余索取權(quán)來實(shí)現(xiàn)緩解代理問題的目的。周建波，孫菊生（2003）的研究表明，對(duì)高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)后，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)高于行業(yè)平均水平，但對(duì)董事和監(jiān)事進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)后，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)低于行業(yè)平均水平，對(duì)不同人員的激勵(lì)效果完全相反，原因在于董事會(huì)同時(shí)是激勵(lì)方案的制定者和受益者，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的客觀性難于保證，因此，要讓股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，必須要求公司內(nèi)部治理嚴(yán)明，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施才能夠充分發(fā)揮作用，產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果。
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