《消失銀行》讀后感

　《消失的銀行》讀后感

　 早在 1997 年，比爾?蓋茨就曾預(yù)言：“我們需要銀行業(yè)，但我們不再需要銀行。”20 年過(guò)去了，銀行依舊存在，但不可否認(rèn)的是，隨著時(shí)代的發(fā)展和科技的進(jìn)步，金融脫媒的趨勢(shì)愈發(fā)明顯，銀行的生存空間逐漸被金融科技公司擠占，銀行的消亡似乎不再是遙遠(yuǎn)的未來(lái)。生存還是毀滅，已經(jīng)成為一個(gè)迫切的問(wèn)題。

　 《消失的銀行》作者杰姆斯?漢考克和肖恩?里奇蒙德以當(dāng)下著名的新興金融科技公司為例，分析了目前各類(lèi)公司的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，解釋了傳統(tǒng)銀行面臨的挑戰(zhàn)，討論了銀行未來(lái)的困境和機(jī)遇，并指出傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的最佳解決方案是建立一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體——貝塔銀行。作者指出貝塔銀行應(yīng)是獨(dú)立決策的數(shù)字化銀行，為明確的客戶群和客戶行為提供優(yōu)質(zhì)獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于它的適應(yīng)性和速度。作者給傳統(tǒng)銀行的告誡十分簡(jiǎn)單：要么適應(yīng)變化，要么準(zhǔn)備消亡。

　 自 1694 年英格蘭銀行創(chuàng)辦至今，現(xiàn)代銀行已發(fā)展了三百多年，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新豐富，服務(wù)不斷升級(jí)完善，并形成了龐大的分支機(jī)構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)條線劃分、嚴(yán)格的監(jiān)管要求和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的從業(yè)人員。在科技日新月異、人工智能技術(shù)蓬勃發(fā)展和廣泛應(yīng)用的今天，銀行——尤其是大型銀行——固有

　的管理成本、監(jiān)管成本和傳統(tǒng)的工作、思維模式，使得銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下捉襟見(jiàn)肘，無(wú)法靈活、迅速地應(yīng)對(duì)。而另一方面，阿里、騰訊、百度等企業(yè)依托科技公司已有的產(chǎn)品生態(tài)圈，將金融服務(wù)融入購(gòu)物、社交等生活場(chǎng)景，“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”地影響和改變著客戶的金融產(chǎn)品消費(fèi)習(xí)慣。對(duì)比目前仍以產(chǎn)品銷(xiāo)售為導(dǎo)向的銀行，這無(wú)疑是金融科技公司在客戶粘性和用戶體驗(yàn)上的勝利。

　 科技的發(fā)展、消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，正推動(dòng)銀行經(jīng)歷“創(chuàng)造性毀滅”的陣痛。銀行的出路在哪里？未來(lái)銀行的形式和內(nèi)涵又會(huì)發(fā)生什么樣的變化？

　 首先，可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的銀行將逐漸脫離物理場(chǎng)所和實(shí)體介質(zhì)，回歸到金融服務(wù)本身，借助人工智能技術(shù)和各類(lèi)移動(dòng)終端、可穿戴設(shè)備，隨時(shí)隨地提供場(chǎng)景化、私人化、智能化的金融服務(wù)。各家銀行的網(wǎng)點(diǎn)遍布社區(qū)、人們?cè)阢y行門(mén)口大排長(zhǎng)龍的場(chǎng)景，將成為歷史。事實(shí)上，全球范圍內(nèi)早已刮起了銀行裁員的“颶風(fēng)”。澳洲國(guó)民銀行計(jì)劃 2020 年前，裁員 6000 人，占全行員工的 18%；德意志銀行更是早在 2018年就宣布大規(guī)模裁員，今年為了進(jìn)一步削減開(kāi)支，德意志銀行已開(kāi)始在全球范圍內(nèi)裁減至少 250 個(gè)投資銀行崗位，最終裁員數(shù)字可能升至 500 人。銀行機(jī)構(gòu)的“瘦身”，既是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的必要措施，又是順應(yīng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　 其次，銀行必將轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展的理念和思路，堅(jiān)持“以

　客戶為中心”，開(kāi)發(fā)定制化的金融服務(wù)場(chǎng)景，提升客戶的信任度和依賴度。目前，就銀行的定義而言，它們的業(yè)務(wù)都是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。例如，信用卡和個(gè)貸就是在競(jìng)爭(zhēng)，投資和儲(chǔ)蓄也在競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樗鼈兊慕M織方式，銀行的不同部門(mén)不能就客戶的需求綜合考慮，不同業(yè)務(wù)被人為劃分為不同的業(yè)務(wù)條線進(jìn)行管理，一方面使得銀行在營(yíng)銷(xiāo)或評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)時(shí)缺乏洞察，另一方面也影響客戶體驗(yàn)。基于目標(biāo)客戶的需求和行為設(shè)計(jì)自己獨(dú)有的服務(wù)，能使銀行的生命周期不斷更新，開(kāi)辟自己獨(dú)特的發(fā)展道路。

　 最后，為了應(yīng)對(duì)金融科技公司的挑戰(zhàn)，銀行必須進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升自主研發(fā)能力。銀行的科技服務(wù)能力、科技創(chuàng)新能力、數(shù)據(jù)挖掘能力、敏捷開(kāi)發(fā)能力，是一個(gè)銀行創(chuàng)新發(fā)展、智慧轉(zhuǎn)型的“硬實(shí)力”。許多只有十幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的初創(chuàng)公司，就是借助于大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)，瞄準(zhǔn)細(xì)分的金融市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)，在某一類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)上和銀行形成競(jìng)爭(zhēng)。為了完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，銀行應(yīng)積極打造云技術(shù)支撐的基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，提供按需匹配的計(jì)算能力；推進(jìn)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略落地，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供動(dòng)力；重構(gòu)服務(wù)流程，推動(dòng)前、中、后臺(tái)的的數(shù)字化流程改造；吸引新興技術(shù)人才資源，培養(yǎng)新興數(shù)字化組織文化。

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