[聯(lián)想國際并購反思]聯(lián)想并購ibm

　　作為一家中國企業(yè)，無論本土市場的規(guī)模多大，企業(yè)依然沒有未來。中國企業(yè)的發(fā)展關鍵在于規(guī)模――全球規(guī)模，因此中國企業(yè)需要拓展海外業(yè)務。 　　這種想法促成了聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務。2005年，聯(lián)想斥資17.5億美元收購IBM PC，使得聯(lián)想在短期內具備了國際影響力，聯(lián)想成為中國首家真正意義上的跨國公司。
　　然而，并購之后的聯(lián)想，其發(fā)展不盡如人意。截至2008年12月，聯(lián)想巨虧9700萬美元，此時的聯(lián)想就如同站在懸崖邊上一樣。在聯(lián)想遭遇困境之際，柳傳志又再度出山，帶領聯(lián)想走向復興。
　　柳傳志認為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關鍵是企業(yè)在走出去之前，對自己有沒有清醒的認識，少流血。所以想走出去抄底的企業(yè)，一定要事先認清自己，交學費是必然的，但盡量做到少交，千萬不要因為并購別人，把自己內部全打亂了，那就得不償失了。”
　　
　　文化整合難題
　　
　　事實上，并購本身比較容易實施。對于并購風險，聯(lián)想早已反復預估。其中文化磨合，尤其是高層領導之間、員工之間如何合作和工作，才是真正令聯(lián)想陷入困境的問題。內部的復雜沖突帶來很高的成本。
　　聯(lián)想與IBM具有明顯不同的文化背景。雖然柳傳志曾經說過聯(lián)想和IBM在企業(yè)管理文化的建設上都有創(chuàng)新的特質，聯(lián)想也積極倡導人性化，也像“藍色巨人”一樣在形式上倡導代表理性的“藍色文化”，但是兩個公司還是有很大的不同。聯(lián)想是中國企業(yè)中文化較強的典型，帶有創(chuàng)業(yè)文化的典型性和中國社會轉型中的一系列特征；而IBM PC事業(yè)部則是典型的職業(yè)文化特征，所謂職業(yè)文化特征是指在成熟的市場經濟體制和社會背景下形成的職場中人所具有的守時、敬業(yè)、誠信、承擔崗位責任、公私分明等一系列作為職業(yè)人應該具備的文化特質。
　　聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部與很多強勢并購不同。對IBM來說，它退出PC業(yè)務或許對競爭對手和合作伙伴意義更大一些。因此，IBM PC事業(yè)部保持了其全球市場的完整性和持續(xù)性。而對于聯(lián)想而言，在中國市場占有著支配的地位，但在世界市場份額很低，與IBM的這筆交易將賦予它一個堅實的立足之處。這也是其戰(zhàn)略定位的選擇，可謂雙贏。聯(lián)想在跨國經營和全球化運營方面的經驗和實力尚待整體提升，本次并購是一種向國際化經營學習并邁進的―個嘗試。
　　“然而，聯(lián)想用了4年的時間致力于完成聯(lián)想和IBM文化的融合。但現(xiàn)實的狀況是收效并不明顯，整合效應未能如愿體現(xiàn)，聯(lián)想在全球最主要的收入來源，仍然是中國市場�！睒I(yè)內一位資深分析師說。
　　業(yè)內專家認為，并購企業(yè)從表面現(xiàn)象上看，是資本、技術、商品、管理的融合，而其深層次內涵則是雙方文化的撞擊、沖突、融合與吸收。聯(lián)想收購IBM PC，如果從大概念上說，可以說是“中國企業(yè)注入外國DNA”，這是大企業(yè)國際化的隱含邏輯，但雙方的文化整合之路還有一段路要走。
　　聯(lián)想的問題也是中國許多企業(yè)所面臨的迫在眉睫的挑戰(zhàn)。由于只有很少的幾名中國高管擁有實質性的海外運營經驗，因此將全球化的雄心壯志轉化為現(xiàn)實就成為了一項艱難的任務�！皩τ谥袊�企業(yè)而言，全球化和文化融合將是一個很大的問題�！币晃蛔稍児�司的高級咨詢師說。
　　
　　扭虧為盈
　　
　　根據美國市場研究公司IDC的數(shù)據，收購IBM PC業(yè)務時，聯(lián)想已經成為全球第三大PC廠商，但此后卻滑落至第四位，全球市場份額為8.8％�！案呒壒芾韺用靼走@一問題，但卻沒有能夠采取行動，”柳傳志說，“問題在于聯(lián)想的管理層是否具備長遠的視角�！�
　　面對巨額虧損，柳傳志臨危上陣，是聯(lián)想應對危機的必然選擇。
　　分析師預測，聯(lián)想集團新成立的領導班子面臨的首要問題是，如何扭轉聯(lián)想當前業(yè)績大幅下滑的劣勢，保護大中華區(qū)尤其是中國市場的市場份額�！陡２妓埂氛J為，這對聯(lián)想來說，是不亞于喬布斯回歸蘋果的重大變革。由柳傳志一手創(chuàng)立的聯(lián)想，在最困難的時候迎回自己的靈魂人物，將有望提升企業(yè)的士氣。
　　對于此次重新上任，柳傳志認為，聯(lián)想是他的命，重新出任聯(lián)想集團董事局主席是義不容辭的。而重新上任之后，柳傳志即對聯(lián)想的戰(zhàn)略進行布局，聯(lián)想業(yè)務架構本身還需要調整，即強化消費類產品和業(yè)務，加大對新興市場的開拓力度。為此，在柳傳志的指導下，聯(lián)想集團重組了組織架構：在前端，按照市場成熟程度劃分為成熟市場集團和新興市場集團；在后端，按照不同的品牌劃分為Think產品集團和Idea產品集團。隨后，其又發(fā)布了全球消費業(yè)務戰(zhàn)略，全面吹響進軍全球消費電腦市場的號角。
　　通過調整經營思路，改革組織架構，聯(lián)想集團不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時，以“移動互聯(lián)網”為核心的新戰(zhàn)略架構也迅速付諸實施，呈現(xiàn)出“柳暗花明又一村”的景象。
　　柳傳志認為，做出這個判斷是基于聯(lián)想集團目前盈利狀況有所轉變。首先聯(lián)想在國內市場銷量占到一半左右，中國經濟恢復得比較快，PC市場跌得較少，聯(lián)想整體表現(xiàn)相對就比較好。其次，國際市場聯(lián)想做得也不錯。特別是在新興市場，在計算機行業(yè)增長只有4％的背景下，聯(lián)想在新興市場的增長速度達到了50％，實現(xiàn)了大幅度的超越。聯(lián)想在發(fā)達國家增長速度在2％左右，基本上是打平，與聯(lián)想原先預定的目標差不多。
　　
　　回歸本質
　　
　　就聯(lián)想集團本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網進一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網之后，聯(lián)想的樂Phone如何與iPhone決戰(zhàn)。如果應對不力，很可能在整個移動互聯(lián)領域都沒有立足之地，這對聯(lián)想來說，是致命的。其次，在發(fā)達國家PC市場上，能不能轉守為攻，這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。作為一個國際企業(yè)，僅僅在新興市場上發(fā)展遠遠不夠。同時，聯(lián)想也看到進攻發(fā)達國家市場還有若干問題有待解決，聯(lián)想正一步一步地去做。這也包括在聯(lián)想的長期發(fā)展計劃之內，其目標是必須保證聯(lián)想集團利潤增長的均衡力度。
　　柳傳志下定決心，要解決聯(lián)想的問題就需要從根本上改革，聯(lián)想需要回歸本質。私募股權投資公司TPG Capital聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)想董事會成員詹姆斯-寇爾特(JamesCoulter)認為，柳傳志“擔心的是失去企業(yè)文化，而這曾經在聯(lián)想的成功中扮演了非常重要的角色”。
　　這種文化被稱作“聯(lián)想之道”。其核心是基于一個集體性的決策制定流程，在這一流程中，CEO作為緊密團結的高管團隊的一部分，負責開發(fā)和部署戰(zhàn)略。
　　柳傳志所部署的新的管理結構已經為聯(lián)想帶來了動力。柳傳志相信，聯(lián)想的道路也可以為其他中國企業(yè)提供參考。在柳傳志的心目中，有一個目標是永遠不變的，那就是要把聯(lián)想辦成一家偉大的國際公司�！斑@家偉大的國際公司必須做到：第一，它要經得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會貢獻，能夠為中國的國家品牌，為中國企業(yè)的國際化，為中國的科技進步、企業(yè)管理和文化輸出做出貢獻�！�

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