王振生：一個激情而現(xiàn)實的跋涉者|理想與現(xiàn)實800字議論文

　　奮斗10年，他把三箭集團從一個瀕臨倒閉的建筑企業(yè)，改造成集多種產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團，成為行業(yè)的領軍者。 　　拼搏36天，他兩次率隊成功穿越死亡之地羅布泊，帶回大量珍貴的考察資料，開歷史之先河。
　　這就是王振生――山東三箭建設工程股份有限公司董事長。他既有軍人堅韌不拔和勇于開拓的精神，又有企業(yè)家洞察市場的敏銳和果敢，還有振興民族經(jīng)濟的責任和行動。這一切構成了一個激情而現(xiàn)實的王振生。他在為理想而不停地跋涉著。
　　
　　一種獨特的企業(yè)文化
　　
　　面對采訪，王振生總喜歡從他的探險開始。
　　2004年10月21日，由王振生率領的“尋找彭加木”三箭探險隊一行13人，首次進入新疆羅布泊地區(qū)。他們歷時13個日夜，縱穿羅布泊，行程約1700公里，對當年生物科學家彭加木失蹤地區(qū)的地形地貌、氣候、生態(tài)環(huán)境、礦產(chǎn)資源、淡水資源以及探險路線、衛(wèi)星通訊、衛(wèi)星定位、后勤保障、應急救助等進行科學考察。11月20日，王振生再次率領“尋找彭加木”三箭探險隊一行47人進入羅布泊，開始了歷時23天、行程約2000公里、艱苦卓絕的“尋找彭加木”探險活動。
　　2005年12月26日，王振生又率領15人的探險隊飛赴新疆塔克拉瑪干大沙漠，開始了為期28天的實地考察工作，探險隊員克服了種種困難，最終順利完成考察工作，為2006年年底“徒步穿越塔克拉瑪干大沙漠”人類壯舉做好了前期準備工作。
　　這就是“三箭”的企業(yè)文化�！拔幕�是一個民族的靈魂，也是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的核心競爭力”。如此看重企業(yè)文化的王振生為何偏偏把三箭集團的文化建設定位在探險上。對此，他有自己的獨到見解 ：“隨著人們日益增長的物質文化需求，探險文化、探險活動正在成為中國文化消費市場關注的焦點之一。因此，不失時機地把探險文化納入企業(yè)文化，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分，是“三箭”的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一。企業(yè)文化對市場有很強的滲透力，企業(yè)文化是企業(yè)形象的重要載體，企業(yè)可以通過企業(yè)文化提高對市場的滲透力，從而提高企業(yè)的市場知名度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益�！边@就是三箭探險文化的理論依據(jù)。
　　王振生時刻強調這樣一個觀點：一個有責任心的民族企業(yè)家不能只顧發(fā)展自己的企業(yè)，還要給當?shù)馗粡姾桶l(fā)展提供更多的支持幫助。在十幾年的發(fā)展中，三箭集團以此作為企業(yè)的文化理念和責任意識，投資公益事業(yè)和教育事業(yè)的資金超過了4億元。2003年，軍人出身的王振生萌生了組建探險隊、以探險作為企業(yè)文化的想法。“通過探險活動，不僅可以鍛煉意志，還能培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神和克服困難的能力，這是最核心的企業(yè)文化”。王振生如此解釋企業(yè)的探險。不僅如此，三箭探險隊深入羅布泊和塔克拉瑪干沙漠考察，詳細記錄了當?shù)氐拇髿猸h(huán)流、礦產(chǎn)分布、動植物狀況、歷史生態(tài)問題等等，為研究這些地區(qū)提供了科學的資料依據(jù)，填補了之前無資料記錄的空白。
　　“探險不是冒險，是需要周密、科學的計劃才能順利完成的。一個企業(yè)的干部和職工能夠完成探險的任務，任何項目都能勝任”。探險中的各種困難磨練了隊員的意志，培養(yǎng)了他們克服困難的精神，有了如此的經(jīng)歷，工作中的任何困難都會想方設法去克服完成。
　　更重要的是，探險增強了員工的團隊意識，一個精誠團結的團隊是企業(yè)發(fā)展的根本。有些企業(yè)的主要領導者很有才能，但企業(yè)的其他員工的素質跟不上，企業(yè)在經(jīng)歷了短暫的輝煌后便是迅速的衰落�！耙粋�企業(yè)只有主要領導者強不行，其他人都要強企業(yè)才會走遠，才能堅強地走下去”。
　　“一個民族，一個企業(yè)必須有一種勇于探索、勇于創(chuàng)新的精神”。在探險中，已過天命之年、身體有病的王振生總是拖著浮腫的雙腿走在最前面，勇敢挑戰(zhàn)生命的極限，“有時工作中需要挑戰(zhàn)極限，企業(yè)也要挑戰(zhàn)企業(yè)的生命，把生命的能力發(fā)揮到極限，就能獲得超值的回報”。他認為，一個企業(yè)家的喜悅不在成功的時候，而在艱苦創(chuàng)業(yè)的時候，是在對自己的挑戰(zhàn)之中。挑戰(zhàn)是一筆寶貴的財富，要挑戰(zhàn)就必須站在戰(zhàn)略的高度來決策。當成功的時候，不要沉溺于其中，后面有更大的挑戰(zhàn)在等著你。
　　
　　一個瀕危企業(yè)的重生
　　
　　2005年，山東三箭集團榮登濟南百強企業(yè)排名第12位，主要經(jīng)濟指標和綜合經(jīng)濟實力居全省同行業(yè)首位。
　　時間倒流15年，1991年前的三箭集團的前身濟南三建公司已連續(xù)12年虧損，虧損額達2000多萬元，在當時山東省國有企業(yè)中倒數(shù)第二，是一家瀕臨破產(chǎn)的虧損大戶。1991年起，接管濟南三建公司的王振生在企業(yè)實行了一系列的重大改革，“三箭”神話由此開始上演。
　　改革可謂大刀闊斧，第一步直接對冗員多、企業(yè)負擔重開刀，把原企業(yè)近6000名職工逐步減到了200多人。這個在今天看來極其正確的一項改革舉措，在當時卻遇到了重重的阻力。因為當時國有企業(yè)的職工還沒有下崗的說法，如此大規(guī)模地裁減人員，不光企業(yè)內部強烈反對，在社會上引起了很大的震動。經(jīng)過15個月艱難的改革，“減人增產(chǎn)、減人增效、減人增收入”的改革設想終成現(xiàn)實，為企業(yè)今后的發(fā)展奠定了基礎。在改革過程中，三箭集團首創(chuàng)成立了內部勞務公司，建立了企業(yè)內部的失業(yè)機制、失業(yè)市場、失業(yè)救濟金制度，使職工較早地經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的風浪，鍛煉了他們抵御市場風險的能力。
　　減人增效，沒有人才只能是空談。在1991年改革之前，企業(yè)內部只有一名干會計的大學生，這讓王振生至今哭笑不得。于是，三箭裁員之后的第二步舉措便是確立人才戰(zhàn)略。1992年，三箭集團提出用8至10年時間建立跨世紀人才庫，首批培養(yǎng)了64名骨干技術人才，為企業(yè)的快速膨脹、增強企業(yè)的核心競爭力奠立了人的基礎。如今，三箭集團已經(jīng)擁有了一個合理的高層次人才團隊，本科以上學歷人才占到了公司員工的95%以上。企業(yè)還與高校合作、聘請院士、經(jīng)濟學家，為企業(yè)科研服務，攻克技術難關，推動企業(yè)的科學進步。
　　改革的成效立竿見影。在短短的一年多時間內，三箭集團便實現(xiàn)了扭虧為盈。經(jīng)過十多年的改革與發(fā)展，已形成了集房地產(chǎn)、路橋、建筑施工、國際貿易、影視、教育等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團，成為山東省國有企業(yè)中效益最好的企業(yè)集團之一。
　　
　　一個創(chuàng)新的范例
　　
　　早在1994年，王振生意識到，中國的建筑業(yè)將從豐利時代進入微利時代，并將一去不復返。建筑企業(yè)到何處去？三箭集團站在了一個發(fā)展的十字路口。
　　在“三箭”的企業(yè)理念中有這樣一段話：“國際經(jīng)濟一體化已經(jīng)走來，因此我們必須學會經(jīng)營國際化，以適應國際經(jīng)濟一體化未來發(fā)展總趨勢的客觀要求。如果我們不是這樣提出問題和認識問題，我們將犯戰(zhàn)略性錯誤。”
　　王振生笑言：“這都是ＷＴＯ的游戲規(guī)則逼出的對策�！痹赪TO規(guī)則下，國企+民營企業(yè)+上市公司是一種牢固的經(jīng)濟結構。一個大型的企業(yè)要想牢牢地占據(jù)市場，就必須同時兼有著這三種性質不同的企業(yè)形態(tài)。于是，三箭集團新的構成形式快速形成。公司的名字也更改為“三箭”：有的放矢，三種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展。
　　興之所至，為了更明了地闡述他的理論和決策，王振生要來煙卷演示他的“坐標理論”：在這個坐標中，x軸上的代表產(chǎn)業(yè)，y軸表示產(chǎn)業(yè)發(fā)展的程度。如果x軸上只有一根煙卷，當受到上面的壓力時，煙卷很容易彎曲。而當x軸上有若干根煙卷時，就會構成一個吸收壓力的平臺，就不容易被壓彎。多個產(chǎn)業(yè)形成一個產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)抗擊ＷＴＯ壓力的能力就會增強。
　　根據(jù)這個原理，“三箭”提出了產(chǎn)業(yè)結構多元化的戰(zhàn)略。經(jīng)過這幾年的培育調整，三箭集團建立起了10個子公司，原來一直位居第一的建筑施工，已退位到第三。目前，房地產(chǎn)、路橋已成為集團的主要產(chǎn)業(yè)，國際經(jīng)濟技術合作公司、濟南外國語學校、山東三箭影視公司等十多個產(chǎn)業(yè)構成了一個科學合理的產(chǎn)業(yè)鏈，使“三箭”提高了化解外來壓力的能力，增強了抗市場風險的能力，也為三箭集團多元化發(fā)展開辟了新的空間。
　　“雞蛋不能放在一個籃子里”。在產(chǎn)業(yè)多元化結構發(fā)展的同時，三箭集團實現(xiàn)了所有制結構多元化、產(chǎn)業(yè)結構多元化、經(jīng)營方式多元化、資金來源多元化、職工收入多元化，為企業(yè)建立創(chuàng)新機制提供了保證。
　　為了解除職工的后顧之憂，三箭集團創(chuàng)造性地建立了職工收入儲備戰(zhàn)略――互助金制度，由集團的工會設立職工互助金，為職工理財，一般職工交納30萬元，領導干部15萬元，以15%的收益返還給職工。王振生出于這樣的考慮：現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展有興盛期和蕭條期，在興盛期由職工集資設立互助金，等到蕭條期，僅靠互助金的利息就可以保證職工全家的生活無憂。有了這樣的保障，職工和企業(yè)緊緊連在了一起，每個干部職工和家人都為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，企業(yè)發(fā)展只能是越來越好。
　　
　　一個細節(jié)主義者
　　
　　初見王振生的人都有點奇怪，一個大型企業(yè)的董事長，竟然沒有手機！下屬怎么匯報工作？
　　“他們不需要匯報”。王振生的回答更讓人驚奇：“只管把工作完成就行，我只要結果。誰來問我如何辦我會教給他，然后讓他下崗�！�
　　這就是王振生，一個真正的現(xiàn)實主義者。他的理論是：領導不要過多地干預下屬的工作，該誰辦的誰去辦，管得太死就等于給他們帶上了手銬腳鐐，也等于給自己帶上了手銬腳鐐。王振生在“三箭”一般一年只開兩次會，會議的內容就是研究學習理論，研究中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的發(fā)展狀況及企業(yè)的對策，決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。之后就不再過問，大部分時間出去考察學習。灑脫如此，無人企及。
　　有了王振生的表率，三箭集團學習研究之風頗盛。每個干部和職工都有自己的研究課題，由研究而使得他們能夠獨當一面，獨立出色地完成既定的任務。這是王振生敢于做“甩手掌柜”的資本。
　　豪爽粗獷的王振生是一個注重細節(jié)的人。平時企業(yè)的職工哪個家里出事了，他拿出錢去慰問；哪個職工想離開企業(yè)，他給5萬元的安家費相送，承諾“三箭”的大門隨時向他敞開。結果是有的職工走了，轉了一圈又回來了，還同樣得以重用。
　　在企業(yè)的時間里，王振生的主要工作就是帶領行政員工清理辦公區(qū)的衛(wèi)生。在三箭集團大堂進門處，有兩個大塑料桶專門放塑料鞋套，一個桶里是新的，另一個桶里是用過的。每個初到三箭集團的人，都會為集團的這條規(guī)定感到不解：不論員工還是來訪者，只要進入集團辦公大樓，都要套上鞋套，才能進入辦公區(qū)。
　　對于疑惑，“三箭人”如此解釋：這是王總的創(chuàng)意，是為了創(chuàng)造一個干凈美好的辦公環(huán)境，展示一個企業(yè)的良好形象。
　　此言不虛。一位外國客商到三箭集團的辦公樓參觀，看到整個辦公區(qū)和電梯間的燈沒有一盞不亮的，這位合作伙伴豎起了大拇指。他說細節(jié)就是一個企業(yè)管理質量的最明顯而直接的證明。
　　有了這樣的細節(jié)意識，王振生領導的“三箭”不再是一個簡單的開發(fā)商，而是改變城市風貌的生活方式倡導者。他堅持環(huán)境創(chuàng)新，追求園林藝術和建筑藝術的完美結合，將園林設計融入自然、將家庭生活回歸自然、享受自然。有消費者說，“三箭”做的樓盤，跟別的開發(fā)商不太一樣，這正是王振生的獨到之處。
　　在戶型設計上，為了突出人性化和舒適性，他親自對戶型進行設計改進，甚至是小區(qū)什么位置栽種什么樹木他都要親自定。
　　做了多年的房地產(chǎn)，王振生已經(jīng)熟諳中國的房地產(chǎn)市場，他對此進行了細分定位并體現(xiàn)在“三箭”的每一件作品中。他認為，一個更加講究倫理親情的國家，讓年邁的父母獨處一寓并不符合大多數(shù)人的傳統(tǒng)思維。所以，維系兩代人親情的社區(qū)將成為社會的需求。城市人口的增加主要是大中專畢業(yè)生和進入城市的農村人口，根據(jù)他們的消費能力，面積在40到60平方米的小戶型將成為符合他們購買能力的主要產(chǎn)品。產(chǎn)品分析細化到這種地步，“三箭”房產(chǎn)熱銷在情理之中。
　　在國外的大半年時間里，王振生輪流帶管理層和技術人員出去“開眼”，不是觀光游覽，而是去學習人家先進的建筑理念和建筑設計。多數(shù)時間是白天參觀尋找目標，發(fā)現(xiàn)好的建筑就想方設法進去，晚上拿尺子測量、繪圖紙。跟著出去考察的員工有一個共同的感受：忙得樂乎，大有收獲。
　　
　　一個研究理論的學者
　　
　　收集中國經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)是王振生多年的一個習慣。在他的辦公室里有一摞文件夾，每個月、每個季度的中國經(jīng)濟數(shù)字盡在其中，GDP增長率、貨幣信貸、物價、CPI漲幅、居民消費價格、工業(yè)實現(xiàn)利潤、實現(xiàn)工業(yè)增加值、城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資、居民儲蓄、商品房價格、房地產(chǎn)景氣指數(shù)等等均詳細明了。理論指導實踐，對這些數(shù)據(jù)加以分析判斷，王振生及時調整企業(yè)的發(fā)展思路。
　　王振生坦言：這都是從國家領導人那里學來的。在總參謀部服役期間，王振生在第一代國家領導人身邊工作。耳聞目染，時間長了，他也形成一種遇到問題就站在全局和宏觀角度去分析、微觀解決處理的思維習慣。
　　他對自己研究的幾個理論成果很是得意：1992年鄧小平南巡視察，王振生從小道消息聽說后立即趕到南方幾省進行調研，回來后半個月研究出了《鄧小平南巡講話對中國政治經(jīng)濟產(chǎn)生的重要影響及其企業(yè)對策》，為“三箭”的發(fā)展搶得先機
　　新一輪宏觀經(jīng)濟調控對房地產(chǎn)業(yè)采取了嚴厲的打壓，王振生通過研究分析認為，從表面現(xiàn)象來看，中國經(jīng)濟局部過熱是由房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模過大、增長過快造成的，其實不然。這兩年房地產(chǎn)開發(fā)投資占當年全社會固定資產(chǎn)投資總額的不足1/5，說明房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模沒有過大，增長沒有過快。
　　有了理論的基礎，王振生迅速實施了對策：大量購進土地，減緩出售房產(chǎn)。不到一年時間，別的房地產(chǎn)商拋光了手里的房子，急于尋求土地的時候，三箭的土地增值數(shù)倍，房子也“奇貨可居”成了搶手貨，反而以高價賣出，一下子又賺了個盆滿缽平。
　　身為中國老革命的后代，王振生從小受的就是民族主義和愛國主義教育，振興民族經(jīng)濟是他心中的難釋之重。“中國人均GDP在世界上還處于100多位，發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)，提升經(jīng)濟實力，是每一個民族企業(yè)都要努力的目標。再有50年，我們就能趕上發(fā)達國家水平”。
　　王振生大聲疾呼中國要建立職業(yè)企業(yè)家制度。民族企業(yè)家要把一生都獻給民族經(jīng)濟，兢兢業(yè)業(yè)地管理好企業(yè)，一生都同企業(yè)榮辱與共�！爸挥羞@樣，才會舍得上底肥而不施化肥”。一個民族企業(yè)家沉甸甸的責任感躍然而現(xiàn)。
　　王振生創(chuàng)造過無數(shù)個奇跡，在世界屋脊上，他修建的日喀則山東大廈創(chuàng)出中國近代建筑史上惟一一項大世界基尼斯紀錄；由他承建的濟南泉城廣場被聯(lián)合國教科文組織評為中國惟一文化藝術廣場。對三箭集團的發(fā)展目標，一向低調的王振生掩飾不住內心的激動：無論從土地儲備、開發(fā)面積、銷售面積等方面，山東三箭集團一定力爭全國第一。

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