海爾,堅(jiān)持的先鋒 海爾是先鋒嗎

　　在上海世博會(huì)上,海爾贊助了山東館、美國(guó)館、意大利館,這正是海爾國(guó)際化戰(zhàn)略中的幾個(gè)主打方向:中國(guó)、美國(guó)、歐洲。它孜孜不倦?yún)⑴c任何國(guó)際化形象“曝光”的機(jī)會(huì)。2003年,申奧成功后,央視第一個(gè)跳出來(lái)的廣告是:海爾祝賀中國(guó)申奧成功!2008年奧運(yùn)會(huì)上,來(lái)自中國(guó)的贊助商中,它和聯(lián)想成為壟斷企業(yè)和高技術(shù)小企業(yè)之外,最引人注目的贊助商。
　　2010年4月,它獲得了美國(guó)《商業(yè)周刊》“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”,然而,十多年前,這本新聞雜志曾經(jīng)評(píng)價(jià)海爾所邁的一個(gè)國(guó)際化步伐“是一件愚蠢的行為”。
　　
　　忐忑起航
　　海爾出航,從1998年開(kāi)始。
　　這一年,已坐穩(wěn)全球最大微波爐制造商位置的格蘭仕,在廠區(qū)門(mén)口豎起巨幅廣告牌,上面寫(xiě)著“世界工廠”; TCL開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)內(nèi)的一次大變革,目標(biāo)瞄準(zhǔn)全球彩電生產(chǎn)第一的位置;總部同位于青島的海信,在南非圈了一個(gè)工廠,準(zhǔn)備生根發(fā)芽。
　　海爾的胃口更大,這一年它制定了國(guó)際化策略,目標(biāo)鎖定在五年內(nèi)做到全球500強(qiáng)。
　　這些企業(yè)行為的背后是市場(chǎng)和政策的驅(qū)動(dòng)。1997年12月24日,中國(guó)政府發(fā)布了《實(shí)施“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”相結(jié)合的開(kāi)放戰(zhàn)略》;到1998年,我國(guó)家用電器進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng),供過(guò)于求,產(chǎn)品的大量積壓,產(chǎn)品價(jià)格大幅度下降。
　　1998年的市場(chǎng)調(diào)查顯示,海爾電冰箱已經(jīng)占到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的42.02%,下一個(gè)高增長(zhǎng)點(diǎn)在哪兒?海爾決定走出去。
　　張瑞敏的動(dòng)員令發(fā)表了數(shù)次,他坦言:“對(duì)于國(guó)際市場(chǎng),海爾根本就不強(qiáng)大。從來(lái)就沒(méi)有不怕過(guò),一直很害怕,但是不出去更可怕。國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。國(guó)內(nèi)是有肉吃的,國(guó)外可能只能喝湯了。但是不先喝湯哪里有肉吃?”
　　海爾的決心讓它必然會(huì)選擇一種大投入、大成本的模式。
　　五年后,張瑞敏坐在中央電視臺(tái)《對(duì)話》的演播廳里,面對(duì)“為何不選擇風(fēng)險(xiǎn)小的模式?”的疑問(wèn),他說(shuō):“我們計(jì)算過(guò),做OEM貼牌生產(chǎn)的話,付出的費(fèi)用很低,只要貼上牌子出去就行了。短期來(lái)看有利潤(rùn),長(zhǎng)期來(lái)看永遠(yuǎn)沒(méi)有品牌。中國(guó)制造很多,中國(guó)人自己的名牌很少。我們要走品牌戰(zhàn)略,在國(guó)外建廠,安營(yíng)扎寨,打通自己的生產(chǎn)和銷(xiāo)售渠道,經(jīng)濟(jì)全球一體化下,一個(gè)國(guó)家的實(shí)力是靠名牌的多寡來(lái)評(píng)級(jí)的�！�
　　與海信選擇在南非這種開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)安營(yíng)扎寨相反,海爾選擇了美國(guó),直接到了發(fā)達(dá)國(guó)家,與之同臺(tái)競(jìng)技。面對(duì)媒體的質(zhì)疑,張瑞敏總是足夠自信地說(shuō),“我們的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌,就要和高手較量�！�
　　可以理解為海爾的高調(diào),也可以認(rèn)為,這是海爾一貫的“報(bào)國(guó)敬業(yè)”企業(yè)文化的又一次體現(xiàn)。
　　這一腔熱情,反而醞釀了后來(lái)海爾國(guó)際化的諸多文化沖突。
　　
　　文化沖突與改變
　　海爾的吉祥物是中國(guó)人家喻戶曉的“海爾兄弟”,一個(gè)白孩子,一個(gè)黃孩子,身穿短褲,肩搭肩,笑容甜美。
　　在美國(guó),不止一位律師向海爾提問(wèn):一個(gè)白皮膚和一個(gè)黃皮膚的小朋友,沒(méi)有黑人。這不是種族歧視么?
　　2003年,在中央電視臺(tái)的《對(duì)話》采訪中,這個(gè)問(wèn)題又被提出來(lái)。臺(tái)上的張瑞敏依舊很困惑,“不僅僅是種族問(wèn)題。在中東,還會(huì)有人問(wèn)我們,只穿短褲,不穿上衣,不成體統(tǒng)啊�？墒�,如果把世界各色皮膚的小朋友都加進(jìn)一個(gè)來(lái),然后再讓他們都穿上衣服,那就麻煩了啊�！�
　　海爾兄弟該不該穿衣服的背后,是一個(gè)大問(wèn)題:企業(yè)價(jià)值觀與當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀的融合。
　　海爾講求“敬業(yè)報(bào)國(guó)”,但是,美國(guó)人干嘛要為中國(guó)企業(yè)報(bào)國(guó)?
　　后來(lái),海爾在美國(guó)的廣告語(yǔ)寫(xiě)成:What the world comes home to,在歐洲則用Haier and higher。
　　海爾的命脈是管理。海爾的管理體系,在國(guó)內(nèi)被認(rèn)為“完美不可挑剔”。
　　從“禁止隨地大小便”立管理規(guī)則 開(kāi)始,到一個(gè)又一個(gè)概念:OEC模式、一流三網(wǎng)、激活“休克魚(yú)”……海爾這些層出不窮的自我提升方法,曾吸引了業(yè)界與學(xué)術(shù)界的大量眼球。但是,這些管理辦法,在美國(guó)遇到了強(qiáng)大的阻力。
　　拿“OEC”管理法舉例。它可表示為:“日事日畢、日清日高”,即使每個(gè)員工當(dāng)天的工作業(yè)績(jī),也要當(dāng)天表?yè)P(yáng)或者當(dāng)天批評(píng)。
　　美國(guó)人不認(rèn)同這種價(jià)值觀。他們不愿意每天都有人接受赤裸裸的批評(píng),也不習(xí)慣加班處理問(wèn)題。
　　海爾中國(guó)總部不妥協(xié):一定要每天獎(jiǎng)懲分明。美方管理層也不松口:絕對(duì)不能批評(píng)員工。雙方甚至發(fā)生了沖突。
　　美方經(jīng)理人叫邁克,這個(gè)幽默的美國(guó)人最后想出了個(gè)辦法。他去買(mǎi)了兩個(gè)玩具,一個(gè)小熊,一個(gè)小豬。每天,誰(shuí)做得好了,就把小熊擺在他的辦公桌前,誰(shuí)要是任務(wù)完成得不好,就把小豬擺在辦公桌前。美國(guó)人互相調(diào)侃,也接受了這種方式。
　　本地化的摩擦和調(diào)和中,海爾做了很多努力。
　　譬如,在巴基斯坦,海爾在公司內(nèi)專門(mén)設(shè)立了一個(gè)特殊的車(chē)間“祈禱間”,供穆斯林員工祈禱。
　　從外到內(nèi),海爾出航在本土化上幾經(jīng)周折。
　　海爾集團(tuán)發(fā)言人張鐵燕對(duì)《中國(guó)周刊》記者回憶,“Made in China的原產(chǎn)國(guó)問(wèn)題,讓經(jīng)銷(xiāo)商不認(rèn)可海爾品牌,拒絕采用海爾品牌商標(biāo),甚至拒絕銷(xiāo)售海爾的產(chǎn)品;品牌影響力尚未建立,又不能像LG、三星那樣做鋪天蓋地的廣告�！�
　　結(jié)果,海爾只能“先難后易,采取縫隙策略”。
　　海爾給美國(guó)大學(xué)生設(shè)計(jì)了小冰箱和小冷柜;給美國(guó)家庭設(shè)計(jì)了一個(gè)抽屜能放下一只完整火雞的“大統(tǒng)帥”電冰箱;給印尼人設(shè)計(jì)了高節(jié)能、寬電壓范圍的單門(mén)冰箱;給巴基斯坦人設(shè)計(jì)了一次可以洗32件長(zhǎng)袍的洗衣機(jī);給德國(guó)人設(shè)計(jì)了消費(fèi)者可以得到政府補(bǔ)貼的海爾超級(jí)節(jié)能無(wú)氟冰箱。
　　與此同時(shí),另一個(gè)疑問(wèn)隨之而來(lái):海爾建設(shè)國(guó)外市場(chǎng)的高額資金從何而來(lái)?海外市場(chǎng)是否盈虧平衡?
　　
　　愚蠢的行為?
　　這個(gè)疑問(wèn),從1999年開(kāi)始,就沒(méi)有離開(kāi)過(guò)海爾。
　　這一年,海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建廠。這標(biāo)志著海爾集團(tuán)“三位一體本土化”的海外海爾初步成型,即:設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。
　　但是,這個(gè)事件卻讓諸多關(guān)注海爾的人擔(dān)心起來(lái)。
　　一份國(guó)內(nèi)媒體駐美國(guó)站的記者這樣描述自己當(dāng)時(shí)的情景:“吃晚飯時(shí),在美國(guó)家中的電視上猛地看到了海爾總裁張瑞敏與南卡羅來(lái)納州長(zhǎng)碰杯的畫(huà)面。電視上說(shuō)的是張瑞敏代表海爾公司投資數(shù)千萬(wàn)美元,在這位州長(zhǎng)所轄地面開(kāi)辦了一家冰箱廠。州長(zhǎng)先生咧著大嘴,笑得嘴角扯到了耳邊。于是,我心里不由得‘格登’一下,驟然變得沉重起來(lái)�！�
　　他擔(dān)心的是,海爾放棄國(guó)內(nèi)廉價(jià)的勞動(dòng)力成本到海外鋪設(shè)攤子,國(guó)際化第一年動(dòng)作就如此之大,海爾何以堪?
　　后來(lái),他把這篇文章起名《提醒張瑞敏》,發(fā)表出去。
　　張瑞敏后來(lái)看到這篇文章,覺(jué)得“點(diǎn)撥得厲害。”他最后給這篇文章下的結(jié)論是:“他的提醒是善意的,但是思維有問(wèn)題。說(shuō)我這樣做風(fēng)險(xiǎn)大,為什么沒(méi)有說(shuō),我不這樣做,風(fēng)險(xiǎn)更大?”
　　類似外界認(rèn)為冒險(xiǎn)的事情,海爾出手果斷。
　　2000年,海爾在南卡羅來(lái)納州卡姆登又投資了4000萬(wàn)美元建了一個(gè)冰箱廠;2001年夏天,花了700萬(wàn)美元買(mǎi)下意大利一家成本高設(shè)備老的生產(chǎn)工廠。
　　美國(guó)《商業(yè)周刊》認(rèn)為,“這簡(jiǎn)直是愚蠢的行為�！�
　　張瑞敏找來(lái)《商業(yè)周刊》的這個(gè)記者,對(duì)他說(shuō),“你說(shuō)我是愚蠢的行為,你沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)。我到那兒去收購(gòu)也沒(méi)錯(cuò),我們倆人都沒(méi)有錯(cuò)。錯(cuò)的是我們對(duì)問(wèn)題對(duì)名牌的認(rèn)識(shí)不一樣。我如果收購(gòu)一個(gè)區(qū)域名牌,得到的是無(wú)形資產(chǎn),最后還是生產(chǎn)別人的牌子。還不如買(mǎi)個(gè)又老又舊,別人不知道的工廠�！�
　　目前,海爾要負(fù)擔(dān)全球8個(gè)研發(fā)中心,29個(gè)產(chǎn)品制造基地,58800多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),為此承擔(dān)起高額的成本。
　　即便如此,海爾還是一副一往無(wú)前的姿態(tài)。
　　
　　500強(qiáng)的距離
　　張瑞敏自始至終堅(jiān)持著“滑坡理論”:不進(jìn)則退。
　　怎么進(jìn)?擠著進(jìn)。細(xì)分市場(chǎng),找狹縫。
　　海爾美國(guó)總部公布的一項(xiàng)數(shù)字是:為美國(guó)學(xué)生公寓開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的小冰箱、公寓電腦桌冰箱,分別占到美國(guó)50%和20%的市場(chǎng)份額。
　　另外,海爾已經(jīng)成功進(jìn)入美國(guó)前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道�；荻�浦等當(dāng)?shù)丶译娋揞^企業(yè),達(dá)到這個(gè)成績(jī),用了十幾年,甚至幾十年。
　　海爾和沃爾瑪合作堪稱絕妙。當(dāng)年,海爾在美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為了進(jìn)沃爾瑪,在沃爾瑪總部的辦公樓門(mén)口設(shè)立了一張巨大的廣告牌,沃爾瑪?shù)睦峡偱R窗遠(yuǎn)眺時(shí),這張廣告牌盡收眼底。后來(lái),沃爾瑪?shù)睦峡偙阏襾?lái)人問(wèn):海爾是什么品牌?再后來(lái),沃爾瑪找到了海爾美國(guó)總部。海爾就這樣將銷(xiāo)售渠道打進(jìn)了沃爾瑪。
　　據(jù)日本知名品牌調(diào)研公司凸版公司調(diào)研顯示,2009年,海爾在日本的品牌知名度達(dá)到39.5%。2010年2月26日,美國(guó)《福布斯》雜志稱,“中國(guó)企業(yè)在海外投資大多重視技術(shù)和產(chǎn)品,很少重視品牌建設(shè),而海爾是個(gè)特例。”
　　不過(guò)人們也擔(dān)心,在“狹縫市場(chǎng)”策略后,海爾如何占據(jù)大市場(chǎng)。市場(chǎng)調(diào)查也證明,美國(guó)主流消費(fèi)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的大冰箱,仍舊被惠爾浦、GE所占據(jù)。
　　2008年,海爾發(fā)生了大的人事變動(dòng)。原有的三位海爾高管辭職海爾。與之相應(yīng),IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國(guó))前副總裁展舸等人,受聘于海爾。
　　有評(píng)論說(shuō),“張瑞敏在接近自己的‘耳順’之年,對(duì)自己做出了最大的‘否定’――讓海爾文化不斷接納外來(lái)的新鮮血液,鍛造出適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的一種嶄新的‘合金’文化�！�
　　這是一個(gè)步伐,也是一個(gè)證明:海爾對(duì)國(guó)際化的目標(biāo)從未放松。
　　海爾集團(tuán)發(fā)言人張鐵燕對(duì)《中國(guó)周刊》記者分析,海爾接下來(lái)的難度依然很大,進(jìn)入主流文化,海爾依然面臨巨大的文化差異;本土品牌建設(shè)上,資源有限;而且,在市場(chǎng)格局已定的情況下,海爾必須“以一攻十”。
　　在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)心甘情愿地往自己生產(chǎn)的商品上貼外國(guó)標(biāo)簽時(shí),無(wú)疑,海爾此舉是悲壯的。
　　一位國(guó)內(nèi)專跑家電口的財(cái)經(jīng)記者,對(duì)《中國(guó)周刊》記者說(shuō),海爾的銷(xiāo)售額達(dá)到1200億元已經(jīng)很多年了,但是這幾年似乎一直不前,似乎處在一個(gè)瓶頸期。
　　2010年的某一天,很多人還在問(wèn):海爾進(jìn)入世界500強(qiáng)了么?
　　這個(gè)老資歷的“航海員”,2003年的目標(biāo)就是進(jìn)入世界500強(qiáng)。7年后,海爾還在世界500強(qiáng)的柵欄外徘徊。
　　不過(guò),不走進(jìn)世界,海爾可能距離這道柵欄更加遙遠(yuǎn)。

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