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　　多中心城市群塑造特大城市 　　 　　荷蘭蘭斯塔德(Randstad)成為正式的區(qū)域名詞始于20世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)荷蘭中央政府建議在該地區(qū)成立新的區(qū)域性機(jī)構(gòu)，但該建議被1995年在阿姆斯特丹和鹿特丹舉行的地方公投推翻。隨后，蘭斯塔德地區(qū)雖然出現(xiàn)許多非正式協(xié)商機(jī)構(gòu)，但是其單個(gè)城市的獨(dú)立性從來(lái)沒(méi)有被動(dòng)搖過(guò)。
　　正當(dāng)政客與規(guī)劃師都對(duì)城市群治理顯得束手無(wú)策的時(shí)候，“多中心”概念被重新提出，成為他們的救命稻草�！岸嘀行摹睆睦碚撋戏穸�了區(qū)域單中心的觀念，并維護(hù)了單個(gè)城市的政治與經(jīng)濟(jì)獨(dú)立性。規(guī)劃師們把多中心與空間協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展、社會(huì)公平相連。在如此背景下，多中心很快被看成是世界上一種重要的發(fā)展模式。在歐洲，多中心成為各層次空間規(guī)劃的理論工具與既定目標(biāo)；在北美，多中心被列入美國(guó)2050遠(yuǎn)景規(guī)劃的重大議題，它肯定會(huì)給這個(gè)一向不注重區(qū)域空間規(guī)劃的國(guó)家?guī)��?lái)新的視野；在中國(guó)，多中心概念也正被廣泛應(yīng)用于特大城市的空間規(guī)劃中。
　　來(lái)源　國(guó)際城市規(guī)劃網(wǎng)
　　
　　美國(guó)總統(tǒng)的自我管理
　　
　　尼克松是偉大的戰(zhàn)略家，但是他沒(méi)有能夠約束自己心中的黑暗面。
　　克林頓的“心智和口頭表達(dá)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)代國(guó)際舞臺(tái)上的任何一個(gè)人”，但是他也沒(méi)有能夠約束住自己，他內(nèi)心沒(méi)有一個(gè)明確的指針。他擁有360度的視角，卻沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)定的真北。他的內(nèi)心不夠強(qiáng)大……
　　而與這兩位相比，不算聰明的福特和里根卻是自我管理的典范。
　　福特非常了解自己，非常清楚自己的長(zhǎng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，而且由于他有著很清醒的意識(shí)，所以他很愿意請(qǐng)一些比自己更加聰明的人擔(dān)任內(nèi)閣成員。因此，他雖然擔(dān)任總統(tǒng)的時(shí)間不長(zhǎng)，但他卻成功地組建了美國(guó)現(xiàn)代史上最出色的內(nèi)閣；雖然他先后經(jīng)歷了多次失敗，但他能夠從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，最終以自己的人格魅力給白宮帶來(lái)了榮耀，并拯救了整個(gè)國(guó)家。
　　里根跟福特一樣，也是一個(gè)非常了解自己的人，并且能夠坦然接受自己的一切。他不僅在生活中有著明確的指針，在政治上也有著非常明確的信念，并且他還將自己那極富感染力的樂(lè)觀精神傳遍整個(gè)美國(guó)。不管他的政策是否得到認(rèn)同，但他無(wú)疑是自富蘭克林?羅斯福以來(lái)最優(yōu)秀的美國(guó)總統(tǒng)。讓他走向成功的關(guān)鍵就是奧利佛?溫德?tīng)?霍姆斯(Oliver Wendell Holmes Jr．)曾經(jīng)用來(lái)評(píng)價(jià)富蘭克林?羅斯福的那句名言：“‘他只有一個(gè)二流的大腦，但有一種一流的性格�！�”
　　來(lái)源《世界經(jīng)理人》
　　
　　“1+1+1”民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)布局
　　
　　中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)初步完成了第一代創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，大部分的民營(yíng)企業(yè)家，有了兩種資產(chǎn)：一是公司發(fā)展壯大以后的公司資產(chǎn)，一是個(gè)人和家庭積累的個(gè)人資產(chǎn)。家族第二代也開(kāi)始長(zhǎng)大，大學(xué)畢業(yè)以后開(kāi)始進(jìn)入商界。此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人資產(chǎn)要有一個(gè)“1+1+1”的產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略。
　　第一個(gè)“1”：是指民營(yíng)企業(yè)家自己賴以成功的“發(fā)家生意”，也就是最早成功的那個(gè)行業(yè)。這是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和事業(yè)基礎(chǔ)。對(duì)于大部分1960年以前出生的現(xiàn)在50歲以上的民營(yíng)企業(yè)家，自己在過(guò)去三十年中伴隨著改革開(kāi)放一起成功的產(chǎn)業(yè)，一定是自己最熟悉、最清楚、最有把握的事情。所以，在這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)上，增加自己的投資，保持持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)先地位，不僅是一種產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，更是自己的生存基礎(chǔ)。
　　第二個(gè)“1”：要從未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，發(fā)展一個(gè)高成長(zhǎng)的新產(chǎn)業(yè)。一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，如果真的能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略上，安排布置第二個(gè)新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和投資，三年五年以后，還是基本能夠形成一個(gè)比較良好的產(chǎn)業(yè)格局，一個(gè)集團(tuán)公司的雛形開(kāi)始顯現(xiàn)。
　　第三個(gè)“1”：提倡中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家，一定要做財(cái)務(wù)投資。中國(guó)的資本市場(chǎng)，在過(guò)去有了巨大的變化，所以，今后十年，中國(guó)老百姓的財(cái)富和中國(guó)企業(yè)家的財(cái)富，主要來(lái)自資本市場(chǎng)。那些投資于資本市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人，會(huì)逐漸在產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)上不斷勝出。
　　來(lái)源《世界經(jīng)理人》
　　
　　德國(guó)政府如何控制房?jī)r(jià)
　　
　　德國(guó)的土地實(shí)行私有制，但是各級(jí)政府對(duì)土地的使用都有嚴(yán)格的規(guī)劃。哪些土地只能用作住宅區(qū)，哪些土地只能用作商業(yè)區(qū)，甚至建筑與空地的面積比等，開(kāi)發(fā)商都必須遵循政府的規(guī)劃。但政府并不規(guī)定房地產(chǎn)價(jià)格，房地產(chǎn)價(jià)格取決于市場(chǎng)，市場(chǎng)上的房地產(chǎn)價(jià)格不是開(kāi)發(fā)商說(shuō)了算，而是取決于獨(dú)立的房地產(chǎn)價(jià)格評(píng)估機(jī)構(gòu)。德國(guó)的房地產(chǎn)評(píng)估獨(dú)立于政府之外，評(píng)估員只對(duì)自己負(fù)責(zé)，并不考慮政府、委托人以及個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益。
　　在德國(guó)，房?jī)r(jià)開(kāi)發(fā)商說(shuō)了不算。德國(guó)聯(lián)邦建筑法規(guī)定，每一塊出售的土地都登記在冊(cè)，且每塊土地的買賣都必須由公證人報(bào)告國(guó)家。所有房地產(chǎn)交易情況都要集中起來(lái)，形成“銷售價(jià)格總匯”。各地評(píng)估委員會(huì)則根據(jù)“銷售價(jià)格總匯”每年制訂“地價(jià)圖”，提出各個(gè)區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)土地價(jià)格�！暗貎r(jià)圖”還可能提供商用、住宅用以及樓房層數(shù)等方面的信息。
　　德國(guó)實(shí)行獨(dú)特的“先存后貸”合同儲(chǔ)蓄模式，約占房貸總額一半，另外30％住房貸款來(lái)自商業(yè)貸款，其余來(lái)自家庭儲(chǔ)蓄。德國(guó)所有房貸都實(shí)行固定利率制，儲(chǔ)蓄房貸利率低于市場(chǎng)利率，期限平均為11年半。這種長(zhǎng)期房貸利率周期，幾乎可以抗衡任何金融市場(chǎng)波動(dòng)。
　　來(lái)源　《證券時(shí)報(bào)》
　　
　　“漲”聲下的企業(yè)“薪”情
　　
　　面對(duì)目前的物價(jià)漲勢(shì)，似乎已沒(méi)有敢聲稱此“薪”不變的企業(yè)了。要指出的是，薪酬上漲這個(gè)必然趨勢(shì)不僅為企業(yè)的管理提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，建立更有效的獎(jiǎng)懲制度帶來(lái)契機(jī)。人力資源部門應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，單純提高薪酬水平，往往很難起到激勵(lì)員工的效果，尤其在物價(jià)上漲的同時(shí)，制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，就顯得更加重要。
　　借助物價(jià)上漲引致薪酬“結(jié)構(gòu)性”調(diào)整的契機(jī)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部市場(chǎng)人才供給的稀缺程度、崗位的專業(yè)化與可替代程度、崗位風(fēng)險(xiǎn)差異等因素，區(qū)分高層人才、核心技術(shù)人才、外部專家和可替代性操作人才。并分別建立“以所有權(quán)為中心”(年薪制)、“以崗位為中心”(崗位效益工資制)、“以項(xiàng)目為中心”(項(xiàng)目制)和“以勞動(dòng)力市場(chǎng)為中心”的薪酬體系。
　　對(duì)有能力進(jìn)行薪酬調(diào)整的企業(yè)而言，進(jìn)行“結(jié)構(gòu)性”薪酬調(diào)整的方式包括上調(diào)基本薪酬、上提績(jī)效工資、上調(diào)崗位工資(績(jī)效加薪)，以及提高獎(jiǎng)金、提高福利這五種類型。對(duì)于那些經(jīng)濟(jì)效益不好，或人力成本偏高而無(wú)力調(diào)薪的企業(yè)而言，可選擇的策略有三：一是主動(dòng)與員工坦誠(chéng)溝通，告訴員工企業(yè)面臨的困境，并提出企業(yè)的改進(jìn)措施和對(duì)員工的期望。二是提高內(nèi)在報(bào)酬(如參與決策、感興趣的工作或任務(wù)、上級(jí)與同 事認(rèn)可、內(nèi)部的學(xué)習(xí)與進(jìn)步機(jī)會(huì)、多元化活動(dòng)、職業(yè)發(fā)展)水平，彌補(bǔ)員工對(duì)物質(zhì)報(bào)酬不足的不滿。三是建立內(nèi)部持股等長(zhǎng)期激勵(lì)模式，避免短期變“薪”支付危機(jī)。
　　來(lái)源　《中外管理》
　　
　　從“毒餃子事件”看企業(yè)危機(jī)公關(guān)
　　
　　今年1月30日，日本媒體有關(guān)天洋食品廠生產(chǎn)毒餃子的報(bào)道一經(jīng)播出引起巨大反響。為了配合調(diào)查，天洋食品廠從1月30日開(kāi)始停產(chǎn)數(shù)日，并且召回全部在日食品及路途食品。
　　當(dāng)不確定性成為常態(tài)的時(shí)候，外向型企業(yè)在危機(jī)管理方面需要做好基本層面的工作。在管理上樹(shù)立危機(jī)理念，使企業(yè)員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿危機(jī)感。開(kāi)展危機(jī)培訓(xùn)，提高員工面對(duì)危機(jī)的心理素質(zhì)和處理危機(jī)的技能。危機(jī)產(chǎn)生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，但多數(shù)危機(jī)的產(chǎn)生有一個(gè)變化的過(guò)程，要做好危機(jī)預(yù)防工作。
　　當(dāng)危機(jī)發(fā)生后，公眾對(duì)企業(yè)會(huì)很敏感，要快速調(diào)查事件原因，弄清事實(shí)真相，盡可能把真實(shí)的、完整的情況公布于眾，各部門保證信息的一致性，避免公眾的各種無(wú)端猜疑。掌握宣傳報(bào)道的主動(dòng)權(quán)，通過(guò)召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，向公眾告知危機(jī)發(fā)生的具體情況，解決問(wèn)題的措施等內(nèi)容。處理危機(jī)時(shí)，最好邀請(qǐng)權(quán)威機(jī)構(gòu)和人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對(duì)外向型企業(yè)危機(jī)的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。速度是危機(jī)控制階段的關(guān)鍵，決策要快速，行動(dòng)要果斷，力度要到位。
　　來(lái)源?中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)
　　
　　多元化經(jīng)營(yíng)須“三思而行”
　　
　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平把采用非相關(guān)多元化策略，進(jìn)入與自己核心業(yè)務(wù)不相關(guān)領(lǐng)域的現(xiàn)象歸結(jié)為“海爾現(xiàn)象”；并認(rèn)為這一現(xiàn)象近期頻繁出現(xiàn)，緣于中國(guó)企業(yè)在“產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)中定位錯(cuò)誤”。
　　追求企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)是中國(guó)企業(yè)熱衷“非相關(guān)多元化”的主要原因。研究表明在資本市場(chǎng)和法制越不發(fā)達(dá)的地方，非相關(guān)多元化策略產(chǎn)生的機(jī)會(huì)就越多。新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家缺乏“軟環(huán)境”(包括高效的財(cái)務(wù)中介、健全的規(guī)則和合同法規(guī)等)的支持，導(dǎo)致了對(duì)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的鼓勵(lì)和支持。
　　中國(guó)企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化策略存在巨大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)往往難以適應(yīng)和把握。研究表明，公司由于對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)的信息和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)缺乏充分的掌握，缺少在新行業(yè)的技術(shù)、管理、運(yùn)營(yíng)等多方面的人才與經(jīng)驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略必然會(huì)分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經(jīng)營(yíng)。一度是中國(guó)冰柜大王的家電制造企業(yè)澳柯瑪，從2002年起進(jìn)軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個(gè)非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，由于新行業(yè)的投資周期長(zhǎng)，造成企業(yè)的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關(guān)多元化，經(jīng)營(yíng)范圍涉及商業(yè)、房地產(chǎn)、證券等十幾種行業(yè)，占用了大量資金和資源，造成制藥主業(yè)衰敗，公司整體虧損嚴(yán)重。
　　來(lái)源　慧聰網(wǎng)
　　
　　日本流通業(yè)管理失敗在哪里?
　　
　　日本流通業(yè)非常發(fā)達(dá)，但流通業(yè)的管理有很多教訓(xùn)。首先，小店鋪過(guò)多、過(guò)小，流通環(huán)節(jié)多，造成流通業(yè)生產(chǎn)性低，流通成本高。其次，行政管理政策過(guò)于傾向保護(hù)中小企業(yè)，加上以生產(chǎn)廠家為龍頭的垂直分工體系造成流通行業(yè)具有強(qiáng)烈的封閉性和排他性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)。批發(fā)和零售業(yè)的銷售額和利潤(rùn)向大流通企業(yè)集中。再次，商業(yè)街陷入停滯困境。日本全國(guó)約有1萬(wàn)條商業(yè)街，多由街內(nèi)住戶經(jīng)營(yíng)的小零售店鋪組成。大多數(shù)零售店鋪為家族經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)，經(jīng)營(yíng)理念和管理方式難以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)信息化發(fā)展的要求。最后，日本流通政策過(guò)多地保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)和中小企業(yè)的做法形成事實(shí)上的進(jìn)口壁壘，商業(yè)習(xí)慣的排外性、消費(fèi)者崇尚名牌、注重包裝、日常送禮的消費(fèi)習(xí)慣以及高物價(jià)、高地價(jià)、高公共費(fèi)用的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，造成同一或類似商品及服務(wù)國(guó)內(nèi)外價(jià)格差距大。
　　來(lái)源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)
　　
　　編輯：劉夢(mèng)羽

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