【宅急送之后陳平的新生意】宅急送陳平和陳東升

　　一年前,陳平被迫離開了一手締造的宅急送,不甘心的他說要東山再起,潛心洗腦充電幾個月后,他創(chuàng)辦了一家新公司星辰急便―仍舊是物流企業(yè),不過這次他要反傳統(tǒng),只為阿里巴巴、淘寶、樂趣這類的電子商務公司服務。
　　
　　1000億元
　　交易額
　　
　　400萬
　　包裹
　　電子商務對于快遞業(yè)來說是個大蛋糕。2008年,淘寶的網上交易額突破了1000億元,占到社會消費品零售總額的1%。另一個數(shù)據(jù)同樣說明行情之好―截至今年6月30日,淘寶網的日交易量已經達到400萬個包裹,其中75%的交易是通過快遞傳送。
　　
　　五十天命�！爸�天命”這一年里,陳平被迫離開了一手創(chuàng)辦的宅急送,當時他就暗下了一個決定:一定還要東山再起,再創(chuàng)一個物流企業(yè)。不過,離開宅急送后,陳平并沒有急著創(chuàng)業(yè),而是先給自己“留白”。陳平說,在選擇一個新事業(yè)之前,他要先洗去以往在腦中定格的舊模式。
　　因循守舊的創(chuàng)業(yè)者,往往會陷入往日的贊譽當中。一味重復過去成功的經驗,創(chuàng)新反而成了負擔。陳平自然不希望成為這樣的創(chuàng)業(yè)者。
　　以“休假”為由,2008年10月后,陳平移交權杖給大哥,他給自己放了個假,開始讀書。馬云和黃光裕的傳記,是陳平研究零售業(yè)和電子商務的開始,之后亞馬遜的發(fā)展模式也被陳平完完整整地研究了幾番。
　　從陳平這段閑暇期的興趣點就可以看出,這次陳平的新事業(yè)與電子商務有關。幾個月后,陳平有了新身份―星辰急便董事長,這是一家專門為電子商務服務的物流快遞公司,在這個新公司身上,你可以看到陳平幾個月閉關沉思的成果―從商業(yè)模式的構建到產品、服務的設計,幾乎都沒有傳統(tǒng)快遞的影子。
　　公司成立近一年來,星晨急便擴張的勢頭不減,各種新的業(yè)務模塊陸續(xù)上線,對陳平來說,他的新創(chuàng)公司,似乎已在起跑線上站穩(wěn)腳跟。
　　
　　小件快遞的心愿
　　
　　陳平絕對稱得上是物流業(yè)內的大佬。
　　宅急送能從當年的7個人,3臺車起家,發(fā)展為2008年擁有近2億凈資產的民營快遞領先者,陳平自然功不可沒,不過隨后失敗的革新乃至被迫出走,其中的心酸也只有陳平方能體會。
　　1993年,陳平懷揣在日本打工時攢下的30萬元回國。而后其與二哥陳東升各出25萬元,成立一家注冊資本50萬元、名為北京雙臣快遞的公司。創(chuàng)業(yè)初期,陳氏兄弟就遇到了資金難題,幾乎是靠家族成員的支持才渡過難關;之后的1995年和2002年,宅急送又兩度融資。為了解決資金問題,陳平曾兩度啟動企業(yè)上市,但最后又都兩次折戟而歸。
　　雖然創(chuàng)業(yè)路走得坎坷,但宅急送發(fā)展的勢頭一直不錯。2007年之前,宅急送每年的營業(yè)收入均保持40%以上的增幅,并且已有了過萬個代收點,國際和國外業(yè)務都有涉及。
　　對宅急送的商業(yè)模式,陳平概括為“門到門的服務以及包裝分揀派送一站式服務”,目前快遞公司如順豐、申通、圓通等,無不是從這種模式發(fā)展而來。
　　在物流業(yè),傳統(tǒng)的商業(yè)模式是由廠家總倉到分倉,再到批發(fā)商,最后到店鋪和消費者,其間要經過五六道物流渠道。國內的物流公司,大多都生存在這個物流鏈條之上,只不過有的做倉儲,有的做運輸,而市場上大家熟知的快遞公司,大多做的是末端“門到門的服務”,俗稱“最后一公里”的配送。
　　在2008年以前,宅急送的主業(yè)和核心競爭力一直以普件為主,并不重視小快件業(yè)務,而這恰恰是陳平希望提升的板塊。陳平至今仍認為,小件業(yè)務才是中國快遞企業(yè)今后發(fā)展的趨勢,市場巨大,未來20~30年仍會高速發(fā)展。出于對這一市場前景的看好,陳平希望宅急送能在原有的“物流普件”業(yè)務基礎上,增加“快遞快件”業(yè)務。要支持新業(yè)務必須做新的投資,新的布局。不過陳平選擇了暴風驟雨式的改革,這也為其后的出局埋下了伏筆。
　　短短半年時間,宅急送在全國建網點近3000個,新增300輛物流班車,新包租航線路200多條,新招小件操作人員6000多名。在完成這一輪戰(zhàn)略調整后,宅急送的員工總數(shù)從2007年的9000多人井噴至2008年9月的20000多人。這的確是一次不計成本的高速擴張。
　　如今回頭審視,陳平已經平淡很多,“在宅急送我要進行改革,但還是沒有丟掉傳統(tǒng)企業(yè)那種大而全,小而全的想法,所以大量的投資,大量的貸款,大量地進入一些重資產的領域去發(fā)展,結果造成企業(yè)沒有回報,這自然會招來眾多非議�！标惼较Ｍ�搭建小件平臺,普運業(yè)務向零散小件業(yè)務轉型,但大量的投資卻讓公司出現(xiàn)了虧損。
　　經歷了這一年,宅急送傷筋動骨,其間華平參股一事也中途生變,金融危機又不合時宜地席卷全球,陳平的變革理想遭遇了資金短缺的現(xiàn)實困境,再加上與家族及董事會斗爭的失勢,這位宅急送的創(chuàng)始人,只好于2008年10月“因病休息”,并最終離開了一手創(chuàng)辦的宅急送。
　　
　　無縫對接
　　
　　 兇險往往與機會并存。就在陳平意識到個人快遞業(yè)務的前景并力推宅急送轉型未成之際,新商業(yè)的曙光也已經悄悄照在電子商務上。
　　電子商務對于快遞業(yè)來說確實是個大蛋糕。2008年,國內最大的電子商務平臺淘寶的網上交易額就突破1000億元,占到社會消費品零售總額的1%。另一個數(shù)據(jù)同樣說明行情之好―截至2009年6月30日,淘寶網的日交易量已經達到了400萬個包裹,其中75%的交易是通過快遞傳送。
　　這意味著網購需求已被撬動,更多的消費者開始選擇線上的渠道購買商品,這也意味著小件快遞業(yè)務量正在逐漸上升。不過,與這種需求并存的,則是如何支持網上賣家的物流配送。
　　“過去兩年,我看到了電子商務的發(fā)展,又看到電子商務運營商紛紛成立物流公司,但成立的這些物流公司效果又不理想,所以很希望進入這個領域�！标惼饺绱烁爬ㄋ�在宅急送以及現(xiàn)在的星辰急便對發(fā)展電子商務物流的堅持。
　　眼下,卓越、京東商城等電子商務公司,出于配送的考慮,都相繼成立了自己的物流配送隊伍,但這畢竟是少數(shù),至今為電子商務服務的仍是圓通、順風這類的傳統(tǒng)快遞公司。
　　“就市場現(xiàn)狀而言,傳統(tǒng)的物流公司都是被動地在改變,更多的是電子商務公司在推動他們進行變革”,陳平希望立志只為阿里巴巴、淘寶、易趣這類電子商務公司服務的星晨急便從一開始,就能在產品開發(fā)和業(yè)務模式諸方面,都圍繞電子商務的需求進行設計和展開 。
　　“如果說電子商務是一個金礦,那物流公司就是在旁邊賣工具的人。只是傳統(tǒng)的物流公司賣的是鐵鍬和鋤頭,但實際上還可以賣挖掘機和電鉆�！标惼接眠@個比喻,來形容這個行業(yè)里的公司,經營理念的陳舊。“要和電子商務接軌,就不僅是商業(yè)模式接軌,更要經營理念和方式的接軌。傳統(tǒng)物流是相對保守和封閉循環(huán)的,互聯(lián)網是無邊無界、無疆無土的。如果要做電子商務配送,首先你應該解決開放、共享和便捷�！�
　　如何構建一套“無邊界”但又有其規(guī)則和規(guī)律的商業(yè)模式,陳平花費了很多心思。首先就是要與電子商務公司進行“無縫對接”。陳平為此設計了一套名為”一鍵樂“的軟件讓用戶免費下載到桌面使用。其內涵是客戶“可以直接使用我們的系統(tǒng),看到貨物的配送情況”,而對于快遞公司而言,在這套系統(tǒng)里面,包含消費者信息的“中轉、分揀的步驟,我們只看到條碼,看不到收貨人的地址和信息”。
　　這種“無縫對接”實際寓意著客戶信息的安全。據(jù)陳平介紹,如果物流公司介入電子商務用戶的程度較深,后者大多擔心物流公司會取得自己客戶的核心信息。“一鍵樂”這樣的工具可謂是星辰急便與客戶開始接壤的嘗試之作,在推廣的思路上陳平也借用了互聯(lián)網的免費模式,先讓更多的人把星辰急便的產品搬到桌面上。
　　不過,陳平要做的,不僅是推銷一套軟件這么簡單。因為在為電子商務服務的快遞公司里,由于無標準,無規(guī)則,“無序”已是一種常態(tài),陳平希望星晨急便盡快地完善產品線,并建立一套容易讓電子商務客戶理解的商業(yè)模式。
　　
　　新物流構想
　　
　　“我們不是按差價來盈利,差價是傳統(tǒng)快遞的模式,我們要有自己的特點�！痹谛浅考北�,其收入模式較為多元,目前其利潤來源除了包裹運送收費外,還有傭金收入即做保險代理和收款代理的收入,同時還有提成、加盟費、軟件信息費等。
　　經過大半年的運營,星晨急便在9月推出了“配送+代收+分倉+三次銷售”等業(yè)務,這些都是針對電子商務用戶設計的產品。
　　目前,為電子商務提供服務的企業(yè)有郵政、申通、圓通、順豐等。它們主要有三種業(yè)務形式:提供配送;提供配送+代收(COD,貨到付款),主要是電話、電視購物;還有一種則是星辰急便希望的全方位業(yè)務,。
　　比如,在傳統(tǒng)物流里面,分倉是個很普通的概念,但星晨急便的“分倉”是根據(jù)電子商務的特點來設計的�！靶畔⒖梢栽诳罩酗w,實物不能在空中飛嗎?當你的貨被拒收的時候,信息可以傳遞回去,貨可以留在當?shù)亍！?
　　于是,星晨急便提煉出了實體分倉和虛擬分倉的概念。實體分倉是傳統(tǒng)意義的倉庫,而虛擬分倉則是上述陳平描述的“從空中到當?shù)亍钡哪Ｊ�。這樣能解決退貨時物流成本增加的問題,但操作起來也有一定的難度。
　　相較于實體店鋪的購物消費,電子商務的退換貨率很高,有的企業(yè)甚至達到30%。而對于物流公司來說,還要把消費者拒收的產品送回到發(fā)貨點,用行話來說,是“一槍兩個眼”:送貨時收一次費,退貨時再收一次物流費。
　　而陳平設計的模式是,當貨物到達時,客戶如果拒收,快遞員可以拿回來免費放在星晨急便的當?shù)貍}庫�！袄�如廣州到蘇州的貨被拒簽,就可以暫放在蘇州的中轉站,但會通知廣州客戶說貨物沒賣出去,實物還放在蘇州。如果另有客戶要購買的話,我們就把A客戶改為B客戶,可以在短時間內再次配送�！�
　　不過,這種模式,也有業(yè)內人士坦言并不樂觀:一旦退換貨品的數(shù)量急劇增加,而貨品的流動速度變慢、再次銷售的機會減少,隨之產生的倉儲成本的增加不是一個小問題―畢竟“免費”存放意味著成本的增加。
　　“三次銷售”分倉概念的延伸。在網上購物,消費者看到貨不滿意后,往往會拒簽收,此時快遞人員多會把拒簽的貨物發(fā)回原地�，F(xiàn)在,陳平并不會參與溝通,即使碰到消費者拒收的情況,快遞員會直接把電話撥到供應商的客服后臺,讓消費者與客服溝通,完成二次銷售。如果消費者仍然選擇退貨,星晨急便就會把其轉入倉庫,當下次再有銷售需求的時候,直接從分倉處再次發(fā)貨。
　　在成立星辰急便之前,陳平還專門去研究“客戶體驗究竟是什么”�！盎ヂ�(lián)網企業(yè)都把客戶的感受和體驗放在第一位,不管是騰訊,還是淘寶、易趣和當當,而傳統(tǒng)企業(yè)是把管理放在第一位。”出于對客戶體驗的重視,星晨急便相繼開發(fā)出了“喜刷刷”、“一鍵通”等產品,比如在代收貨款時,消費者甚至可以直接在快遞人員攜帶的POS機上刷卡完成支付,這無疑提升了消費者的購物體驗。
　　現(xiàn)在,經過大半年的路演和產品推介,中視購物、快樂購、淘寶、當當、橡果國際等知名的電子商務平臺,都成了星辰急便的客戶。不過,要為電子商務提供更好的服務,星辰也有著眾多的門檻需要跨越,網絡就是其一。由于電子商務的發(fā)生途徑廣泛,涉及網購、電視購物、電話購物等,發(fā)生地無法控制,這要求快遞企業(yè)有發(fā)達的網絡,但對一個成立不到一年的新企業(yè),如何在短期內鋪設一個四通八達的網絡?
　　星辰急便選擇了加盟的形式。目前星辰急便在全國有1300多家物流加盟商,其目標是到年底發(fā)展到2000家合同加盟商。陳平的加盟擴張之路似乎不合時宜―由于深受加盟之害,國內多家快遞公司早已悄然轉身,從加盟轉做直營。對此,陳平說,“我們的加盟商只做兩件事,即取貨送貨和開發(fā)資源,為保證服務質量,星辰急便的中轉站,每個省會的操作、流水線不加盟�！�
　　這是一種有意為之的長期策略,還是一種不得已而為之的應時之需?或許只有陳平自己清楚。
　　對于陳平來說,暫時的安全并不代表往后的創(chuàng)業(yè)就能安逸無憂。面對電子商務,大多數(shù)快遞公司反應遲緩并非因為它們“后知后覺”,而是因為“積重難返”―要為新業(yè)務服務,要改造原有的商業(yè)模式是件不容易的事情,而對于新創(chuàng)公司來說,這方面無疑占據(jù)優(yōu)勢。這也是陳平能在新業(yè)務的路上走得較順的一大原因。

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