債易收的創(chuàng)始人【創(chuàng)始人的收與放】

　　到底是攥緊拳頭牢牢抓住手中所有,還是攤開雙手去試圖擁抱更多,創(chuàng)業(yè)者終有一天會(huì)面對(duì)這個(gè)問題,他們內(nèi)心的選擇,大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),除了從制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)上對(duì)外部投資者和內(nèi)部人進(jìn)行防范,恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。
　　
　　創(chuàng)業(yè)者于一片蠻荒中創(chuàng)造出一家全新的公司,難免不會(huì)產(chǎn)生一種造物主般的感受,對(duì)于公司未來的生殺予奪,他往往覺得自己可以也理應(yīng)完全掌握。但跟造物主創(chuàng)世類似的是,花草樹木和機(jī)器設(shè)備不具備自己的意志,但由人組成的組織卻無法遏制主宰自己命運(yùn)的意愿,于是,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的現(xiàn)代公司便成為了他們?cè)噲D建造的巴別塔。
　　股份(Share)這個(gè)詞的原意來自于將物品分割后的“一份”,一張大餅可以大卸八塊被人分享,一家公司理論上也可以從被分成幾十億份在市場(chǎng)上進(jìn)行交易。在這個(gè)分享的過程中,如果說創(chuàng)始人的話語權(quán)來自于最初的資本投入和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān),那么這種原始資本和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)也可以折合成更多金錢在后來的交易中予以彌補(bǔ)。于是,即便是公司創(chuàng)始人的股份,也可以通過不斷引入外部投資而稀釋攤薄,直至走下絕對(duì)控制的神壇。
　　“蘋果之父”斯蒂夫?喬布斯當(dāng)年正是這樣被踢出了自己一手締造的蘋果公司――1985年,由于被董事會(huì)成員認(rèn)為行事莽撞且無法控制,喬布斯被自己請(qǐng)來的CEO約翰?斯卡利從蘋果公司驅(qū)逐出去。
　　“就像有人在我的肚子里用拳頭揍我,一直要揍到我不省人事,無法呼吸”,極度擅長(zhǎng)感性表達(dá)的喬布斯向媒體和公眾如此哭訴:“如果蘋果公司需要我掃地,我可以去掃地,需要我去清理廁所,我也可以去清理廁所�！碑�(dāng)時(shí)聽得鼻子泛酸的輿論幾乎也一邊倒地跟喬布斯站在了一起,但這并沒有改變蘋果董事會(huì)的決定,后來他們甚至還決定起訴喬布斯在開辦新公司時(shí)帶走了蘋果的技術(shù)機(jī)密和研發(fā)人員。
　　而在另一廂,喬布斯最終也擺出了恩斷義絕的姿態(tài)。在被辭退幾天后,喬布斯就開始出售手中的幾百萬股蘋果股份,一直賣到只剩下象征性的一股,因?yàn)閼{這一股他仍然可以免費(fèi)領(lǐng)取蘋果每年的財(cái)務(wù)報(bào)表。不知當(dāng)事人當(dāng)初是否預(yù)料到,正是這種小女生式的舉動(dòng)為喬布斯和蘋果在12年后再續(xù)前緣埋下了一個(gè)小小的伏筆。
　　不過,比國(guó)美“陳黃之爭(zhēng)”更富于啟示的也許是,這場(chǎng)當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的蘋果易主風(fēng)波并沒有被賦予太多的道德意味,喬布斯沒有被視作眾叛親離的李爾王,斯卡利也沒被描繪成一個(gè)擅權(quán)纂位的弄臣。盡管他們的故事中決不缺乏這類戲劇性因素――當(dāng)年喬布斯僅憑一句“你是希望改變世界,還是繼續(xù)賣你的甜水?”的著名質(zhì)問,就打動(dòng)了在百事可樂公司一帆風(fēng)順的斯卡利,他當(dāng)然也沒有想到,斯卡利不僅善于販賣甜水,還能給他制造一杯苦水。
　　在斯卡利看來,喬布斯從來沒有把他當(dāng)成一個(gè)真正的CEO,擅長(zhǎng)嚴(yán)格流程和制度管控的斯卡利也的確相信,天馬行空的喬布斯正在將蘋果公司引向毀滅,這讓他不得不和董事會(huì)一起作出了趕走喬布斯的決定。喬布斯則認(rèn)為,身處創(chuàng)新浪尖潮頭的計(jì)算機(jī)業(yè),當(dāng)時(shí)需要的恰恰是他這種不墨守成規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)人,沒有人能夠取代他在蘋果的作用。
　　這種將公司利益擺在首位的共識(shí)與理性,讓當(dāng)事人在多年之后能夠心平氣和地回憶當(dāng)年的決策,他們的“復(fù)盤”同樣是基于生意,而非道德。斯卡利坦承趕走喬布斯是個(gè)錯(cuò)誤,他和喬布斯完全能夠擁有一種共存而且互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式。不過,也有當(dāng)年投票贊成驅(qū)逐喬布斯的蘋果董事認(rèn)為,盡管喬布斯后來證明了自己是正確的蘋果領(lǐng)導(dǎo)者,但當(dāng)年趕走喬布斯也沒錯(cuò),因?yàn)閱滩妓乖陔x開蘋果的12年間成為了一個(gè)更成熟的管理者,沒有這12年的放逐,也就沒有蘋果在喬布斯歸來時(shí)的再度輝煌。
　　就像現(xiàn)代國(guó)家用民主選舉制度代替了君權(quán)神授的世襲制度,現(xiàn)代企業(yè)也利用委托代理制度解決了一個(gè)常見的企業(yè)困境:如果一家公司的創(chuàng)始人不再被認(rèn)為是執(zhí)掌該公司的合適人選,那么應(yīng)該如何用合法手段來實(shí)行一場(chǎng)“黃橋兵變”,在保護(hù)所有者產(chǎn)權(quán)的前提下更換公司領(lǐng)導(dǎo)層,實(shí)現(xiàn)多方共贏。
　　問題也并未到此就結(jié)束,因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中,很少有創(chuàng)業(yè)者(甚至其后裔)會(huì)自覺地認(rèn)為自己不再適合掌管公司,并自愿將權(quán)力讓渡。因此,創(chuàng)始人對(duì)于公司掌控權(quán)的爭(zhēng)奪至今仍如火如荼,激烈得有如戰(zhàn)爭(zhēng)。
　　董事會(huì)是一種途徑,它的作用正如議會(huì),董事即股東推舉的議員。按照公司治理規(guī)則,涉及董事席位的變動(dòng),應(yīng)該由股東大會(huì)或依據(jù)公司章程來決定,不能由董事會(huì)來定。一般來說,大陸法系講究“股東會(huì)中心制”,即董事會(huì)只擁有股東會(huì)明確授予它的權(quán)力;而英美法系則奉行“董事會(huì)中心制”,即除了股東會(huì)保留的,董事會(huì)具有一切權(quán)力。在傾向于鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者的英美法系中,英美法律體系的慣例,即律師在起草公司章程或協(xié)議時(shí),總是不會(huì)忘記加入創(chuàng)始人的保護(hù)條款,即創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度,都要占據(jù)董事會(huì),或由其提名的人占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位。創(chuàng)始人還可以利用公司所設(shè)計(jì)的防止被惡意收購(gòu)的規(guī)則來予以反擊。因此,按照西方國(guó)家多年來的游戲規(guī)則,管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進(jìn)行對(duì)抗。
　　不過,在實(shí)際戰(zhàn)爭(zhēng)中,委托人與代理人之間的勝負(fù)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)問題,絕對(duì)控股的創(chuàng)始人自然能夠?qū)崿F(xiàn)自己的意志,但股份不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)始人也未必一定就會(huì)失去對(duì)公司的控制,他們的控制力并不限于股票份額,外部環(huán)境、時(shí)勢(shì)、個(gè)人影響力甚至人格魅力等因素都可能會(huì)發(fā)揮作用。正如陳黃之戰(zhàn)結(jié)果所昭示的那樣,這其中最重要的決定因素始終是大部分股東相信誰來執(zhí)掌公司對(duì)公司未來更加有利。
　　2002年3月19日,美國(guó)歷史上聲勢(shì)最為浩大、耗資最多的一場(chǎng)股東投票拉開序幕,對(duì)決的雙方是惠普公司時(shí)任CEO卡莉?菲奧利娜和以沃爾特?休利特為代表的惠普公司創(chuàng)始人后代。休利特發(fā)起這場(chǎng)股東與代理人之間戰(zhàn)爭(zhēng)的直接導(dǎo)火索,是為了阻止卡莉提出的價(jià)值近200億美元的惠普與康柏公司并購(gòu)案,他認(rèn)為這樁并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大,而且違背了惠普長(zhǎng)期遵循的企業(yè)文化“惠普之道”。對(duì)戰(zhàn)的另一方,卡莉早在尚處于CEO候選人階段時(shí),就明確對(duì)惠普董事會(huì)表示,“惠普之道”已成為企業(yè)官僚化作風(fēng)的根源,必須加以改變。因而,也可以說,無論有沒有康柏并購(gòu)案,這場(chǎng)沖突都無法避免。
　　休利特和惠普另一名聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)?帕卡德兩個(gè)家族加起來?yè)碛写蠹s18%的股份,更重要的是,他們對(duì)于惠普的股東和員工有著深遠(yuǎn)的影響力,而卡莉僅僅是一個(gè)充滿個(gè)人魅力的“女王”式領(lǐng)導(dǎo)。雙方在投票之前,各自投入幾千萬美元大肆宣傳、公開辯論與巡回路演,展開了一輪絲毫不亞于參議員選舉的選票爭(zhēng)奪戰(zhàn),無所不用地爭(zhēng)奪機(jī)構(gòu)投資者與中小股民。
　　一場(chǎng)大戲過后,卡莉最終以8.38億贊成票對(duì)7.93億反對(duì)票的微弱優(yōu)勢(shì)擊敗休利特,并將后者踢出董事會(huì),成功完成了與康柏公司的并購(gòu)。盡管這樁并購(gòu)在前期顯現(xiàn)的效果并不佳,但其所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)還是在后來得到了體現(xiàn),惠普公司的股價(jià)在并購(gòu)后上漲了近兩倍,市值跨入千億美元級(jí)別。現(xiàn)在,惠普創(chuàng)始人家族已經(jīng)無人在公司任職,不過他們也沒有像喬布斯那樣負(fù)氣賣出手中股票,而是選擇了安安心心做股東。
　　為什么創(chuàng)始人及其家族會(huì)屢屢在公司控制權(quán)爭(zhēng)奪中敗北?此中道理與跟陳黃之爭(zhēng)看似“出乎意料”的結(jié)果是一樣的,投入真金白銀的股東,尤其是機(jī)構(gòu)投資者跟看客的心態(tài)畢竟不同,對(duì)他們來說,誰“對(duì)”誰“錯(cuò)”并不那么重要,重要的是誰能夠保證公司的平穩(wěn)有序經(jīng)營(yíng)。在這一點(diǎn)上,作為現(xiàn)任管理層的職業(yè)經(jīng)理人有著天然優(yōu)勢(shì),正如陳黃之爭(zhēng)中,盡管大眾輿情幾乎一邊倒地支持黃光裕,但黃光裕所提出的胞妹黃秀虹加上律師鄒曉春的接管班子,在投資者心目中顯然無法與陳曉所帶領(lǐng)的成熟管理團(tuán)隊(duì)相提并論。
　　不過,CEO們也不是沒有敗走麥城的時(shí)候,迪斯尼創(chuàng)始人后代小羅伊?迪斯尼罷黜明星CEO艾斯納便是一個(gè)經(jīng)典案例。曾是小羅伊心腹的艾斯納當(dāng)年正是被小羅伊一手扶上CEO和董事長(zhǎng)的寶座,在此后長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里,他對(duì)迪斯尼大刀闊斧地實(shí)施了一系列改革,創(chuàng)下了連續(xù)15年的高增長(zhǎng)率,公司市值從不到20億美元增長(zhǎng)至將近900億美元,艾斯納本人也被譽(yù)為“擦亮迪斯尼招牌的魔法師”,成為全美在位歷史時(shí)間最長(zhǎng)、收入最高的CEO。
　　這種好景一直延續(xù)到迪斯尼贏利增長(zhǎng)首次沒有達(dá)到預(yù)期的1999年。此后,流年不利的迪斯尼先后遭遇了“9?11”事件所帶來的全球旅游業(yè)沖擊、主要卡通形象米老鼠知識(shí)產(chǎn)權(quán)即將到期、合作伙伴皮克斯動(dòng)畫工作室分道揚(yáng)鑣等重要經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn),業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)低迷。當(dāng)時(shí)已被艾斯納排擠出董事會(huì)的小羅伊抓住了這個(gè)機(jī)會(huì),猛攻艾斯納在經(jīng)營(yíng)和管理上的失誤之處,指出他已不再是“經(jīng)營(yíng)迪斯尼公司的最佳人選”。
　　為了爭(zhēng)取迪斯尼股東和社會(huì)輿論的支持,小羅伊還建立了“拯救迪斯尼”組織和相關(guān)網(wǎng)站。2004年3月,小羅伊登報(bào)呼吁全美各地的迪斯尼股東盡可能參與股東大會(huì)進(jìn)行投票,終于獲得了足夠罷免艾斯納董事長(zhǎng)職位的股東投票。兩年后,風(fēng)雨飄搖的艾斯納辭去CEO職務(wù),迪斯尼的“艾斯納時(shí)代”也畫上句號(hào)。
　　小羅伊之所以能夠扳倒在美國(guó)娛樂產(chǎn)業(yè)權(quán)傾一時(shí)的艾斯納,除了戰(zhàn)術(shù)得當(dāng),根本原因在于其戰(zhàn)略正確,他不是訴之于道德審判或者爭(zhēng)取公眾同情,而是直指艾斯納在經(jīng)營(yíng)上的軟肋,其精髓與克林頓的競(jìng)選口號(hào)一致:“笨蛋,經(jīng)濟(jì)問題才是關(guān)鍵!”(It’s the economy, stupid!)只有訴諸利益,有投票權(quán)的股東才會(huì)奮力加入同一陣營(yíng),而非隔岸觀火。
　　很多中國(guó)創(chuàng)業(yè)者都將豐田喜一郎家族與豐田公司所保持的關(guān)系視作家族企業(yè)傳承的一個(gè)范本。時(shí)至今日,豐田家族在豐田公司的控股已不足2.5%,盡管公司內(nèi)部也有著家族與外姓人之間的派系斗爭(zhēng),但豐田家族成員始終擔(dān)任著豐田公司的要職,牢牢控制著豐田的前進(jìn)方向,豐田現(xiàn)任總裁豐田章男就是創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。但豐田的奇跡離不開日本社會(huì)對(duì)于創(chuàng)始人特別尊崇的文化環(huán)境,日本人對(duì)于豐田家族的認(rèn)同感已經(jīng)形成了一種金錢也難以改變的強(qiáng)大力量,而在歐美,這種單向度的認(rèn)同并不常見。
　　于是,歐美部分的企業(yè)創(chuàng)始人也會(huì)采用一些特殊機(jī)制以確保自己和家族對(duì)于公司的統(tǒng)治地位。以瑞典的瓦倫伯格家族為例,通過發(fā)行擁有投票權(quán)和不擁有投票權(quán)兩種股票的AB股制度,瓦倫伯格家族得以在他們參與創(chuàng)辦的幾家瑞典大公司中,通過擁有少量股份就牢牢占據(jù)大多數(shù)投票權(quán),這讓后來的外部投資者無論占有多大股份,也無法干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林和佩吉也擁有效力10倍于普通股投票權(quán)的所謂“超級(jí)投票權(quán)”,不過這種做法總體來說并不常見。
　　一個(gè)由創(chuàng)始人一手主導(dǎo)的企業(yè)難免總有一天會(huì)面臨抉擇,如果始終保持家族式封閉經(jīng)營(yíng),那么企業(yè)可能會(huì)停滯不前,或者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輸給一家治理結(jié)構(gòu)更加合理的公司;而如果創(chuàng)始人想讓它成為一個(gè)公眾公司,那么他就要冒著可能失去控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。濃墨重彩的國(guó)美大片,就是將這個(gè)長(zhǎng)期選擇通過短短十幾分鐘的股東投票加以戲劇化的表現(xiàn)。到底是該攥緊拳頭牢牢抓住手中所有,還是攤開雙手去試圖擁抱更多,創(chuàng)業(yè)者終有一天會(huì)面對(duì)這個(gè)問題,而他們內(nèi)心的選擇,恐怕大都是成為公眾公司與繼續(xù)牢固掌控二者兼得。而希望實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),除了從制度和股權(quán)結(jié)構(gòu)上對(duì)外部投資者和內(nèi)部人進(jìn)行防范,恐怕最根本的還是讓自己成為最符合股東利益的選擇。
　　2000年的蘋果大會(huì)上,回到蘋果已三年的喬布斯站在舞臺(tái)中心向觀眾宣布蘋果當(dāng)年的財(cái)務(wù)佳績(jī),以及他即將去掉自己“臨時(shí)CEO”頭銜中的“臨時(shí)”字樣,情緒高亢的蘋果粉絲開始不斷高呼喬布斯的名字,場(chǎng)面如同教徒恭迎天神下凡。此時(shí),這個(gè)曾被親生父母遺棄、心理學(xué)家認(rèn)為內(nèi)心充滿著強(qiáng)烈不安全感的男人,已經(jīng)用不著擔(dān)心他會(huì)被蘋果公司再次趕走。因?yàn)楸绕饐滩妓怪�于蘋果,蘋果已經(jīng)更加離不開喬布斯。盡管現(xiàn)在所擁有的股份比當(dāng)年遭驅(qū)逐時(shí)還要少得多,但在忘情的呼喊聲中,臉上始終洋溢著溫順甚至謙卑笑容的喬布斯明白,他已經(jīng)把這顆光溜溜、金燦燦的蘋果,牢牢地攥在了自己的手心。

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