聯(lián)想是國企嗎 [柳傳志的輕松一刻]

　　國際化七年之后，坐三望二甚至望一的聯(lián)想，是否迎來了成立27年以來心態(tài)最輕松、發(fā)展最得心應手的時期？ 　　 　　盡管有越來越多的分析師猜測，蘋果或將取代聯(lián)想成為中國最賺錢的電腦品牌，但聯(lián)想對此毫不在意。
　　“常青企業(yè)的創(chuàng)新機制和凝聚力，沒有一樣可以僅靠天才或偏執(zhí)狂達到。”67歲的聯(lián)想老帥柳傳志說，“已經(jīng)取得了國際化階段性成功的聯(lián)想，正站在產(chǎn)業(yè)鏈一個非常有利的位置上�！边@有點類似于暢銷書《基業(yè)長青》里描述的那樣――“所有偉大的構想最后都會過時，所有高瞻遠矚的領導人、產(chǎn)品和服務都將不在，惟有價值永存�！�
　　這與人們熟悉的那個聯(lián)想，似乎一樣，又有點不一樣。媒體們驚訝地發(fā)現(xiàn)，今天的柳傳志在眾多公開場合中，已經(jīng)毫不掩飾地對已退休的蘋果CEO喬布斯表示激賞。而僅僅一年之前，他還數(shù)次揮著拳頭，高調宣稱聯(lián)想將與蘋果在中國“背水一戰(zhàn)”。
　　柳傳志今日的輕松心態(tài)與聯(lián)想的業(yè)績有關。這家一度因并購IBM PC業(yè)務7年來消化不良而度日艱難的中國PC制造商，已連續(xù)多季度高居全球增速第一，在新興市場上的占有率也已經(jīng)領先；以往聯(lián)想最薄弱的成熟市場也傳來利好：今年3月通過收購日本NEC的個人電腦業(yè)務，已成為日本第一大供應商；6月控股德國Medion AG，獲得了其在歐洲市場的渠道和服務，聯(lián)想在成熟市場已顯露出咄咄逼人的增長勢頭。
　　事實上，聯(lián)想的增長是在PC出貨量仍未進入爆發(fā)期，消費者觀望情緒濃厚的市場條件下實現(xiàn)的。據(jù)市場研究機構Gartner統(tǒng)計，今年二季度全球PC出貨量與去年同比增長2.3%，其中惠普、戴爾增長率僅保持在3%左右，而聯(lián)想同比增長高達22.5%，全球市場占有率達12%，與排名第二的戴爾僅相差0.5%。隨著二季度中國市場首次超越美國成為全球第二大市場，聯(lián)想坐上第二把交椅只是時間問題。
　　這樣的好行情也讓聯(lián)想自國際化戰(zhàn)略以來，第一次相對清閑地從激烈競爭中回過頭來，全面審視自己作過的決策。柳傳志喜歡把這個工作比喻為“爬珠穆朗瑪峰”：“別人一口氣爬上去，我們得安營扎寨，吃完飯休息好了再爬。”
　　在聯(lián)想，有一個專門的圍棋術語來形容“審視”――復盤。盡管聯(lián)想早在10年前就成立了專門負責“復盤”的智庫小組，10年來已“復盤”240多個，但這一次要回顧的，無疑一個超級棋局――國際化的得與失。
　　“不是我們表現(xiàn)太好，而是競爭對手突然一起表現(xiàn)不佳�！绷鴤髦菊f。
　　宏?全球副總裁暨中國區(qū)總經(jīng)理艾仁思日前對此的解釋，也印證了柳傳志的判斷。“其實不是聯(lián)想超越了我們，而是宏?在歐洲市場上自己表現(xiàn)不佳。”艾仁思對《南都周刊》說，“現(xiàn)在歐洲市場已經(jīng)出現(xiàn)了非常快的復蘇，今年四季度和明年初，我相信我們會重新回到同一個競爭平臺上�！�
　　現(xiàn)在的柳傳志也不再為名次感到焦慮。“目前PC市場我們排第三，和第二的戴爾相差無幾，惠普排在第一，但是問題有目共睹。不管誰第一，我們都希望能居于上游的位置，PC業(yè)務正面臨一波新的增長機會，在原有業(yè)務走上坡的時候部署新業(yè)務，也比較容易形成有利局面。”
　　但在這一點上，“復盤”機制又體現(xiàn)出高度的靈活性。針對宏?的挑戰(zhàn)，聯(lián)想日前宣布，前宏?CEO蘭奇已經(jīng)正式作為顧問加入聯(lián)想,特別專注于聯(lián)想同Medion的整合。在蘭奇主政期間，宏?曾位居世界第二，其對歐美成熟市場尤為熟悉，這也是聯(lián)想的短板之一。
　　但聯(lián)想需要思考的問題并不只在PC領域，惠普、戴爾紛紛轉型，也讓柳傳志更多開始思考聯(lián)想在移動領域的下一步布局�！奥�(lián)想的方針是局部超越，不能苛求一開始就當領頭羊。一個企業(yè)的發(fā)展，未必是在研發(fā)上有大的投入就是好事。科技成果不是一切，技術資金鏈條都要深刻考慮�！绷鴤髦菊f。
　　
　　我認為是階段性的成功
　　南都周刊：聯(lián)想的國際化走到今天，有人仍然認為是不成功的，你如何評價？
　　柳傳志：1998年前后，聯(lián)想內(nèi)部就曾有過國際化路線的策劃，只是后來覺得當時專注中國市場發(fā)展比國際化要快，就停了下來。所謂的關注國際化就是從這時開始的，這其間的過程很難說成功還是不成功，應該說是處于膠著狀態(tài)。
　　從最艱難的2009年到現(xiàn)在一路走來，尤其是今年3月，我們收購了NEC個人電腦業(yè)務，成為日本第一大供應商，生產(chǎn)全在日本，當季就有利潤；6月控股德國Medion，獲得了它在歐洲市場的渠道和服務。到今年底，如果其他業(yè)務都正常，僅這兩塊業(yè)務銷量就能實現(xiàn)突破性增長。
　　站在企業(yè)理念的角度，今天聯(lián)想在歐美的業(yè)務骨干沒有一個中國人，但開會時都會用中國話說“復盤”。我認為現(xiàn)在可以說，聯(lián)想的國際化已經(jīng)取得了階段性的成功。
　　南都周刊：在聯(lián)想國際化的路線上，據(jù)說你和楊元慶曾有過分歧？
　　柳傳志：我和他在理念上沒有什么不同。如果說有分歧，也只是在具體的做法和步驟上，有時不一定完全一致。媒體說分歧，可能指的是2004年收購IBM PC業(yè)務時，我曾經(jīng)猶豫過，考慮得更保守一點，而元慶則希望能立即拍板。但在理念上我們是完全一致的，都決定聯(lián)想要向海外走，而且都認為聯(lián)想國際化以后，首先要把中國的利潤模式拷貝到全球，其次是希望幾年以后由中國人做CEO，管理這個國際化的企業(yè)。
　　
　　我們忽視了國外經(jīng)理人的“短視性”
　　南都周刊：如今回頭看，聯(lián)想這幾年國際化路程的得失是什么？
　　柳傳志：我們在并購IBM的PC業(yè)務后，整合上出了問題。一個典型例子是，我們買IBM的PC業(yè)務時，內(nèi)部的IT系統(tǒng)用的是IBM的老系統(tǒng)，要投10億美元才有可能改善，我們買下IBM PC后立即就發(fā)現(xiàn)了這個問題。但這方面的工作，直到2008年外國CEO還完全沒做，怕影響當年的利潤。
　　當時我作為公司董事積極施壓，但是董事長或者董事會不能強行地要求團隊來做，只能到一定程度時進行考核。直到阿梅里奧去職時，正趕上金融危機，問題一下子就全爆發(fā)出來了。2009年時聯(lián)想的情況其實非常糟，不算裁員的虧損大概就有2.2億美元。更大的問題則是宗派――外國人一方，中國人一方，已經(jīng)有對抗的苗頭，用懸崖邊上來形容聯(lián)想毫不為過。
　　現(xiàn)在回頭看，建立一個國際化企業(yè)，最不容易的就是建立對企業(yè)文化的認同。如果說教訓，那就是我們忽視了國外職業(yè)經(jīng)理人團隊特有的“短視性”。
　　
　　一個企業(yè)有沒有主人，其結果肯定大不相同
　　南都周刊：樂Phone和樂Pad的銷量，現(xiàn)在看沒有達到預期目標，會不會影響聯(lián)想后續(xù)在產(chǎn)品方面的投入步驟和節(jié)奏？
　　柳傳志：絕對不會。百萬級別是我在發(fā)布會上說的，內(nèi)心希望達到的指標，但不是管理團隊向董事會報的指標，其實現(xiàn)在都完成了，而且報的指標比實際偏低。
　　但我們確實有一些因素沒有考慮到，比如設計的問題。跟PC不同，我們做樂Phone的時候，并沒有形成完整的體系，考慮得不全面，也遇到了很多問題，比如當時有個屏幕供應商，后來人家自己要做手機，就不給我們供貨了。最近聯(lián)想成立了MIDH部門，由劉軍擔綱。只有先將組織系統(tǒng)建起來，負責人調整好，才能有大動作。聯(lián)想既然要做，就會長期做下去，就像跑1500米，第一圈跑第一名就光榮下崗，肯定不行。我們要把后面的事情都做好，要給劉軍時間。
　　南都周刊：惠普要出售PC業(yè)務，聯(lián)想對此是否有評估？
　　柳傳志：惠普為什么一下子變成現(xiàn)在這樣？美國的企業(yè)會出現(xiàn)這樣的情況，就是因為企業(yè)的股份全部賣到了股市上，企業(yè)沒有了主人。一個企業(yè)有沒有主人，其結果肯定大不相同�，F(xiàn)在這個問題（指出售PC）有點像當年惠普收購康柏，當年惠普獨立董事太多，當CEO做出違背股東利益的事時沒有人站出來。
　　聯(lián)想買什么都需要有目的�；萜赵谥髁鲗用嬉呀�(jīng)那樣了，燙手山芋。有人說惠普的人曾經(jīng)說不準備把PC賣給中國人，比如聯(lián)想或宏?，問我怎么看，我就打了個比方說，“一個女的說我不想嫁給某個男的，但她有沒有想過，那個男的會說我根本就沒想過要娶她？”

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