機(jī)會并購：有多少資本可以重來？

　　
　　機(jī)會導(dǎo)向型讓TCL像當(dāng)年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住
　　
　　TCL，“歐洲行”中的“不幸”
　　“ＴＣＬ多媒體歐洲業(yè)務(wù)重組絕不意味著兩年多前的國際化并購失敗，我們終止的是原有不盈利的業(yè)務(wù)，同時啟動新的業(yè)務(wù)模式�！� ＴＣＬ方面針對外界對歐洲業(yè)務(wù)重組的種種疑問作出了相應(yīng)的答復(fù)。這個答復(fù)也宣告了TCL在歐洲業(yè)務(wù)的失敗，曾經(jīng)的風(fēng)光在業(yè)績面前顯得黯淡與孤零。
　　2004年７月，與法國湯姆遜成立合資公司以后，ＴＣＬ的歐洲彩電業(yè)務(wù)表現(xiàn)欠佳，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至2006年９月30日為止已累計虧損20多億港元，其中去年上半年已達(dá)７億多港元。歐洲彩電業(yè)務(wù)已成為束縛ＴＣＬ國際化發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)。是什么讓TCL的“歐洲行”身陷泥潭？
　　研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭有四種內(nèi)在的戰(zhàn)略形式：機(jī)會導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型、文化導(dǎo)向型。最高層次的是文化導(dǎo)向型競爭，最低層次的是機(jī)會導(dǎo)向型競爭。TCL最初依靠抓住市場機(jī)遇在彩電行業(yè)獲得了突破，后來是手機(jī)，再后來是開發(fā)東南亞等海外電視市場，這是機(jī)會導(dǎo)向型的表現(xiàn)，哪里有機(jī)會哪里就有TCL。但不幸的是，彩電行業(yè)遭遇持續(xù)的低溫，高端產(chǎn)品無力推出；手機(jī)產(chǎn)品持續(xù)下滑，高管集體跳槽到長虹，風(fēng)云人物萬明堅被迫離職。機(jī)會導(dǎo)向型讓TCL像當(dāng)年的蒙古大軍。打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，雖然想進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型，但這條路并不平坦。
　　同樣，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想也在走同樣一條路，自己無力發(fā)展核心技術(shù)，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術(shù)，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀；樂凱與柯達(dá)的合資，也是希望獲得核心技術(shù)，但股價大跌、業(yè)績乏力似乎又說明了什么？當(dāng)我們熱衷于通過并購來實現(xiàn)自己的競爭力時，我們是否認(rèn)真考慮過海爾為什么能依靠自己的品牌打入國際市場？
　　
　　對手是誰
　　企業(yè)的競爭對手到底是誰，這是我們許多中國企業(yè)忽視的一個問題。當(dāng)我們還沒有明白自己的對手是誰的時候，許多企業(yè)就踏上了并購的路程。
　　中國目前的很多企業(yè)還都處于機(jī)會導(dǎo)向型的階段，就是寄希望于市場出現(xiàn)的機(jī)會，對手出現(xiàn)的失誤，自身出現(xiàn)的奇跡。但現(xiàn)實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機(jī)會的時候，已經(jīng)人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機(jī)會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機(jī)會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業(yè)”。你希望自己的研發(fā)、技術(shù)人員為你創(chuàng)造奇跡，但不幸的是，也許你們的研發(fā)條件有限；也許你的薪水不高，也許由于各種原因，你無法留住他們，你寄希望于你的銷售精英們，可他們是那么的不讓你放心，集體跳槽、高薪挖角的事好像并不少見。
　　機(jī)會導(dǎo)向的觀念使企業(yè)每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結(jié)果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學(xué)“海爾”，但越學(xué)越失望；每天都盯著銷售數(shù)字，卻發(fā)現(xiàn)增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。
　　扼殺我們企業(yè)的不是我們的競爭對手，正是我們企業(yè)本身。那些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了能力導(dǎo)向和文化導(dǎo)向的階段，這就是一種差距，一種思維與視野的差距。
　　例如，蘋果公司當(dāng)年由于過分注重技術(shù)忽略了消費者需求而導(dǎo)致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術(shù)導(dǎo)向型，讓蘋果公司的標(biāo)志產(chǎn)品蘋果機(jī)廣泛應(yīng)用于設(shè)計等領(lǐng)域，成為那個細(xì)分市場的老大；同樣，創(chuàng)新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的脈搏，他們的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字播放器讓SONY公司黯然失色。反觀我們國內(nèi)的企業(yè)，業(yè)績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內(nèi)部變革，總是望而卻步。
　　
　　并購的資本是什么
　　是什么讓我們的企業(yè)與國外的優(yōu)秀企業(yè)有這么大的差距呢？為什么我們的并購會偏向預(yù)期軌道呢？其實最重要的是核心競爭力的差距。核心競爭力能否依靠并購？技術(shù)、管理、人才、文化，究竟什么是核心競爭力？企業(yè)在尋找核心競爭力的同時，也是在找尋這些問題的答案。
　　我們認(rèn)為，核心競爭力是一組經(jīng)過整合的知識和技能。對于不同的行業(yè)，核心競爭力的側(cè)重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：
　　首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，核心競爭力更體現(xiàn)在成本控制、質(zhì)量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現(xiàn)。比如格蘭仕，如果只是具備了在微波爐這個行業(yè)低成本能力的話，那這樣的能力就很容易被模仿和超越，因此，格蘭仕必須要具備將這樣的能力復(fù)制到其他行業(yè)的能力，比如空調(diào)和其他行業(yè)；對于IT、電信等科技行業(yè)來說，核心競爭力更體現(xiàn)在技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)、市場推廣方面，比如象INTEL、微軟等。
　　各行各業(yè)的核心競爭力都是不同的，沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式，比如格蘭仕，有人質(zhì)疑他沒有核心競爭力，后來他們出來反駁，說格蘭仕有很多自己的專利技術(shù)，格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術(shù)這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發(fā)能力的集合。格蘭仕后又進(jìn)入空調(diào)、家電等其他行業(yè)，那不同行業(yè)的核心競爭能力是不一樣，原有的競爭力是不是支持這樣的多元化發(fā)展，是值得重新定位和思考的。
　　
　　再者，核心競爭力要依靠企業(yè)家的整合能力。國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優(yōu)勢，在微波爐這個產(chǎn)品的價格控制方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發(fā)展，那就必須要把在單一產(chǎn)品的能力拓展為企業(yè)的一種核心能力，這種能力是要超脫微波爐這個產(chǎn)品的。長虹當(dāng)年價格戰(zhàn)一打再打，把電視機(jī)這個行業(yè)打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業(yè)在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，成本控制能力與價格戰(zhàn)能力完全是兩種層面的能力表現(xiàn)，成本控制是企業(yè)需要整合采購、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰(zhàn)，不過是單一的營銷推廣技能。
　　單一的能力比較容易培養(yǎng)，很多公司由于產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改變、市場環(huán)境的機(jī)遇、營銷能力的加強(qiáng)，或者是一項新技術(shù)和新產(chǎn)品的暢銷，獲得了短期競爭優(yōu)勢，迅速提升了公司的業(yè)績。當(dāng)外在的市場環(huán)境變化后，我們企業(yè)或許根本不可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，所以企業(yè)應(yīng)該反思一下，靠機(jī)會迅速發(fā)展起來的企業(yè)，究竟自己是繼續(xù)尋找下一次機(jī)會，還是努力打造自己的核心競爭能力，立于不敗之地？這是值得企業(yè)思考的。核心能力并非單一能力，更多的是體現(xiàn)了一種創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力，是綜合的，需要長期培養(yǎng)。
　　
　　不應(yīng)拘泥常規(guī)
　　企業(yè)雖然要經(jīng)歷由機(jī)會導(dǎo)向型，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型和文化導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，但并不是說一定沿著這樣的一條道路發(fā)展。后者必須以前者為基礎(chǔ)，比如能力導(dǎo)向型的企業(yè)，必須首先具備了抓住市場機(jī)遇和具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業(yè)雖然很想構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，希望通過企業(yè)文化來提升企業(yè)競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業(yè)之間最高層次的競爭，也是企業(yè)競爭力的最高體現(xiàn)，沒有前面的基礎(chǔ)，是不可能成功的。麥當(dāng)勞、肯德基、ZIPPO火機(jī)、星巴克都是在賣文化，是用文化在競爭，但我們沒有看到，文化的背后是核心競爭力，是企業(yè)高超的管理能力。
　　核心競爭力是動態(tài)的，不同行業(yè)的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業(yè)的核心競爭力可能也會調(diào)整。核心技術(shù)、獨特的銷售模式、成本控制等可以使企業(yè)保持幾年的領(lǐng)先時間，但都很難讓企業(yè)立于不敗之地，唯一不變的就是變化本身。正如柳傳志說的那樣，聯(lián)想的競爭力不是渠道管理能力，而是一種不斷超越和挑戰(zhàn)自己的精神和勇氣，而這更多地表現(xiàn)為一種企業(yè)文化。企業(yè)要綜合分析行業(yè)特點和市場特征，為企業(yè)找尋核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃。確切地說，戰(zhàn)略定位比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要，“做對的事情”比“把事情做對”更關(guān)鍵；把一點做好，比面面俱到更容易培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。
　�。ㄗ髡呦当本┻h(yuǎn)創(chuàng)管理咨詢公司首席顧問）
　　責(zé)任編輯：宰守鵬郵箱：zaishoupeng@sohu.com

相關(guān)熱詞搜索：有多少 并購 可以重來 資本 機(jī)會