淺析全面預(yù)算管理在土地開發(fā)企業(yè)中的應(yīng)用

　　摘 要：財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理控制的基礎(chǔ)，而全面預(yù)算管理則是財務(wù)管理工作中的重點內(nèi)容。企業(yè)想要保證資金鏈良性運轉(zhuǎn)，就必須加強全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。文章針對全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用特點進(jìn)行了分析，通過對目前房地產(chǎn)企業(yè)所應(yīng)用的全面預(yù)算管理模式進(jìn)行了分析比較，從而提出在房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理中，全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量作為管理核心的模式最為適宜。
　　關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；管理模式；房地產(chǎn)企業(yè)；現(xiàn)金流量；特點
　　前言
　　房地產(chǎn)行業(yè)在近些年來受到國家政策以及經(jīng)濟發(fā)展的推動不斷得到發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展的同時，所帶來的問題便是行業(yè)競爭的不斷加強。由于房地產(chǎn)行業(yè)也開始向著市場化方向發(fā)展，客戶逐漸成為行業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，無論是內(nèi)部因素還是外部因素，都使得房地產(chǎn)企業(yè)開始意識到經(jīng)營管理對于企業(yè)發(fā)展的影響，因而開始全面施行企業(yè)的預(yù)算管理機制。中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展起步較晚，因而管理機制相對國際先進(jìn)的管理機制而言還存在相當(dāng)大的差距，并且房地產(chǎn)企業(yè)具有一定的行業(yè)特殊性，因而無法從其他行業(yè)借鑒管理經(jīng)驗，對企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理。文章針對全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中所應(yīng)用的管理模式展開了論述。
　　1 管理特性分析
　　企業(yè)全面預(yù)算管理的導(dǎo)向主要是企業(yè)目標(biāo)利潤，通過有效管理將企業(yè)經(jīng)營過程中的全部活動預(yù)算進(jìn)行同一管控的方式便是預(yù)算管理。而房地產(chǎn)企業(yè)具有其行業(yè)特殊性，其全面預(yù)算管理具體分析主要具有以下幾方面特性：（1）現(xiàn)金預(yù)算是管理基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)不同于其他行業(yè)，其負(fù)債高、獲利大，同樣需要承擔(dān)巨大的風(fēng)險，因而企業(yè)需要保證其現(xiàn)金流的良性運作。因而在預(yù)算過程中會將現(xiàn)金流預(yù)算編制作為管理的重點內(nèi)容。（2）工程項目是管理的核心。工程項目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。（3）工程形象進(jìn)度是管理的節(jié)點。房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)對象為工程項目，由于產(chǎn)品的開發(fā)周期長，因而形象進(jìn)度是總包方進(jìn)行結(jié)款的主要依據(jù)。所以年底工程形象進(jìn)度是進(jìn)行年度預(yù)算的節(jié)點，也是對開發(fā)成本進(jìn)行確定的主要依據(jù)，直接對會計利潤造成影響。
　　2 分析比較各種管理模式
　�。�1）銷售核心管理模式。該種模式主要按照以銷定產(chǎn)的方式進(jìn)行預(yù)算管理，通過銷售額對企業(yè)預(yù)算進(jìn)行確定。通過對前期銷售的總結(jié)，預(yù)測接下來企業(yè)的銷售額，因而銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的起點，繼而依照銷售預(yù)算結(jié)果對生產(chǎn)進(jìn)行安排。通過初期、末期銷售量以及存貨的狀態(tài)對生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，從而使得各項資源能夠合理的應(yīng)用。而該種預(yù)算管理模式的考核指標(biāo)，主要為銷售收入。該種管理模式在快速發(fā)展的以及市場增長期較為明顯的房地產(chǎn)企業(yè)中較為適用，該種模式對于追求市場占有量的企業(yè)十分適合。銷售核心管理模式在企業(yè)全面預(yù)算管理中的優(yōu)勢在于同市場需求相適應(yīng)，能夠以銷定產(chǎn)，避免資金的沉淀過量，資金的使用率會隨之提高，便于企業(yè)在市場中的份額拓展，增加了企業(yè)的競爭力。但是同樣該種模式的缺陷也十分明顯，由于以銷定產(chǎn)，因而可能會受到市場環(huán)境影響導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)過度，從長遠(yuǎn)角度分析不利于企業(yè)發(fā)展，另外成本的控制力度較小，因而企業(yè)可獲得的利潤較少，有可能會出現(xiàn)過度賒銷而造成企業(yè)經(jīng)濟損失。（2）利潤核心管理模式。該種管理模式主要針對房地產(chǎn)企業(yè)的可獲得利潤，這里的利潤主要指會計利潤，利潤核心管理模式的主要目的在于實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，該種模式編制預(yù)算的起點是利潤，因而利潤在該種管理模式下不僅僅是預(yù)算結(jié)果，同時也是預(yù)算編制的基礎(chǔ)。企業(yè)在利潤的驅(qū)使下，在預(yù)算管理中會想方設(shè)法的增加收入，并降低成本，從而實現(xiàn)目標(biāo)利潤。該種管理模式在一些大型房地產(chǎn)企業(yè)中較為適用，能夠有效實現(xiàn)利潤的最大化，由于工作目標(biāo)明確，因而員工在工作中能夠發(fā)揮其主觀能動性，快速增加企業(yè)的盈利能力。但是長期以利潤為核心進(jìn)行全面預(yù)算管理，有可能在短期內(nèi)可以見到效益，由于只顧年度利潤，對企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)營利益過度忽視，又可能造成企業(yè)的經(jīng)營危機。另外過度重視利潤也可能引發(fā)虛假行為，企業(yè)會使用一些違法違規(guī)手段降低成本，給企業(yè)的經(jīng)營帶來不良的影響。（3）成本核心模式。該種管理模式主要以成本作為管理的核心內(nèi)容，該種管理模式下，通常會從成本預(yù)算開始編制預(yù)算，而控制成本則是控制預(yù)算的主要方式。最后的經(jīng)營成本則是考評預(yù)算的指標(biāo)。該種方式對企業(yè)實際的經(jīng)營情況較為明晰，并結(jié)合了實際的市場調(diào)查，對企業(yè)的預(yù)期利潤以及發(fā)展?jié)摿�進(jìn)行了整理分析，從而制訂了較為完善的成本預(yù)算，并且指標(biāo)清晰。從而使得各級乃至個人都能夠明確自身的職責(zé)，同時將目標(biāo)予以明確。該項制度下會將成本指標(biāo)完成狀況作為劃分業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，從而將權(quán)責(zé)統(tǒng)一在一起。通過成本的控制，實時追蹤企業(yè)經(jīng)營中的成本流程，依照預(yù)算指標(biāo)完成企業(yè)成本管控的全程跟蹤。在一些大型集團企業(yè)中大多會利用成本核心的管理模式進(jìn)行成本的預(yù)算管理，通過該種模式進(jìn)行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢包括：可以令企業(yè)全面掌握成本運作狀態(tài)，利于企業(yè)提前制定降低成本的有效措施，從而提升企業(yè)經(jīng)濟利潤；其次企業(yè)可以相應(yīng)的采取成本擴張戰(zhàn)略，從而提高自身的競爭實力。但是缺陷也相對明顯，很多企業(yè)只關(guān)注成本的降低，從而忽視了開發(fā)新產(chǎn)品以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量。（4）現(xiàn)金流量核心模式。該種管理模式主要以企業(yè)的現(xiàn)金流量作為管理的重點內(nèi)容，該種模式下，房地產(chǎn)企業(yè)主要以現(xiàn)金流量作為企業(yè)全面預(yù)算管理的核心。企業(yè)相關(guān)管理部門依照單位的設(shè)計要求，對現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行全面的格式、內(nèi)容發(fā)布。而相關(guān)責(zé)任部門則依照實際的需要以及管理要求進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)算編制，繼而進(jìn)行上報，通過層層匯總，最終到達(dá)資金管理部門。通過對各層上報的現(xiàn)金流量預(yù)算的分析總結(jié)，資金管理部門以量入為出作為統(tǒng)籌安排的總原則進(jìn)行預(yù)算的安排，同時還要同上下級各個單位積極協(xié)商，最終對現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)額進(jìn)行確定�，F(xiàn)金流量管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理中的優(yōu)勢在于，可以有效提高現(xiàn)金流入量，避免財務(wù)危機的產(chǎn)生以及及時解決已存在的財務(wù)危機。但是其缺陷仍舊十分明顯，例如很多預(yù)算投入量相對較少，因而企業(yè)的發(fā)展會受到限制；并且由于保守的思想影響，很多企業(yè)的發(fā)展機遇將會被錯過。（5）以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的全面預(yù)算管理模式。采用這種模式的主要優(yōu)點在于：比傳統(tǒng)的折現(xiàn)現(xiàn)金流方法更為現(xiàn)實和直接，預(yù)測也更加實際；能正確地把代表投資的現(xiàn)金費用作為資本而非當(dāng)期支出來加以處理；能更好地跟蹤企業(yè)的價值。EVA概念從不同角度擴展了傳統(tǒng)的剩余收益評價方法，鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，促使管理者有效地對債權(quán)人和股東負(fù)責(zé)。它不僅可用于固定資產(chǎn)占很大比重的傳統(tǒng)企業(yè)，而且可用于高新技術(shù)企業(yè)。EVA財務(wù)管理系統(tǒng)有很多優(yōu)點，但在我國應(yīng)用受到制約，主要是我國市場還不成熟，法律法規(guī)不健全。另外，傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)具有很高的信息價值，EVA指標(biāo)不能完全取代。
　　3 模式選擇
　　構(gòu)建預(yù)算管理體系，選擇預(yù)算管理方法，可能因企業(yè)性質(zhì)不同而不同，但體系與方法是否合理和科學(xué)，則受到全面預(yù)算管理模式的影響。主要考慮的因素有：企業(yè)的產(chǎn)品生命周期階段、企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況選擇最符合本企業(yè)需要的模式。事實上，在全面預(yù)算管理的實際操作中，許多企業(yè)往往將幾種模式結(jié)合起來使用，從而創(chuàng)造出許多創(chuàng)新的、具有本企業(yè)特色的預(yù)算管理模式。
　　根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點，建議采用以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。這是因為：預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上�！扒蓩D難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)，步步為營，具體是：從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃。細(xì)化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。
　　4 結(jié)束語
　　全面預(yù)算管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理來說屬于系統(tǒng)性工程，但是房地產(chǎn)企業(yè)相比較于其他行業(yè)具有一定的特殊性，從目標(biāo)、制度以及技術(shù)、業(yè)務(wù)水平等方面都千差萬別。所以，其他行業(yè)中的全面預(yù)算管理經(jīng)驗無法直接應(yīng)用在房地產(chǎn)企業(yè)中。所有的房地產(chǎn)企業(yè)在管理時必須結(jié)合自身的經(jīng)營特點以及內(nèi)部管控、外部影響等環(huán)境因素進(jìn)行綜合考量，以基本的經(jīng)濟管理原則、規(guī)律作為基礎(chǔ)，以企業(yè)目標(biāo)作為管理出發(fā)點，以成本效益作為全面預(yù)算管理的原則，選擇最適合的模式進(jìn)行預(yù)算管理。
　　參考文獻(xiàn)
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