新環(huán)境下的汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　替代性驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、無(wú)人駕駛與汽車互聯(lián)以及共享經(jīng)濟(jì)都將引出新的商業(yè)模式以及相關(guān)的銷售收入和利潤(rùn)來(lái)源。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，就純電動(dòng)車輛，或者氫燃料電池汽車，或者二者將共同成為科技動(dòng)力型運(yùn)輸工具這一說(shuō)法，產(chǎn)業(yè)高管們尚未達(dá)成共識(shí)。因此，OEM和供應(yīng)商們被迫多管齊下，繼續(xù)將其有限的資源同時(shí)投入到所有這三個(gè)領(lǐng)域中。一種可能的結(jié)果是：一輛輛純電動(dòng)汽車成為小型的、分散的發(fā)電廠，被人們用來(lái)平衡城市對(duì)于能源的峰谷需求。車輛在運(yùn)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)零排放的點(diǎn)到點(diǎn)運(yùn)客；而在停運(yùn)時(shí)將插頭插入電力網(wǎng)，將可再生能源產(chǎn)生的多余電量存儲(chǔ)起來(lái)，并在需要時(shí)將之釋放回電網(wǎng)。
　　我們旨在將汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)面臨的轉(zhuǎn)變進(jìn)行量化，使這種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變更加切實(shí)具體。通過(guò)將全球駕駛公里數(shù)、客戶偏好以及基于一些假設(shè)條件的技術(shù)可用性整合接入全球汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)銷售收入來(lái)源和利潤(rùn)池模型，我們可以預(yù)見(jiàn)到需求將如何變化，并預(yù)測(cè)出不同情況下變化的程度。從這一特殊視角處理這個(gè)問(wèn)題，與過(guò)去主要依靠統(tǒng)計(jì)售出車輛數(shù)量來(lái)量化市場(chǎng)情況的方式存在實(shí)質(zhì)性差異。
　　汽車制造商亟須重新定位
　　盡管當(dāng)今汽車仍以私用為主，但未來(lái)可能出現(xiàn)的一種情景是：到2030年，全自動(dòng)駕駛的電動(dòng)“機(jī)器人出租車”供應(yīng)商將搶占超過(guò)1/3的全球機(jī)動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。這聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)長(zhǎng)期的變革過(guò)程，但就汽車行業(yè)而言，這項(xiàng)變革將在不足兩個(gè)產(chǎn)品生命周期的時(shí)間內(nèi)完成。由此可見(jiàn)，一旦開(kāi)發(fā)出可用的技術(shù)、培育出服務(wù)供應(yīng)商為滿足客戶機(jī)動(dòng)性需求而定制個(gè)性化產(chǎn)品的新市場(chǎng)，客戶需求會(huì)大有不同。
　　我們模擬的一項(xiàng)重要成果是：到2030年，對(duì)自有車輛的需求以及包括汽車制造商在內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)會(huì)下降近30個(gè)百分點(diǎn)。直到2025年，對(duì)于傳統(tǒng)汽車共享和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)（P2P）交通的需求仍會(huì)增長(zhǎng)，但這些交通方式隨后將被自動(dòng)駕駛機(jī)器人出租車所取代。自動(dòng)駕駛機(jī)器人出租車的成本優(yōu)勢(shì)會(huì)徹底消除叫車和傳統(tǒng)拼車的需求乃至整個(gè)市場(chǎng)。雖然市場(chǎng)仍將保留一定規(guī)模的汽車租賃需求，但這種需求大多將以較大規(guī)模交通打包服務(wù)的形式出現(xiàn)。因此我們有理由認(rèn)為機(jī)器人出租車將在很多區(qū)域中減少一家兩車的現(xiàn)象。
　　通過(guò)審視銷售收入和利潤(rùn)來(lái)源我們可以洞見(jiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的轉(zhuǎn)變。OEM和OES的總銷售收入份額將下降。汽車行業(yè)的新車經(jīng)銷、售后和金融服務(wù)也同樣如此。這些傳統(tǒng)領(lǐng)域利潤(rùn)開(kāi)發(fā)的前景會(huì)更加黯淡。在這種情況下，到2030年，OEM和OES的利潤(rùn)將分別下降16個(gè)百分點(diǎn)和17個(gè)百分點(diǎn)。大量證據(jù)表明，企業(yè)亟須重新進(jìn)行自我定位。市場(chǎng)參與者必須考慮在其認(rèn)為最具發(fā)展?jié)摿Φ牟糠謱?duì)資金進(jìn)行重新分配。大批量汽車制造商面臨的挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻，因?yàn)樗麄冃枰�大額的成交量來(lái)補(bǔ)償?shù)屠麧?rùn)車輛銷售額導(dǎo)致的收入降低。
　　當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。這一行業(yè)在過(guò)去100年中從未發(fā)生顛覆性變革。從產(chǎn)能過(guò)剩、（特別是制造方）遺留成本，到不斷增加的CAPEX（資本支出）需求和研究費(fèi)用等，各種長(zhǎng)期存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題根深蒂固。其他行業(yè)的利潤(rùn)率使得汽車制造商相形見(jiàn)絀，這也不是什么秘密。這一問(wèn)題對(duì)主流汽車廠商而言尤為嚴(yán)重，部分廠商甚至無(wú)法收回資金成本。2014年，汽車公司的投資回報(bào)率（ROIC）僅為8%，而其他重工業(yè)制造商的回報(bào)率都相對(duì)更高，例如，化工公司達(dá)到13%，藥品制造商達(dá)到19%。而且汽車行業(yè)的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也不及其他行業(yè)。
　　汽車制造商的資金絕對(duì)不夠充裕，所以，為在不斷變革中的市場(chǎng)求得生存發(fā)展，優(yōu)先投資必不可少。汽車企業(yè)收入前景渺茫，而當(dāng)前的變革還在進(jìn)一步加劇問(wèn)題的嚴(yán)重性。首先，中國(guó)作為汽車制造商的一方樂(lè)土，汽車生產(chǎn)持續(xù)放緩，這將對(duì)汽車制造商產(chǎn)生巨大影響。未來(lái)，如果要進(jìn)行正確定位，汽車制造商就必須制定下一產(chǎn)品周期甚至更遠(yuǎn)周期并解決根本問(wèn)題的計(jì)劃——15年后的客戶是哪些人？彼時(shí)的客戶需求將是怎樣？
　　由于其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，汽車產(chǎn)業(yè)一般很難快速適應(yīng)消費(fèi)者偏好的快速變化。從設(shè)計(jì)師開(kāi)始繪制一種新車型的草圖，到該車型最終為市場(chǎng)上的后來(lái)車型所取代，整個(gè)過(guò)程大約會(huì)經(jīng)歷五年的時(shí)間。傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻較高，令人羨慕。制造業(yè)屬于成本密集型行業(yè)，擁有龐大的固定成本基礎(chǔ)，但其利潤(rùn)回報(bào)率僅不到10%。
　　適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的五個(gè)典范
　　作為產(chǎn)業(yè)巨頭，OEM及其專業(yè)供應(yīng)商可能會(huì)以完全不同的市場(chǎng)角色收?qǐng)�。為了使局�?shì)更明朗，我們利用模擬得到數(shù)據(jù)，與不同汽車用戶進(jìn)行會(huì)談，并參照其他行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，最終歸納出可以描述未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)特征的五個(gè)基本主體。這個(gè)局面與通信行業(yè)和消費(fèi)性電子行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的現(xiàn)象并沒(méi)有什么不同：服務(wù)供應(yīng)商掌控價(jià)值鏈并迫使設(shè)備制造商下降到價(jià)值鏈底端。如今我們了解的很多OEM可能只是設(shè)備制造商。這些公司的經(jīng)營(yíng)模式可能僅限于制造和銷售車輛。但是，將來(lái)并非每家公司都有能力維護(hù)我們現(xiàn)今的復(fù)雜汽車零售系統(tǒng)。因?yàn)榻煌ǚ��?wù)提供商掌握與客戶的直接聯(lián)系，所以大多數(shù)整車廠可能會(huì)向交通服務(wù)提供商銷售或出租產(chǎn)品。
　　這種情況提示我們：只有名牌設(shè)備制造商的強(qiáng)勢(shì)品牌才能在交通服務(wù)行業(yè)保持優(yōu)勢(shì)地位。白標(biāo)以及合同制造商將商品化車輛交付給不同需求的用戶群體。與目前的投資組合相比，這些汽車產(chǎn)業(yè)基本主體提供的車型范圍非常有限，而且技術(shù)參數(shù)須由交通服務(wù)供應(yīng)商定義。創(chuàng)新是品牌裝置制造商業(yè)務(wù)的一部分，在一定程度上，也是白標(biāo)制造商業(yè)務(wù)的一部分，但并不涉及合同制制造商。對(duì)于未來(lái)的汽車生態(tài)系統(tǒng)，我們認(rèn)為交通服務(wù)提供商會(huì)在價(jià)值鏈頂端獲取高額利潤(rùn)，這也意味著他們會(huì)與各種各樣的移動(dòng)性客戶打交道，提供自動(dòng)駕駛車隊(duì)編隊(duì)、汽車共享、金融服務(wù)、移動(dòng)位置服務(wù)、娛樂(lè)服務(wù)等定制的打包服務(wù)。交通服務(wù)提供商會(huì)攫取行業(yè)巨頭的收入份額和獲利份額。但是，哪些企業(yè)已經(jīng)真正將這些舉措整合為自己的核心業(yè)務(wù)呢？哪些企業(yè)的資源已經(jīng)充分轉(zhuǎn)型？最重要的是，面對(duì)產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)變，哪些企業(yè)準(zhǔn)備重新解讀自己既有的業(yè)務(wù)模式，而不是簡(jiǎn)單地優(yōu)化目前的業(yè)務(wù)模式。
　　目前汽車制造商剛剛開(kāi)始對(duì)核心產(chǎn)品試驗(yàn)性地提供新服務(wù)。以戴姆勒為例，戴姆勒正式推出拼車服務(wù)Car2Go，并一直通過(guò)小規(guī)模兼并收購(gòu)GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企業(yè)來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)展其名為“moovel”的交通解決方案。

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