[主管支持感研究述評及展望] 國內(nèi)外研究述評及展望

　　摘要：主管支持感是指員工對主管重視他們貢獻、關心他們福祉的程度的總體看法。相關的實證研究表明主管支持感對員工的工作態(tài)度、工作績效與行為以及心理壓力與緊張等相關工作結(jié)果變量均存在一定的影響；而個體特征與工作特征方面的相關因素則對主管支持感具有一定的預測力。該文對組織行為學與人力資源管理領域有關主管支持感的相關研究進行了較為全面的總結(jié)，并在此基礎上指出未來的研究有必要加強主管支持感的形成與干預機制等三方面問題的探討。
　　關鍵詞：主管支持感，組織支持感，社會交換，前因與后效。
　　分類號：B849：C93
　　
　　在傳統(tǒng)組織行為學研究中，學者們在探討員工與組織之間的關系時，大多聚焦于組織忠誠或組織承諾，即研究員工對組織的自下而上的忠誠或承諾程度，強調(diào)員工對組織的態(tài)度。直到上世紀80年代中期，Eisenberger等人才提出了一種與之相對的思想，亦即組織對員工的承諾。他們用組織支持感(perceived organizational support，指員工對組織重視員工貢獻、關心員工福祉的程度的總體看法)這一概念來表示此種自上而下的承諾。員工首先知覺到組織如何對待自己，經(jīng)由歸納和總結(jié)，進而對組織的態(tài)度做出評價和判斷。這樣的承諾知覺會影響到員工的工作行為表現(xiàn)。組織支持感的概念一經(jīng)提出即受到了學術界的普遍重視，諸多學者也對其進行了廣泛而深入的研究，并得出了很多有價值的結(jié)論。
　　然而在日常管理實踐中，組織的規(guī)范、政策等一般都是通過員工的直接領導者――主管(supervisor)而表現(xiàn)出來的，組織的慣例、傳統(tǒng)、規(guī)則的延續(xù)也都和主管有關，這樣對于員工而言，主管在很大程度上就成為了組織的象征、組織的代理人；組織也是通過代理人對員工行使權(quán)利，負責評估和指導員工的績效。因此，員工會把主管如何對待自己視作組織支持的一個“指示器”。鑒于此，Kottke等人延續(xù)了Eisenberger等人自上而下承諾的思想，認為相同的概念應用在主管和員工之間也是如此：員工和主管的承諾是雙向的，除了員工對主管的忠誠外，也包含了主管對員工承諾的交換關系。與組織支持感的概念相對應，Kottke等人將這種承諾稱為主管支持感(perceived supervisor support，PPS)，意指員工對主管重視他們貢獻、關心他們福祉的程度的總體看法。
　　
　　1　主管支持感與組織支持感的關系
　　
　　主管支持感與組織支持感具有相似的心理機制。當員工知覺到組織或主管支持自己時，便會產(chǎn)生對組織或主管的義務感，進而通過提升組織或主管承諾、展現(xiàn)支持組織或主管目標的行為來履行自己的義務。員工的這一表現(xiàn)是基于社會交換的觀點(social exchange ideology)，即員工會以工作的付出交換諸如薪酬、福利、尊重、關懷等實質(zhì)或形式上的利益。這種交換的本質(zhì)是建立在信任及善意的基礎上，個體期待這些信任與善意在未來能收到回報。組織或主管支持感中的交換意識完全是依組織或主管對員工的支持以及支持的程度而定，是存在于員工心中的一種信念。員工與組織或主管之間的相處也是互惠互利的(即人們必須幫助那些曾經(jīng)幫助過自己的人，而且不去傷害他們)，并在此基礎上發(fā)展出彼此間的權(quán)利與義務關系。
　　但主管支持感與組織支持感之間顯然也存在一定的區(qū)別。Kottke等人即認為盡管組織支持和主管支持都是員工感受支持的重要因素，但二者在本質(zhì)上還是有所不同的。他們應用因素分析方法進行的實證研究表明，組織支持感和主管支持感是兩種不同的構(gòu)念，并且f檢驗的結(jié)果顯示員工從直接主管那里所獲得的支持要多于從整個組織所獲得的支持。此前Greller等人的研究也發(fā)現(xiàn)，員工在與工作相關的信息的獲取上，對主管的依賴程度要高于組織，說明員工偏好并重視從較為接近的人那里得到反饋與支持。另外，就社會交換的具體對象、過程及內(nèi)容而言，二者也具有一定的差異。主管支持感主要的交換關系來自于員工和主管，本質(zhì)上屬于領導一成員交換(LMX)的范疇；組織支持感的交換關系則來自于員工與整個組織，即組織一成員交換(OMX)關系。當員工有較高的主管支持感時，基于LMX的觀點，員工相信主管重視自己的貢獻，并關心自己的未來和福祉，進而會提高主管承諾、幫助主管減少管理上的困難，并產(chǎn)生較多的角色外行為(如幫助同事)，以回報主管。再者，由于員工將主管看作組織的代理人，因此當員工感受到主管關心和重視自己時，他們會進而推論組織是通過主管來關心自己，基于互惠原則也會對組織產(chǎn)生義務感。當員工有較高的組織支持感時，員工相信組織重視他們的貢獻，并且關心他們的未來和福祉，基于OMX，員工會以提高自己的工作績效和增加組織承諾及組織公民行為的方式來回報組織�？梢�，在邏輯上員工的主管支持感可以被視為組織支持感的預測因子之一。這一點已為Eisenberger等人的實證研究所證明。為了更清楚地顯示變量之間的因果關系，他們采用了“跨時間(over time)”測量的方法(即在前后兩個時間T1和T2對變量進行兩次測量)。得出的結(jié)果是：T1的主管支持感對T2的主管支持感和組織支持感均存在顯著的正向影響，而T1的組織支持感對T2的組織支持感有正向影響，但對T2的主管支持感卻無顯著影響。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影響員工組織支持感三個因素(組織公平、主管支持感、獎勵和工作條件)中第二個有重要影響的因素。
　　
　　2　主管支持感的測量
　　
　　目前學者們在實證研究中所使用的主管支持感測量工具，大多是以Eisenberger等人的“組織支持感問卷(Survey of Perceived Organizational Support，SPOS)”為基礎，取其中的一些項目加以改編而構(gòu)建的。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16個有效項目為基礎，將每個項目中的“組織”替換為“主管”，其他措辭完全相同，組成“主管支持感問卷”(Survey of Perceived SupervisorSupport，SPSS)。這些項目描述了主管對員工各種工作行為可能會有的評價，以及主管在不同的情境下，為激勵或制止員工所可能會采取的各種自發(fā)性的做法。所有項目均由被試在Likert七點量表上依個人對各項描述的同意程度作答。其中14個項目采用正向計分(如：我的主管重視我對我們部門福祉的貢獻)，另外2個項目采用反向計分(如：如果我的主管能夠以更低的薪水雇到其他人來取代我，他／她就會這樣做)。因素分析的結(jié)果顯示SPSS與SPOS一樣，均是單維的；信度分析的結(jié)果表明，SPSS的 內(nèi)部一致性系數(shù)為0.98。之后的一些研究進一步驗證了SPSS的結(jié)構(gòu)和信度。如Hutchison采用驗證性因素分析方法，結(jié)果除了證實SPSS的單維性及較高的內(nèi)部一致性信度(a=0.97)之外，還發(fā)現(xiàn)SPOS與情感性組織承諾和組織可信任性(organizationaldependability)存在顯著的正相關，而SPSS與這些變量之間的相關則要弱一些。這也進一步證實了主管支持感與組織支持感是兩個既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的構(gòu)念。還有一些學者將SPSS與LMX量表及“主管體貼(supervisor consideration)”量表進行了比較研究，結(jié)果也表明SPSS是與上述二者不同的、獨立有效的量表。
　　
　　3　主管支持感的后效
　　
　　總的來講，以往學者們的大量研究對個體的主管支持感與其工作態(tài)度、工作績效和行為以及心理壓力和緊張等變量之間的關系進行了廣泛的探索，并獲得了許多非常有意義的結(jié)果，從實證的角度初步驗證了主管支持感在工作場所中的積極影響作用。下面對國內(nèi)外相關的研究進行簡要介紹和總結(jié)。
　　
　　3．1　主管支持感與相關工作態(tài)度的關系
　　3．1．1　主管支持感與工作滿意度
　　工作滿意度是以往主管支持感相關研究中考察較為頻繁的一個后果變量，主管支持感與工作滿意度之間的正向關系也已為眾多的研究所證實。而Sargent等人的研究還發(fā)現(xiàn)，高水平的主管支持感亦能夠緩沖高壓力性工作對工作滿意度的不利影響，具體而言：在高主管支持和高任務控制的情況下，高工作要求反而會提高員工的工作滿意度；類似地，在低任務控制和高工作要求的情況下，與低主管支持感相比，主管支持感較高時個體的工作滿意度亦較高》
　　主管支持感與工作滿意度之間的關系有時也會受到一些情境因素的影響。例如Griffin等人以制造業(yè)的員工為研究對象，考察了團隊協(xié)作、工作滿意度及主管支持感之間的關系。結(jié)果表明，組織的團隊協(xié)作水平對主管支持感與工作滿意度之間的關系具有調(diào)節(jié)作用：當組織中團隊協(xié)作程度較低時，主管支持感與工作滿意度呈顯著正相關：但對于團隊協(xié)作水平較高的企業(yè)，主管支持感對工作滿意度的預測力有所下降，但對后者仍具有顯著的影響。因此有必要指出的是，并不是說在組織越來越多地使用團隊運作方式之后，主管支持就不再重要，只能說其重要性相對降低了。
　　3．1．2　主管支持感與組織及主管承諾
　　在組織承諾方面，研究發(fā)現(xiàn)主管支持感對組織承諾、尤其是情感性組織承諾具有顯著的正面影響，且二者之間也存在權(quán)變因素。例如Kidd等人的研究發(fā)現(xiàn)性別對主管支持感與組織承諾之間的關系具有顯著的調(diào)節(jié)效應：對于女性而言，這二者之間存在著顯著的線性正相關：但對于男性樣本而言，當主管支持感較高或較低時，二者之間存在線性正相關，但當主管支持感處于中等水平時，組織承諾隨著主管支持感的提高卻開始下降。這可能與男女的知覺敏感性差異有關。 在主管承諾方面，Stinglhamber等人的研究探討了支持感與情感承諾的關系，以及它們的一些共同的前因及后果變量。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：一旦員工知覺到主管關心自己并重視自己的貢獻，他們將在情感上更加依附于主管，并且員工的組織支持感不影響其對主管的情感承諾；主管支持感對內(nèi)在滿足性工作條件(intrinsically satisfying job conditions，如勝任感、個人能力有用武之地、個人責任、發(fā)展機會等)與對主管的情感承諾之間的關系具有完全的中介作用，即只有內(nèi)在滿足性工作條件能夠提高員工的被關心和重視的感覺。研究者認為這是因為內(nèi)在滿足性工作條件與主管的行為緊密相關，而薪酬、與上下級及同事之間的關系等外在滿足性工作條件則主要由組織中的人力資源專家控制，直接主管對此并無多大影響。鑒于此，為了與員工建立建設性的關系，主管應盡量從內(nèi)在滿足性因素方面采取措施。
　　3．1．3　主管支持感與離職意愿
　　根據(jù)社會交換理論的觀點，組織成員與主管是基于互惠原則而發(fā)展出相互間的權(quán)利與義務關系。當主管以正面的態(tài)度對待員工時，員工也會以正面的態(tài)度與貢獻回報主管。因此主管對員工的高水平支持應會使員工產(chǎn)生對主管及組織目標的責任感和承諾意識，進而降低或消除他們的離職意愿。也就是說，主管支持感對離職意愿應具有顯著的負向影響。以往的相關研究也證實了這一點。Maertz等人的研究還顯示組織支持感在主管支持感與離職意愿之間起著部分中介作用，即主管支持感對離職意愿的負向作用主要是通過兩種途經(jīng)而實現(xiàn)的：一種是直接提高個體對主管的依附程度，這將對其離職意愿產(chǎn)生直接的影響；另一種是首先提高個體的組織支持感以及情感性組織承諾，進而降低其離職意愿。
　　另外，羅新興等人以軍官為調(diào)查對象，發(fā)現(xiàn)組織成員的工作負荷會弱化主管支持感與離職意愿之間的負向關系。一旦組織成員感受到其所肩負的任務超過自己所能負荷的界線，或者工作負荷累加到超過組織成員所獲得的回報時，即使主管繼續(xù)對下屬給予支持，員工的工作成效很可能仍然不佳，這時的員工會因不堪過重的工作負荷而產(chǎn)生離職的念頭。研究還顯示組織成員的社會取向成就動機(指個人想要超越某種外在決定的目標或優(yōu)秀標準的動態(tài)心理傾向)會強化他們與主管的交換關系，高社會取向成就動機的員工渴望獲得他人的肯定，一旦其感受到主管的支持與賞識，即意味著自己的工作能力獲得了他人的認可，這種面子感受可以增強個體因為獲得主管支持而產(chǎn)生的留職意愿。換言之，相對于低社會取向動機的個體而言，高社會取向成就動機能夠增強個體的主管支持感與離職意愿之間的負向關系。
　　3．1．4　主管支持感與信任
　　信任是個體對他人的目標和行為抱有積極良好的愿望，因而寧愿接受他們?nèi)觞c的心理狀態(tài)。有學者研究了員工的程序及互動公正(procedural andinteractional iustice)知覺與他們對組織和主管的信任之間的關系。程序公正是指分配資源時使用的程序、過程的公正性；互動公正是當執(zhí)行程序時，人際處理方式的公正性。研究者預測主管及組織支持感對公正與信任之間的關系可能具有中介作用。實際得出的結(jié)果是：組織支持感對程序公正與組織信任之間的關系具有部分中介作用，主管支持感對互動公正與主管信任之間的關系具有部分中介作用�？梢姡�公正的體驗會引發(fā)員工的一種被關心、受支持的感覺，此種感覺將進而提高員工對組織或主管的信任。該結(jié)果也再次說明員工與其主管之間的關系明顯不同于他們與組織之間的關系。
　　3．1．5　主管支持感與犬儒主義(cynicism)
　　犬儒主義意指一種批判性地評價組織的目的、行動和價值觀的態(tài)度，是一種源自個體受雇經(jīng)歷的主觀評價性判斷。Cole等人探討了工作中的情緒體驗(emotion experienced at work)與主管支持感及 員工犬儒主義之間的關系。研究對象為一家大型醫(yī)藥科技企業(yè)，因產(chǎn)品質(zhì)量問題而卷入一場總金額逾10億美元的訴訟案之中。企業(yè)被迫要采取一些變革措施，其中一些會影響到員工個人(如消減一些商務單位、臨時裁員等)。研究的結(jié)果表明，主管支持感與員工的正性情緒存在顯著正相關，與負性情緒存在顯著負相關，而員工在組織危機過程中體驗到的正性和負性情緒對主管支持感與犬儒主義之間的關系又起著完全的中介作用。
　　
　　3．2　主管支持感與相關工作行為的關系
　　3．2．1　主管支持感與工作績效及組織公民行為
　　在工作績效方面，Shanock等人研究了主管的組織支持感與下屬的主管支持感、角色內(nèi)績效及角色外績效之間的關系。他們發(fā)現(xiàn)，主管的組織支持感與下屬的主管支持感呈顯著正相關；下屬的主管支持感與下屬的組織支持感、角色內(nèi)績效和角色外績效之間也存在顯著的正相關；而下屬的主管支持感對主管的組織支持感與下屬的組織支持感及績效之間的關系具有中介作用。可見，下屬從主管那里所取得的支持及其后效至少有一部分是主管從組織所獲支持的結(jié)果，即感受到高水平組織支持的主管會以支持下屬的方式作為對組織的一種回報。因此，組織以支持性的方式對待主管，在提高普通員工的組織支持感及績效方面也具有重要的價值。
　　但高水平的主管支持感有時也可能會對績效產(chǎn)生不利的影響。例如Babin等人以零售服務業(yè)員工為研究對象，發(fā)現(xiàn)主管支持感能夠緩沖角色沖突(roleconflict)及角色模糊性(role ambiguity)等個體角色壓力，但角色沖突卻與績效呈顯著正相關，亦即主管支持感會通過角色沖突的中介作用對績效產(chǎn)生一定的負面影響。這可能是因為，一方面，過多的主管支持會使員工在履行角色過程中變得不愿意打破任何管理程序，從而在一定程度上降低員工的績效創(chuàng)造性；另一方面，主管支持固然會減少下屬的角色沖突，但對于零售服務領域的員工而言，在面對沖突時績效可能反而會變得更好，因為盡管顧客可能會帶來沖突，但他們卻無法以逃避顧客的方式來減少沖突，而只能盡力滿足顧客的需求，這將有助于績效的提升。該研究的結(jié)果說明，至少在某些職業(yè)領域，主管支持感并不總是個體工作績效的正向影響因子，其對后者的影響就如同一把雙刃劍，既可能是積極的，也可能是消極的。因此，對于諸如零售服務等領域的員工而言，主管“適度”的支持似更有意義。
　　在組織公民行為方面，Wayne等人的研究表明，當員工感到自己與主管之間的互動良好時，會知覺到較多的主管支持，基于互惠原則，員工會想要報答主管，從而產(chǎn)生更多的角色外行為。這一研究結(jié)果也支持了Liden等人的觀點，即當員工與主管有良好的交換關系時，員工不僅會努力達成任務，還會表現(xiàn)出超過自己工作職責要求的行為，這些超過職責的行為就是組織公民行為。Gagnon等人使用LMx理論檢驗了員工與主管之間的關系對相關工作結(jié)果變量的影響，結(jié)果也表明，知覺到自己與主管之間是一種支持性關系的員工，會表現(xiàn)出更多的組織公民行為。
　　中國臺灣學者林佳漶則根據(jù)Williams等人的概念，將組織公民行為分成兩個層面，即組織層面的組織公民行為(organizational leveI-OCB，OCBO)和個人層面的組織公民行為(individual level-OCB，OCBI)。前者是指直接對組織有利的公民行為，如維護組織的聲譽、保護組織資源等；后者指直接對特定他人(如主管、同事)有利，間接對組織有利的公民行為。在此基礎上，研究者探討了組織及主管支持感與組織公民行為之間的關系。研究的結(jié)果顯示：主管支持感對OCBO及OCBI均會產(chǎn)生顯著的正面影響效果；組織支持感對．OCBO及OCBI有影響但無直接的影響效果。至于組織支持感對OCBO的影響亦小于主管支持感，研究者認為其原因可能在于當員工感受到組織支持時，會傾向于將之解釋為組織的政策，而不是組織對員工的一種關心或重視員工的福祉，基于社會交換理論，員工也就不易直接地產(chǎn)生OCBO以回報組織。
　　此外，國內(nèi)學者周明建考察了員工所持的“利益觀”對主管及組織支持感與工作績效、組織公民行為等工作產(chǎn)出變量之間關系的影響。他將“利益觀”分為“利益交換觀”和“利益共同體觀”兩種，前者指個體把自己與組織或主管之間的一切行為和關系都歸結(jié)為“利益交換”；后者則是指個體認為自己與組織或主管之間是一個“利益共同體”。研究表明，主管支持感對于持“利益共同體觀”員工的工作績效和OCBO的影響均要大于持“利益交換觀”的員工。而組織支持感的作用效果卻剛好相反。研究還發(fā)現(xiàn)組織情感承諾和主管情感承諾分別在組織支持感及主管支持感與后果變量之間擔任中介角色。研究者認為，相對于持“利益交換觀”的員工，當員工認為自己與主管之間是一個“利益共同體”時，他們會表現(xiàn)出對主管的更多的情感承諾，進而愿意做出更多的績效和OCBO。而在與組織的關系上，員工的交換意識更利于他們表現(xiàn)出對組織的情感承諾，進而愿意增加績效和做出更多的OCBO。該研究在一定程度上彌補了以往研究僅僅從“利益交換觀”的角度來探索組織及主管支持感作用效果及機制之不足，表明在員工與主管的利益關系上，我們應更加關注員工的利益共同體意識；而在員工與組織的利益關系上，我們應更加關注員工的利益交換意識。
　　3．2．2　主管支持感與離職行為
　　由于離職意愿是離職行為的最佳預測指標和直接前因，因此從邏輯上講，既然個體的主管支持感能夠顯著降低其離職意愿，必然會進而減少個體的實際離職行為。另外，根據(jù)社會交換理論，主管對員工的關心和支持會使員工在其工作上勝任愉快，反過來他們也會以持續(xù)的忠誠來作為回報。而留在組織繼續(xù)為主管效力，就是一種回報主管的重要方式。因此高水平的主管支持感應能夠減少員工的離職行為和現(xiàn)象。 在實證研究方面，Stinglhamber等人的研究表明，員工對主管的情感承諾對主管支持感與自動離職之間的關系具有完全的中介作用，即一旦員工知覺到主管關心自己并重視自己的貢獻，他們將在情感上更加依附于主管，進而減少離職行為。Eisenberger等人的縱向研究顯示，組織支持感對主管支持感與員工離職之間的關系具有完全的中介作用，這實際上與組織支持理論是一致的：來自主管的積極對待會提高員工的組織支持感，高水平的組織支持感又會導致員工對組織的義務感和情感性組織承諾，而后二者均有助于減少離職現(xiàn)象。Maertz等人的研究則發(fā)現(xiàn)主管支持感對組織支持感與離職行為之間的關系存在顯著的調(diào)節(jié)效應：低主管支持感能夠增強個體的組織支持感與離職行為之間的負向關系，而高主管支持感則削弱了這一關系。亦即當主管向下屬提供高支持時，組織支持感對離職行為的影響會顯著下降；而當員工不能從主管那里獲得支持時，他們可能會轉(zhuǎn)而從組織本 身尋求支持，此時組織支持感的重要性開始突顯，從而使得組織支持感與離職之間的關系也變得更加緊密。
　　
　　3．3　主管支持感與心理壓力及緊張的關系
　　研究表明，主管支持感能夠有效地緩沖員工因工作方面的原因而產(chǎn)生的心理壓力，如降低角色沖突與角色模糊性，減輕工作苦惱(job distress)等等。還有學者考察了支持感在主觀不充分就業(yè)(subjective underemployment)與社會心理壓力(psychosocial stress)之間關系中的作用。主觀不充分就業(yè)是指個體認為在工作中自己的才能未能充分施展，或覺得自己的教育水平高于工作所需。研究中社會心理壓力包括精神壓力(psychosomaticstress)、抑郁(depression)、挫折感(frustration)、敵意(hostility)、不安全感(insecurity)等5個指標。他們發(fā)現(xiàn)：主管支持感與社會心理壓力中除精神壓力之外的所有指標均存在顯著的負相關，說明員工的主管支持知覺越積極，他們感覺到的社會心理壓力就越低。主管支持感對主觀不充分就業(yè)與社會心理壓力之間的關系具有緩沖作用，但未達顯著性水平。
　　此外，O’Driscoll等人以管理人員為研究對象，探討了組織及主管支持感與工作一家庭沖突及心理緊張之間的關系。研究者將工作一家庭沖突分為工作一家庭沖突和家庭一工作沖突兩類，前者指因工作要求而產(chǎn)生的對個體履行家庭責任的干擾，后者指因家庭要求而產(chǎn)生的對個體履行工作職責的干擾。結(jié)果表明，工作家庭→沖突及家庭→工作沖突與心理緊張均呈顯著正相關：主管支持感與心理緊張呈顯著負相關，并且與工作→家庭沖突存在顯著的交互作用：當工作→家庭沖突水平較高時，與報告低水平主管支持感的被試相比，報告了高水平主管支持的被試亦體驗到了更少的心理緊張；但對于只體驗到低水平工作→家庭沖突的員工而言，主管支持感的緩沖作用并不顯著。也就說，在高工作→家庭沖突的情況下，主管支持感的確能減輕這種沖突對個體心理緊張的不利影響。
　　
　　4　影響主管支持感的因素
　　
　　由于主管支持感的研究時間還相對較短，因此目前有關主管支持感影響因素方面的實證考察還非常薄弱，只有少數(shù)學者在研究中涉及到了這方面問題的探討。歸納現(xiàn)有的研究，影響主管支持感的因素主要有個體特征和工作特征兩類。
　　在個體特征方面，Chan等人的研究發(fā)現(xiàn)，前瞻性人格(proactive personality，指個體不受情境阻力的制約，主動采取行動以改變其外部環(huán)境的行為傾向性)對主管支持感具有顯著的影響，并且個體的情境判斷有效性(situational iudgment effectiveness)對前瞻性人格與主管支持感之間的關系具有調(diào)節(jié)作用：當個體的情境判斷有效性較高時，前瞻性人格對主管支持感具有顯著的正向預測作用；而當個體的情境判斷有效性較低時，前瞻性人格對后者則具有顯著的負向預測力。周慧珍等人的研究表明組織成員的工作勝任能力對其主管支持感具有顯著的正向影響。這可能是因為工作勝任能力強的員工相信自己能對主管或組織有所貢獻并相信主管能支持其作為；而主管對于工作能力強的員工，相信其有能力達成任務，因此會賦予較為重要或困難的工作。并且工作能力強的員工因可以成功地幫助主管拓展或執(zhí)行任務，基于社會交換理論的互惠原則，主管應該會更加關心和重視他們。
　　工作特征方面的因素也會影響員工對主管支持的知覺。例如Yoon等人以醫(yī)院職員為研究對象，發(fā)現(xiàn)高工作負荷對主管支持感具有顯著的負面作用；而工作自主性(job autonomy)則能夠提高個體的主管支持感，這可能是因為員工會將具有較高自主性的工作視為一種內(nèi)在獎勵，進而增強自己與主管的情感聯(lián)系。
　　
　　5　總結(jié)與展望
　　
　　由于經(jīng)濟與市場全球化的迅速發(fā)展和加劇，企業(yè)之間的兼并、重組等變革也變得日益頻繁和常見。而此類變革的一個重要后果就是大大增加了雇主的模糊性，即普通員工越來越難以確定自己到底受雇于誰。鑒于此，很容易理解員工的直接主管在一定程度上取代了組織或組織高層領導而成為員工交換的對象：員工也更加期待主管來指引自己的工作行為。在這種情況下，主管正逐步取代組織以發(fā)揮激勵和留住員工的作用。另外，隨著更多的組織越來越去中心化(decentralized)，主管較之以往也會獲得更多的空間及機會來發(fā)展他們自己與員工之間的關系。因此，組織行為學界對員工－組織(雇主)關系之外的員工－主管關系日益廣泛的關注和研究熱情，可以說正反映了如今外部環(huán)境和組織性質(zhì)所發(fā)生的巨大變化及其對人力資源管理實踐提出的新要求，因而具有重要的現(xiàn)實意義。
　　總的來講，目前組織行為學及人力資源管理領域有關主管支持感的研究已取得了一定的進展，特別是在主管支持感的影響效果方面，目前已獲得了諸多頗有價值的結(jié)論。但作為一個新興的研究領域，主管支持感相關研究在一些方面還存在著某些問題與不足，有待于學者們在未來的研究中予以深化和完善。
　　首先，主管支持感的內(nèi)涵偏窄。Kottke等人延續(xù)了Eisenberger有關組織支持感的相關理論及觀點，即認為主管支持感也主要關注主管對下屬福祉的關心及貢獻的重視等精神和非物質(zhì)方面的支持行為，相應的測量工具也基本局限于這兩方面。顯然，這種觀點將主管支持感的內(nèi)涵限制得過窄，忽略了支持的其他方面，但諸如信息、設備等工作中的工具性支持無疑也是員工順利完成其工作的基本所需。如果主管未能及時為下屬提供這種必要的工具性支持，從而致使下屬的工作績效受到影響，最終將會使員工產(chǎn)生挫折感及氣憤等消極情緒。我國學者凌文輇等人有關組織支持感的研究也表明，中國員工的組織支持感含有工作支持因子(如在員工遇到工作上的問題時給予適時的幫助等)。因此，今后的研究有必要對主管支持感的定義作進一步的整合和完善，將工具性支持納入其中，形成主管支持感更為完整的概念，并據(jù)此進行多維度的測量。
　　其次，主管支持感的形成機制與影響因素研究還相對薄弱，尚未涉及主管的個人特征、領導風格以及組織層面因素(如組織類型、組織結(jié)構(gòu)、組織文化及組織氣氛等)的作用：主管支持感的干預研究更是處于空白狀態(tài)。因而在未來的研究中，有必要深入地考察主管支持感形成、發(fā)展及變化的內(nèi)在機制，并在此基礎上加強對改善和提高主管支持感的具體干預措施、策略及其機制的實證研究，探索如何通過教育與培訓以有針對性地提高員工的主管支持感，構(gòu)建系統(tǒng)、完備的干預調(diào)節(jié)措施體系。筆者認為，鑒于主管支持感本身的性質(zhì)及特點，未來有關干預機制方面的相關研究可以從兩個方面著手：一方面是探討如何提高主管對自己與員工之間支持關系的構(gòu)建及管理技巧；另一方面是探討如何改善員工對主管支持的知覺敏感性。
　　最后，主管對不同的下屬是否會給予相同的支持?一般而言，由于時間和精力所限，主管在工作中會區(qū)分不同的下屬，采用不同的管理方式，并與不同的下屬建立起不同類型的關系，從而出現(xiàn)“圈內(nèi)下屬”(in-groupmember)和“圈外下屬”(out-group member)現(xiàn)象。從理論上講，與圈外下屬相比，圈內(nèi)下屬會從主管那里獲得更多的支持和關照，如工作更有自主性、靈活性和更多的升遷機會等等。特別是對中國人而言，由于中國社會人與人之間的互動中有強烈的關系取向，社會行為最有力的決定因素并不是個體本身，而是個體以外的關系背景，關系的好壞也會決定主管和下屬的交換及互動基礎。而主管支持感的主要定義即是下屬知覺到主管對自己的關心和支持，是屬于人際互動的部分。因此，關系取向應該會對中國組織中員工的主管支持感產(chǎn)生一定的影響。當然，主管與下屬之間關系親疏遠近程度對下屬主管支持感的具體影響及其機制，還需要學者們通過更多的實證研究予以探索。

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