2017科技成果轉化報告_基于管理控制和組織支持的知識轉化理論研究

　　[摘要]將知識分為全隱性知識、半隱性知識、半顯性知識和全顯性知識，并提出基于這4類知識的6種知識轉化模式，即社會化、自組織化、半顯性化、全顯性化、整合化和內(nèi)在化。分析全顯性化和整合化兩種轉化模式的客觀性以及社會化、自組織化、半顯性化和內(nèi)在化4種模式的主觀性，提出組織應通過管理控制來促進客觀性知識轉化。通過增強組織支持來推動主動性知識轉化。
　　[關鍵詞]知識轉化　組織支持　管理控制 知識管理
　　[分類號]G302
　　
　　1　知識分類
　　
　　知識按其可編碼化和交流性被分為顯性知識和隱性知識，這種分類得到了理論界的普遍認可。其中顯性知識(explicit knowledge)是指可以用系統(tǒng)的、正式的語言傳播的、可編碼和易于交流的知識；而隱性知識(tacit knowledge)則指不易被規(guī)劃和傳播，且深深植根于人腦和身體中的知識，具有明顯的個體特征。筆者認為，考慮到顯性知識與隱性知識的中間狀態(tài)，可以將知識進一步分為全隱性知識、半隱性知識、半顯性知識和全顯性知識。
　　
　　
　　1.1全隱性知識
　　全隱性知識是指個體的世界觀、價值觀、信仰、直覺等心智模式和思考解決問題的方式以及難以言傳的經(jīng)驗等，是高度個體化的知識。它們根植于個體頭腦，影響人們了解世界和采取行動的思路。這些全隱性知識對知識主體而言是模糊和零散的，未經(jīng)過系統(tǒng)化和條理化，是只可意會不可言傳的，甚至連知識主體自身也沒有意識到自己擁有這樣的知識，但通常會通過其言行舉止表現(xiàn)出來。
　　
　　1.2半隱性知識
　　在思考、行動或學習等過程中，知識主體將自身的某些模糊且不可名狀的全隱性知識整理抽象為一些較為清晰的思想、認識、程序和技能等半隱性知識。半隱性知識具有一定的條理性和可表述性。半隱性知識具有一定的分析推理性、邏輯性和主題范圍，在一定的環(huán)境和條件下，可以被明確地表達出來。產(chǎn)生半隱性知識的過程是個人知識系統(tǒng)由混沌狀態(tài)不斷進行自組織的過程，是自覺的個體行為，大多缺乏目的性和系統(tǒng)性，比較零散，通常發(fā)生在一些談話、討論、郵件等小范圍的交流中。
　　
　　1.3半顯性知識
　　知識主體在與他人的交流中可以將其半隱性知識轉化為半顯性知識。這種知識交流是知識個體面對特定的對象在較小的交流環(huán)境中表達其思想火花。半顯性知識雖然可以被編碼和整理，但是還不具有規(guī)范性和統(tǒng)一性，沒有經(jīng)過實踐的檢驗，不便于進行廣泛的共享和交流，因此主要存在于小范圍會議、信件、交談等中。王銅安等提出的知識轉化灰箱模型中的假顯性知識與此概念相似。
　　
　　1.4全顯性知識
　　全顯性知識是指具有系統(tǒng)性、規(guī)范性、統(tǒng)一性和標準性的易于在大范圍內(nèi)進行廣泛共享的知識，例如科研成果、專利技術等，這些全顯性知識通常是客觀明確的成果，可以被廣泛應用和評測。
　　
　　2　6種知識轉化模式分析
　　
　　在現(xiàn)有研究中有兩個著名的知識轉化模式理論：一個由波尼拉提出，他認為通過模仿、識別和邊干邊學三種方式可實現(xiàn)隱性知識與顯性知識以及隱性知識與隱性知識之間的轉換；另一個是由日本一橋大學的野中郁次郎教授在其1994年完成的《智力經(jīng)營》以及1995年與竹內(nèi)廣孝合著的《知識創(chuàng)造企業(yè)》等一系列成果中提出的著名的顯性知識和隱性知識轉化模型(SECI模型)，即知識螺旋理論。他們認為企業(yè)的知識是透過4個知識轉化模式所形成的，包括：社會化(隱性知識轉化為隱性知識)、外部化(隱性知識轉化為顯性知識)、整合化(顯性知識轉化為顯性知識)與內(nèi)部化(顯性知識轉化為隱性知識)。SECI模型的基礎是將知識分為顯性知識和隱性知識兩類，按照本文提出的全隱性知識、半隱性知識、半顯性知識和全顯性知識的分類方式，筆者提出6階段知識轉化模式(見圖1)。
　　
　　2.1全隱性知識轉化為全隱性知識――社會化
　　
　　社會化表示知識客體通過觀察、模仿和親身實踐等形式掌握、領悟和改進知識主體的全隱性知識。這是個體之間分享經(jīng)驗、形成共同思維模式和技術能力的過程，通過共同活動來完成。例如，員工在共同工作或學習中通過觀察領會到他人的思想和心智模式；或者師父通過身體力行向徒弟傳授技藝和技能等。這時的全隱性知識沒有被編碼化和公開化。由于全隱性知識對知識主體而言也是難以言傳的或者模糊零散的，所以不能靠言語和文字交流實現(xiàn)，而是需要知識客體通過觀察、體驗、模仿等形式來獲取知識。社會化是個潛移默化的過程，知識客體對新知識的感受是下意識的和非系統(tǒng)化的。社會化過程促進了全隱性知識在集體內(nèi)或組織內(nèi)的共享和積累，有利于新知識的產(chǎn)生。
　　
　　2.2全隱性知識轉化為半隱性知識――自組織化
　　這包括兩個過程：①知識主體在接收了外界的新信息、體驗了新行為過程，或有了新的需求等時，開始對自身頭腦中的全隱性知識進行條理化和抽象化，形成一些比較明晰的思路和想法，將自身的全隱性知識自組織為半隱性知識。該自組織化過程是知識主體對自身全隱性知識進行顯性化的必經(jīng)途徑；②知識客體把觀察領悟到的知識主體的全隱性知識與自身知識相聯(lián)系，抽象為一些較為清晰和理性的半隱性知識。由于該轉化過程加入了知識客體的知識和思維模式，所以是經(jīng)過加工和變換的知識，與知識主體的全隱性知識有所差異，該過程是知識客體將知識主體的全隱性知識進行顯性化的前提。
　　
　　2.3半隱性知識轉化為半顯性知識――半顯性化
　　半顯性化是將頭腦中比較明晰的半隱性知識以語言或文字的形式描述和表達出來，在組織成員間進行知識交流的過程。該過程對半隱性知識進行了編碼化，如科研人員將其構思以言語和圖形的方式表達出來，并通過討論、郵件等形式與他人進行交流。半顯性化過程傳遞和表達的通常是一些零星的思想與技能，未經(jīng)過梳理和綜合，不具備系統(tǒng)性、標準性和規(guī)范性，適合小范圍交流，不能成為組織共享的全顯性知識。
　　
　　2.4半隱性知識轉化為全顯性知識――全顯性化
　　全顯性化是指在外部要求或自我表達需求的激勵下，知識主體將其半隱性知識進行總結、整理，經(jīng)過系統(tǒng)化和編碼化后，表示為規(guī)范、標準的全顯性知識。比如發(fā)表科研成果、提出產(chǎn)品設計方案等。
　　
　　2.5半顯性知識和全顯性知識的整序――整合化
　　整合化包括兩個過程：①將個體間交流的零散的半顯性知識進行編輯、匯總和整理，并不斷地進行實踐和驗證，將其轉化和整合為面向某個主題的全顯性知識，轉化后的全顯性知識可以在大范圍內(nèi)交流和共享；②全顯性知識向全顯性知識的轉化，指對已有的全顯性知識進行排序、補充、分類和綜合的整序過程。
　　整合化并不是知識的簡單整理、編輯、累積或疊加，而是更高層次的集成和融合的過程。該過程融入了整合者的個人認識和思想，因而不同的整合者轉化產(chǎn)生的知識具有一定的差異性。整合化實現(xiàn)了組織內(nèi)外的知識融合和再造，有利于組織知識存量的增加和 形成有特定價值的完整知識體系。通過系統(tǒng)性整序實現(xiàn)知識聚變，形成更高水準的知識資本，提升企業(yè)整體知識水平。
　　
　　2.6半顯性知識和全顯性知識轉化為全隱性知識――內(nèi)在化
　　通過個體被動地接收外界的知識輸入或主動地學習外部知識，半顯性知識和全顯性知識都可以被內(nèi)化為個體的全隱性知識。例如，通過培訓等向員工灌輸組織成功經(jīng)驗和技能技巧等。內(nèi)在化過程中，個體可以根據(jù)自身知識需求，對獲取的知識進行深度加工，使其與自身的知識體系相融合，從而內(nèi)化為自身的經(jīng)驗和技能。內(nèi)在化能更新個體的知識結構，革新其全隱性知識，是集體或者組織知識增值的基礎過程之一。綜上所述，知識轉化模式可以被概括如表1所示：
　　
　　3　管理控制和組織支持對知識轉化的作用分析
　　
　　已有很多文獻研究了促進組織知識轉化和共享的方式與途徑，其中包括管理控制和組織支持。管理控制是指通過監(jiān)控來促進個體以特定途徑完成組織工作目標。行為理論和其他一些管理文獻認為，由于雇主和雇員的目標在一定程度上存在分歧，所以需要通過必要的管理控制來使得兩者的目標趨于一致。知識轉化中的管理控制是指管理人員通過對員工工作過程的監(jiān)督，來檢驗和控制知識工作的完成過程、期限和結果，以求員工最大化地為組織貢獻知識。
　　在實踐和理論研究中還有另外一種與管理控制完全不同的促進知識轉化和共享的途徑，即組織支持，許多學者提出具有組織支持感的企業(yè)文化是知識共享的基礎。
　　筆者認為，管理控制和組織支持對知識轉化和共享都有一定的促進作用，但是由于知識轉化的模式及其特點有所差異，因而在不同的轉化模式中需要有相異的激勵和影響機制。根據(jù)知識轉化模式的主觀性和客觀性分析，本文提出，應主要將管理控制手段應用于客觀性的知識轉化過程，而將組織支持應用于促進主觀性知識轉化過程中。
　　
　　3.1基于管理控制的客觀性知識轉化模式
　　在知識轉化的6種模式中，全顯性化和整合化過程具有很大的客觀性，這主要是因為全顯性化和整合化產(chǎn)生的全顯性知識是客觀的和可測的，這些全顯性知識包括一些科研論文、新技術、發(fā)明創(chuàng)造、公司愿景等，是規(guī)范化、系統(tǒng)化的，而且可以被衡量和監(jiān)測。由于這兩個轉化都有比較明確的目標成果，因此可以在轉化過程中將其進程不斷與目標相對比，對欠缺的行為進行調(diào)整與修正。
　　另外，全顯性化和整合化產(chǎn)生的新全顯性知識是可以在大范圍內(nèi)進行共享的，知識主體對知識共享的受益對象不明確，甚至可能包含其不愿與之共享知識的對象。由于知識主體認為其知識可能被未知對象無償利用，并喪失個人的經(jīng)驗和技能優(yōu)勢，因此當知識主體將有價值的知識轉化為公眾利益時，可能會導致這種知識貢獻不足，共享知識過少。Thorn等也提出個體不愿意通過共享數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)來分享他們最有價值的知識。因此在這兩種模式中，知識主體轉化的自愿性不強，主觀意識較差，需要客觀的激勵和促進手段。
　　為此，在員工完成全顯性化或整合化的知識工作時，就不能僅僅靠鼓勵和關心支持來驅動他們的責任感，而是更多地需要使他們了解各自分工的作用和影響，讓他們能直觀地看到他們的努力與工作目標之間的動態(tài)關系，因此全顯性化和整合化過程需要被衡量和檢測，即對其進行管理控制。知識轉化的管理控制中，管理者應有的作為主要包括：對員工解釋知識工作的目標、監(jiān)控員工是否按照科學程序來完成任務、向員工反饋其工作完成情況、對員工的缺陷和不足進行評價和分析、執(zhí)行具體的報酬或獎勵機制等。這些管理控制手段能夠監(jiān)督和減少知識個體利用一些偷懶與虛飾的方法去完成工作，或以低質(zhì)量的無效知識應付差事等情況，避免組織中充斥大量的重復無用的全顯性知識。
　　另外，考慮到全顯性化和整合化過程中知識主體對模糊對象的貢獻感和優(yōu)勢喪失感強于組織文化等支持因素，因此，這兩個轉化過程需要外部的報酬和獎勵機制來支持，主要是一些物質(zhì)補償或者職務提升等。由于顯性化和整合化后的知識的數(shù)量與質(zhì)量可以被量化和評估，可依此確定相應的報酬和獎賞。當然，有效的報酬必須基于明確和公平的支付標準，而這些支付標準的執(zhí)行也依賴于對員工的知識貢獻過程和成果有明確的監(jiān)管體制和標準，這樣才能真正體現(xiàn)組織對知識主體補償?shù)墓�平性。當報酬明確且公平時，反過來知識主體也會相應地愿意接受主管的管理控制。
　　
　　3.2基于組織支持的主觀性知識轉化模式
　　除了全顯性化和整合化兩種模式外，知識轉化中的其他4種模式具有較強的主觀性特點，比如自組織化轉化過程主要在知識主體的頭腦中完成，難以被觀測和控制；而社會化和內(nèi)在化過程中要求知識客體具有較強的學習愿望，將外部知識內(nèi)化到自己的知識體系中，這種學習愿望會受到集體或者組織學習氛圍的影響，其大小取決于知識主體對自身發(fā)展的要求的高低，吸收和轉化的知識是因人而異且難以衡量的。另外，半顯性化轉化在小范圍內(nèi)的知識交流中實現(xiàn)，當知識主體將知識傳遞到特定的知識客體那里時，所能獲得的回報的大小和時間是不明確的，知識主體期待得到的主要是心理回報或他人未來的知識反饋等。
　　半顯性化后的知識雖然是組織知識交流和增值的重要部分，但卻是零散的，難以被監(jiān)控和衡量，而且主要取決于個體主觀意愿的大小，如果管理者過度參與和干涉反而會形成負面影響。也就是說，由于這些知識轉化過程具有較強的主觀性意愿，難以觀察、監(jiān)督和評價，且測度困難，使得激勵效率較低，報酬與付出很難一致，因此強制的管理控制方法對這些轉化的促進作用也很微弱，應更多地通過提高知識個體的積極主動性來促進主觀性的知識轉化。Osherloh等認為內(nèi)發(fā)動機可很好地應用于促進隱性知識的提升，他們提出當管理人員不能容易地觀察知識是否被共享時，應依賴于內(nèi)在動力去激勵員工完成分享目標。 “組織支持”(perceived organizational support，簡稱POS)的概念是由美國社會心理學家Robert Eisenberger等人提出的，是指員工因企業(yè)關心自己并重視自己的貢獻而產(chǎn)生的一種感受，即員工所感受到的來自組織方面的支持。組織支持理論的基礎是社會交換理論和互惠原則，在社會交換關系中，任何行為的潛在結果都基于信任，這種互相交換的關系可以存在與個體之間，或者個體與組織之間。組織支持行為主要體現(xiàn)在：組織會關注員工的工作及其工作滿意度、關心員工福利、考慮員工的工作目標和價值、重視員工的觀點、為員工的工作造詣感到自豪、提供條件來幫助員工最好地完成工作、在員工遇到問題的時候及時提供幫助等。
　　George等認為，組織支持有助于角色外行為的出現(xiàn)，包括幫助組織避免風險，提出建設性意見，提供有益于組織的知識和技能等。當這些組織支持成為組織文化時，就能增加員工提高自身知識水平和積極與他人交流知識的主動性，即組織支持一方面使得員工有努力學習和增加技能等內(nèi)在化的動力，另一方面也提升了員工在組織中共享其個人知識的積極性，這都是主觀性知識轉化的有效的環(huán)境激勵因素。
　　
　　4　結語
　　
　　由于管理控制對客觀性的知識轉化和共享有較大的影響，所以管理者應在知識全顯性化和整合化階段將重點放在發(fā)展和應用正式的管理控制機制上，通過監(jiān)督、調(diào)整、成果考核和報酬激勵來解決員工和組織的目標不一致的問題，促進客觀性知識轉化。
　　另一方面，由于主觀知識轉化和共享難以觀察和監(jiān)控，且沒有明確的可衡量的轉化成果，所以管理者在社會化、半隱性化、半顯性化和內(nèi)在化過程中應將重點放在促進員工和組織的正面關系上，建立一個具有很好的組織支持感的組織知識共享文化，并利用小型團隊、項目小組、定期會議、實踐社區(qū)以及建立學習型組織等途徑來強化員工對知識的學習、共享和創(chuàng)新的意識，增強員工之間及員工與組織之間的信任感，促進主觀性知識轉化。

相關熱詞搜索：理論研究 轉化 組織 基于管理控制和組織支持的知識轉化理論研究 簡述管理控制的必要性 管理學控制的概念