日本跨國(guó)公司的戰(zhàn)略選擇_華為跨國(guó)公司案例分析

　　經(jīng)歷了20個(gè)世紀(jì)60、70年代的崛起以及80年代的全球擴(kuò)張，日本跨國(guó)公司的海外子公司已遍布世界各地，但仍然以發(fā)展中國(guó)家為主。因此目前探討日本海外子公司的人力資源管理，實(shí)際上是以在發(fā)展中國(guó)家的海外子公司為主要對(duì)象的。
　　對(duì)跨國(guó)公司而言，在東道國(guó)的子公司里，要最大限度利用東道國(guó)員工的才能，獲得對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的靈活適應(yīng)性；在跨國(guó)公司內(nèi)部，要通過人力資源的全球性整合獲取更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　日本跨國(guó)公司的人力資源管理本土化
　　
　　本土化強(qiáng)調(diào)的是跨國(guó)公司應(yīng)該迎合東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等文化傳統(tǒng)，淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，使跨國(guó)企業(yè)子公司成為地地道道的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。本土化內(nèi)容廣泛，涉及從研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等各業(yè)務(wù)流程到輔助部門的流通、財(cái)務(wù)、人事等所有價(jià)值鏈的內(nèi)容。其中，人力資源本土化在本土化經(jīng)營(yíng)中意義重大，往往是決定跨國(guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。跨國(guó)公司的人力資源管理本土化研究通常關(guān)注兩個(gè)方面，即子公司關(guān)鍵崗位人力資源配置的本土化和子公司人力資源管理制度的本土化。
　　跨國(guó)公司推進(jìn)人力資源管理本土化往往出于多種考慮，如跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的要求、節(jié)省交易成本、增強(qiáng)在東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力等。具體到日本跨國(guó)公司的人力資源配置本土化，日本學(xué)者藤野提出四個(gè)主要因素：1、削減外派人員以壓縮經(jīng)營(yíng)成本；2、母公司外派人員的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)不足；3、可派遣到海外子公司的員工數(shù)量有限；4、是解決東道國(guó)優(yōu)秀人才高離職率問題的對(duì)策。
　　一、日本跨國(guó)公司人力資源配置本土化
　　首先，人力資源配置本土化的特征。與海外投資初期相比，目前日本海外子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員本土化有了較大發(fā)展，各職能部門中東道國(guó)國(guó)籍經(jīng)理人擔(dān)任最高負(fù)責(zé)人的比例已明顯提高，但企業(yè)最高負(fù)責(zé)人中，日本外派員工的比例依然較大，東道國(guó)國(guó)籍經(jīng)理人的比例依然偏少。因此，總體上看，日本跨國(guó)公司對(duì)日本外派員工的依賴度較高，關(guān)鍵崗位的人力資源配置本土化水平依然較低，這意味著子公司決策權(quán)主要被日本母公司把持，其戰(zhàn)略理念帶有強(qiáng)烈的母國(guó)中心主義色彩。
　　通常認(rèn)為在東道國(guó)投資的時(shí)間長(zhǎng)短和跨國(guó)公司對(duì)子公司的出資比率是影響跨國(guó)公司人力資源配置本土化的主要因素。隨著海外經(jīng)營(yíng)時(shí)間增加，日本海外子公司的人力資源配置本土化確有發(fā)展，但與歐美跨國(guó)公司相比，相同投資比率下，整體上日本子公司在重要崗位上使用日本籍員工的傾向更明顯。
　　對(duì)在華日本子公司進(jìn)行的諸多調(diào)查結(jié)果支持了上述觀點(diǎn)。盡管大部分日本子公司職能部門的最高負(fù)責(zé)人已由中國(guó)籍員工擔(dān)任，中國(guó)籍員工的職位也由過去課長(zhǎng)為主上升到部長(zhǎng)為主，但調(diào)查結(jié)果顯示中國(guó)籍干部作為企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的比率依然偏少。這與對(duì)其他國(guó)家和地區(qū)的日本子公司的研究結(jié)果一致。
　　子公司中高職位的日本籍員工眾多，管理中往往與東道國(guó)員工區(qū)別對(duì)待，導(dǎo)致東道國(guó)員工認(rèn)為沒有獲得公司的信任，產(chǎn)生諸多不滿。有的日本學(xué)者認(rèn)為很多東道國(guó)員工排斥或厭惡日本企業(yè)，原因不在于獨(dú)特的日本式經(jīng)營(yíng)管理方式，而在于真正的日本式經(jīng)營(yíng)管理方式貫徹不徹底，未對(duì)日本籍員工和東道國(guó)員工一視同仁。
　　其次，人力資源配置本土化程度較低的原因。人力資源配置本土化是跨國(guó)公司里有能力的當(dāng)?shù)厝瞬糯�替外方人員職位的過程。本質(zhì)上，這是一個(gè)權(quán)力配置的轉(zhuǎn)移問題。與歐美跨國(guó)公司相比，日本跨國(guó)公司具有明顯的母國(guó)中心主義色彩，子公司決策權(quán)很大程度上掌握在母公司手中，反映在人力資源配置上，就是日本籍員工在東道國(guó)子公司位高權(quán)重。
　　很多日本跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到了人力資源配置本土化的必要性和重要性，但依然熱衷于向子公司派遣日本籍員工。這除了控制子公司、和母公司保持協(xié)調(diào)一致外，還有出于對(duì)東道國(guó)員工能力不足的擔(dān)心、向子公司滲透日本母公司的理念和方針的需要、子公司的技術(shù)和實(shí)際知識(shí)儲(chǔ)備不足的考慮等。其中，對(duì)東道國(guó)員工能力不足的擔(dān)憂，既反映了日本跨國(guó)公司對(duì)優(yōu)秀人才要求的高標(biāo)準(zhǔn)，也有因民族優(yōu)越感產(chǎn)生的對(duì)發(fā)展中國(guó)家人才偏見的可能。
　　日本子公司人力資源配置本土化程度較低也與日本式經(jīng)營(yíng)的特殊性密不可分。日本式經(jīng)營(yíng)的特質(zhì)為依賴慣例與默契，更重視基于信賴關(guān)系的交換，因此熱衷于在熟人的封閉圈子內(nèi)交往。無論是與東道國(guó)員工形成默契還是高質(zhì)量的信賴關(guān)系，均需耗費(fèi)很多時(shí)間和精力。出于對(duì)不確定性和復(fù)雜性的恐懼或規(guī)避，日本子公司往往對(duì)尚未建立起信賴關(guān)系的東道國(guó)員工表現(xiàn)出猜疑、排斥。雖然日本企業(yè)重視以集團(tuán)為中心、通過組織成員之間的相互影響和溝通來制定、實(shí)施決策，但因猜疑、排斥東道國(guó)員工，往往將其擋在決策團(tuán)體之外。日本跨國(guó)公司擔(dān)心東道國(guó)員工難以適應(yīng)日本的特殊經(jīng)營(yíng)方式，質(zhì)疑東道國(guó)管理層員工提升企業(yè)績(jī)效的能力，最終導(dǎo)致對(duì)推進(jìn)中高級(jí)管理職位人力資源配置本土化的態(tài)度比較消極。
　　二、人力資源管理制度本土化
　　人力資源管理制度的本土化是跨國(guó)公司為了適應(yīng)和回應(yīng)東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境而調(diào)整人力資源管理制度的過程，也是跨國(guó)公司子公司為解決經(jīng)營(yíng)中的文化沖突和制度障礙而進(jìn)行的一個(gè)制度建設(shè)過程。子公司越遵從母公司人力資源管理制度，母子公司間相似性越高，則人力資源管理制度本土化程度越低。
　　諸多調(diào)查結(jié)果表明日本海外子公司傾向于采取日本式管理方法，特別是受“長(zhǎng)期雇用”、“年功序列”等傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式影響，員工薪酬、晉升主要依據(jù)資歷、工齡、學(xué)歷等。因此，整體上日本海外子公司人力資源管理制度本土化程度較低，這可能與人力資源配置本土化程度較低有關(guān)。日本籍員工在子公司中位高權(quán)重，代表母公司控制子公司各方面的重要決策，其中也包括人力資源管理制度的制定和選擇。最高責(zé)任者等關(guān)鍵崗位上日本籍員工越多，被總部把持的子公司決策權(quán)越多，在管理制度的制定和選擇上越缺乏自由。
　　日本跨國(guó)企業(yè)人力資源管理制度本土化進(jìn)展緩慢引發(fā)了很多問題，特別是因?yàn)闃I(yè)績(jī)考核制度、薪酬制度、晉升制度與某些東道國(guó)實(shí)際情況脫節(jié)，導(dǎo)致了某些東道國(guó)管理層員工的招聘難、晉升難、士氣低落、高流失率等問題頻發(fā)。
　　
　　日本跨國(guó)公司的人力資源管理一體化
　　
　　戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理研究中，一體化常常作為與本土化并存的維度出現(xiàn)。一體化以整個(gè)跨國(guó)公司的利益最大化為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)在全球范圍的經(jīng)營(yíng)單元中合理調(diào)配使用資源，組織安排各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
　　跨國(guó)公司中存在三種國(guó)際人力資源管理導(dǎo)向，用以協(xié)調(diào)全球整合(一體化)和差異化(本土化)之間的關(guān)系，它們分別為輸出型、適應(yīng)型和整合型。輸出型和整合型都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性，但輸出型則強(qiáng)調(diào)將母公司的人力資源管理制度直接移植到子公司，由母公司對(duì)所有子公司進(jìn)行整合；整合型則試圖融合母公司和子公司的人力資源管理制度形成最佳人力資源管理方法，并在跨國(guó)公司的整個(gè)組織中推行。在整合型導(dǎo)向下，人力資源管理政策和實(shí)踐的轉(zhuǎn)移方向更加多樣，既可在子公司之間橫向轉(zhuǎn)移，也可從子公司向母公司、或者從母公司向子公司轉(zhuǎn)移。
　　根據(jù)人力資源管理政策和實(shí)踐轉(zhuǎn)移的方向，可將跨 國(guó)公司的人力資源管理一體化分為縱向一體化和橫向一體化，前者強(qiáng)調(diào)母公司在一體化中發(fā)揮主導(dǎo)作用，轉(zhuǎn)移方向是從上到下，即從母公司到子公司；后者強(qiáng)調(diào)母公司不占主導(dǎo)地位，只是一個(gè)普通的經(jīng)營(yíng)單元，人力資源管理制度在平等的經(jīng)營(yíng)單元之間轉(zhuǎn)移。
　　一，日本跨國(guó)公司的人力資源管理縱向一體化
　　日本跨國(guó)公司對(duì)其海外子公司實(shí)行集權(quán)式控制，通常將母公司的制度、經(jīng)營(yíng)理念和方法照搬到子公司，因此日本跨國(guó)公司人力資源管理縱向一體化程度較高。
　　子公司的中高級(jí)管理層日本員工，雖然有向日本總部匯報(bào)當(dāng)?shù)刈庸�司的�?dòng)態(tài)信息、情報(bào)的責(zé)任，但是其主要責(zé)任還包括向子公司滲透日本母公司的經(jīng)營(yíng)理念和方法，與日本母公司之間協(xié)調(diào)一致。這里所說的制度、方法的滲透，就包含了向子公司轉(zhuǎn)移日本母公司的人力資源管理制度、政策和實(shí)踐。
　　二、日本跨國(guó)公司的人力資源管理橫向一體化
　　日本跨國(guó)公司多采用母國(guó)中心主義的國(guó)際人力資源管理模式，內(nèi)部溝通以日本母公司為主導(dǎo)，母公司向子公司單向傳達(dá)和滲透為主，各子公司間缺乏溝通聯(lián)系，因而日本跨國(guó)公司的人力資源管理橫向一體化程度較低。
　　人力資源管理橫向一體化可能與跨國(guó)公司的人力資源管理制度通用性和統(tǒng)一性有關(guān)。一定范圍內(nèi)，相對(duì)統(tǒng)一的人力資源管理制度有助于實(shí)現(xiàn)人才在跨國(guó)公司內(nèi)部順暢地縱向(子公司――母公司)和橫向(子公司――子公司)流動(dòng)，促進(jìn)全球范圍內(nèi)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的互動(dòng)交流，從而提升人力資源管理橫向一體化程度。很多歐美跨國(guó)企業(yè)具有相對(duì)統(tǒng)一的人力資源管理制度，因此員工在子公司間的橫向人事調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)較多。
　　多數(shù)日本跨國(guó)公司缺乏同時(shí)適用于日本員工和東道國(guó)員工的統(tǒng)一人力資源管理制度，缺乏世界通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、總部直接錄用當(dāng)?shù)厝瞬�、東道國(guó)國(guó)籍員工的跨國(guó)人事調(diào)動(dòng)、全球人事信息庫等制度。日本員工有全球范圍內(nèi)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，而東道國(guó)員工卻缺乏到總部和其他海外子公司任職的就業(yè)機(jī)會(huì)�？梢哉f，對(duì)日本員工與東道國(guó)員工的管理并未納入統(tǒng)一框架，日本總部的人力資源管理部門基本沒有觸及東道國(guó)員工。雖然有的日資企業(yè)會(huì)選拔優(yōu)秀的東道國(guó)員工到日本總部進(jìn)修，但進(jìn)修結(jié)束員工并不會(huì)留在日本總部成為總部的一員。因此，嚴(yán)格地說，這種進(jìn)修制度并不算從子公司到母公司的橫向一體化。
　　日本跨國(guó)公司往往通過日本籍員工占據(jù)子公司關(guān)鍵崗位，向子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)、日本式管理制度和經(jīng)營(yíng)理念，從而達(dá)到控制子公司的目的。近年來，隨著在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)間的增長(zhǎng)和對(duì)本土化的認(rèn)識(shí)加深，日本跨國(guó)公司人力資源管理本土化取得了很大進(jìn)展，但與歐美跨國(guó)公司相比，在人力資源配置和人力資源管理制度的水土化方面，整體上仍然水平較低。相應(yīng)地，日本母公司對(duì)子公司采取集權(quán)式管理，子公司彼此孤立，缺乏互動(dòng)交流，導(dǎo)致其人力資源管理縱向一體化程度較高，橫向一體化程度較低。
　　
　　　日本跨國(guó)公司人力資源管理今后的發(fā)展趨勢(shì)
　　
　　隨著日本跨國(guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)間的增加，包括人力資源管理在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理方式的母國(guó)特征會(huì)逐漸模糊，本土化傾向會(huì)更加明顯。
　　近年來，越來越多的日本跨國(guó)公司對(duì)其人力資源管理本土化的做法進(jìn)行了反思，并相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)整。首先，在人力資源配置本土化方面，將按步驟積極推進(jìn)以東道國(guó)子公司為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理者本土化，并制定了明確的企業(yè)本土化發(fā)展戰(zhàn)略。很多日本跨國(guó)公司提出要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，將培養(yǎng)本土經(jīng)營(yíng)管理者人才的成功與否作為衡量一個(gè)日本籍經(jīng)理人在東道國(guó)績(jī)效的重要指標(biāo)。其次，在人力資源管理制度本土化方面，許多日資企業(yè)的人力資源管理制度更加適應(yīng)東道國(guó)國(guó)情。例如松下(中國(guó))公司實(shí)行了以體現(xiàn)員工能力為主的“特稱升格制度”，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了中國(guó)籍員工的積極性。上海住友商社的人事管理制度更注重能力、人際關(guān)系、戰(zhàn)略適應(yīng)性等因素，尤其中國(guó)人最看重的人際關(guān)系也在工作評(píng)價(jià)表中占有一席之地，充分體現(xiàn)了對(duì)制度本土化的重視。
　　但在人力資源管理一體化方面，日本跨國(guó)公司依然相對(duì)保守。很多日本跨國(guó)企業(yè)已認(rèn)識(shí)到全球范圍內(nèi)發(fā)掘、開發(fā)、配置優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才的重要性，但尚未做好真正實(shí)施的準(zhǔn)備，依然將重點(diǎn)放在東道國(guó)同行業(yè)工資領(lǐng)先、支援日本派遣員工等地區(qū)性措施上，而非制定通用的人力資源管理制度上。
　　另外，隨著不同國(guó)家的跨國(guó)公司在東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，彼此學(xué)習(xí)、交流的機(jī)會(huì)增多，可能使不同國(guó)家的跨國(guó)公司人力資源管理制度之間差距縮小、共性增加，因此日本跨國(guó)公司人力資源管理模式的母國(guó)中心主義色彩可能逐漸淡化，并受到歐美跨國(guó)公司管理實(shí)踐的影響，呈現(xiàn)出融合的趨勢(shì)。
　　
　　(責(zé)任編輯：肖雪晴)

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