[企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)爭學院]戰(zhàn)爭學院

　　一個領導的形成，并不在課堂上，因為領導不是靠讀書讀出來的；也不能只在單位總部，因為領導不是靠指揮別人指揮出來的。領導是偉大的經(jīng)歷，而這些經(jīng)歷的起點必須在第一線，在組織與外界接觸的邊界上，接受外界的沖擊，轉(zhuǎn)換成最生動，最實際的知識。
　　
　　諾爾?蒂奇(Noel Tichy)在《領導引擎》一書中提到，當今世上最稀缺的資源，是能夠持續(xù)帶領組織轉(zhuǎn)型，進而在未來世界中成功的領導人才。成功的企業(yè)重視領導人才，具備期望和鼓勵領導才華的企業(yè)文化，也積極投入時間和資源培養(yǎng)領導人才。
　　每個人都知道企業(yè)里最需要的人才是領導型人才，但是大家都不知道如何才能得到這種人才，是靠招募直接從外界挖，還是靠有制度地自己培養(yǎng)?明基的做法是以自己培養(yǎng)為主，因為企業(yè)內(nèi)所需要的領導型人才，不僅要出現(xiàn)在企業(yè)高層，還要來自每一階層，才能形成完整的接班梯隊，堅強的人才結構。新人入職，從大學生招募，從基層開始，公司要不斷地發(fā)掘具有領導潛質(zhì)的人，主動參與他們的生涯規(guī)劃，安排綠色通道，包括崗位輪調(diào)與升遷，使得他們有機會不斷地歷練新的職務，不斷地更新學習曲線，不斷地用實踐證明實力，不斷地向上進步。
　　我對領導的定義是，能夠培養(yǎng)出領導的人，才能被稱為“領導”。如果部門里沒有培養(yǎng)出能夠擔任部門主管的人，他就不算是合格的領導，只能算是一個管理人員，而且這個管理職務將很短暫――部門出不了人才，業(yè)績就無法名列前茅，落后的時間久了，遲早會被換掉。以這個標準衡量，這幾年所培養(yǎng)出來的主管，做事的人偏多，帶人的人偏少，能帶出領導型人才的好領導更少。
　　最近有一位同仁，當她擔任產(chǎn)品經(jīng)理的時候，兩個助手先后出任分公司主管，業(yè)績一樣蒸蒸日上。最近，她調(diào)到分公司，盤點部門人才的時候，點名其中4人在兩年之內(nèi)要培養(yǎng)成擔任分公司主管的職務。雖然說這4個人原本就相對資深，并不是這位主管一手帶大，但是這種主動規(guī)劃其部屬生涯的精神，不畏業(yè)績排名壓力，主動放人高飛的大氣，實在難得。
　　這位主管屬下的分公司，業(yè)績表現(xiàn)出色，某一產(chǎn)品市場占有率超過30％，并目，帶動其他關聯(lián)產(chǎn)品成長強勁。部門內(nèi)部氛圍很好，有團隊作戰(zhàn)，互相支援的精神。與經(jīng)銷商的互動良好，跟經(jīng)銷商形成學習型組織，共同學習與成長。主管以未來主管的角色要求這4位接班人，使得他們的思想提升一個臺階，跳脫出本位主義，不僅關心自己操盤的產(chǎn)品，也關心別人的產(chǎn)品。這樣一束，不僅團隊容易形成共識，產(chǎn)品線之間容易形成綜效，集體行動迅速而有力，帶動業(yè)績?nèi)�面上揚。
　　領導型人才，對于教導別人的焦慮感，會呈現(xiàn)在日常工作的細節(jié)之中。前段時間集團總裁到華南考察市場，約幾位經(jīng)銷商聚餐。那位主管一連打幾個電話找我商量，爭取名額讓一些有領導潛質(zhì)的干部參加，就近經(jīng)歷總裁與經(jīng)銷商的交流，學習站在一個高度作溝通。
　　每一次華南區(qū)的業(yè)務檢討會議，她總會安排一些新人旁聽，并且要求他們在會后寫心得報告，當作重要的一堂課。公司曾邀請著名企業(yè)家與暢銷書《總裁獅子心》作者嚴長壽到蘇州演講，她在第一時間拿到演講光盤，就召集分公司員工以及經(jīng)銷商一起觀賞，一起討論。這種教導別人的焦慮感，換另一種角度形容，就是一種迫不及待地要將好東西跟好朋友分享的心情。在知識分享的氛圍之下，團隊學習與教導的習慣逐漸養(yǎng)成，能夠培養(yǎng)出領導人的領導風范也就自然而然地形成。
　　一個領導的形成，并不在課堂上，因為領導不是靠讀書讀出來的；一個領導的形成，不能只在單位總部，因為領導不是靠指揮別人指揮出來的。領導是偉大的經(jīng)歷，而這些經(jīng)歷的起點必須在第一線，在組織與外界接觸的邊界上，接受外界的沖擊，轉(zhuǎn)換成最生動，最實際的知識。然后再靠不斷的換崗，在不同的職位經(jīng)歷不同的知識沖擊，不斷地吸收消化，不斷地用好的業(yè)績，好的口碑，驗證每一階段所吸收知識的含金量。高含金量的知識進一步轉(zhuǎn)化成可傳授的觀點，用自己的故事，靠自己演繹，傳授給身邊的人，形成自己的領導能力。

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