組織的成長_女性成長組織

　　1月22日，《時代周刊》刊載趣文《2007表情符號》，作者特迪•韋恩和邁克•薩克斯寫道，“我喜歡一邊吹噓自己沒有電視機，一邊偷看NBC.com重播的《愚人善事》”“我要拍一段粗制濫造的視頻放到Y(jié)ouTube上面，以回應(yīng)你粗制濫造的YouTube視頻”。
　　雖是調(diào)侃，卻頗耐人尋味。一方面，在傳播渠道融合化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下，西方內(nèi)容產(chǎn)業(yè)在政府相關(guān)政策支持下迅速發(fā)展，傳統(tǒng)電視巨人的內(nèi)容雖依然強勢并被各種數(shù)字渠道并行、多次流通，但由于傳播主體的多樣化加劇，傳統(tǒng)優(yōu)勢正面臨不斷消解的挑戰(zhàn)；另一方面，在市場激勵以及產(chǎn)業(yè)縱向融合、橫向分離的政策引導(dǎo)下，這些動輒年收入過百億美元的復(fù)合型媒介企業(yè)，正不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略需要。
　　年輕的中國電視產(chǎn)業(yè)同樣躬逢其盛，當我們正在為“去行政化”的組織結(jié)構(gòu)上下求索的時候，也不得不同時著眼于西方電視巨頭們在數(shù)字化背景下分分合合的組織變革。
　　以中央電視臺為切入點，梳理其組織結(jié)構(gòu)變遷的歷程，透過一個個時間節(jié)點，可以看到一個電視組織在市場變化與自身調(diào)整共同作用下的螺旋式前進，其背后，是電視組織的權(quán)力流向、信息流向以及資源流向的一次次重新分配。而這樣的流變，又是未來組織變革的邏輯起點。
　　
　　國家電視臺的萌芽期：
　　作為行政系統(tǒng)組成部分的組織結(jié)構(gòu)
　　
　　1958年5月1日，中央電視臺的前身“北京電視臺”試驗播出。
　　開辦之初，電視被稱為“微型影劇院”，影片播放占播放時間的75%，戲劇轉(zhuǎn)播占15%；周播兩次，日播3小時左右，覆蓋北京地區(qū)。到1959年底，紀錄影片、科教影片、《新聞簡報》和小型演播室節(jié)目占到了20%。1960年代初期，欄目化雛型初現(xiàn)，開設(shè)有新聞性、知識性、娛樂性欄目20余個。
　　1960年代中期，“北京電視臺”形成了組織的基本架構(gòu)，包括新聞部、社會教育部、文藝播出部、技術(shù)部及節(jié)目組、臺辦公室、政辦室以及專門報道部隊生活的軍事組；同時，它作為電視部，與國內(nèi)部（即后來的中央人民廣播電臺）、對外部（即后來的中國國際廣播電臺），一起并列為中央廣播事業(yè)局的三個宣傳部門，職能定位于“宣傳政治、傳播知識和充實群眾文化生活”。至此，如同計劃經(jīng)濟年代的所有媒體一樣，“北京電視臺” 以行政序列方式得到了正式認同。
　　一個標志性事件發(fā)生在1976年。這一年，微波傳送網(wǎng)增加到25個省會、首府和直轄市，7月1日，根據(jù)全國電視工作會議的決定，全國電視臺定時轉(zhuǎn)播“北京電視臺”每晚新聞節(jié)目。兩年后的元旦，“全國電視臺新聞聯(lián)播”正式設(shè)立，全國電視臺定時轉(zhuǎn)播“北京電視臺”每日19時的節(jié)目，國家電視臺的職能得以顯現(xiàn)。
　　這一階段，在內(nèi)容方面，雖有欄目設(shè)置，但節(jié)目播出時間不固定，節(jié)目長度也不夠規(guī)范，“基本是拍多少合格的作品，就播多少，隨意性很強。”在組織結(jié)構(gòu)方面，到1978年，全臺也不過700多人，構(gòu)成相對簡單；作為機關(guān)的一部分，實行的也是科層制特征明顯的“局-處-科”級管理體制。
　　
　　央視的快速發(fā)展期：
　　行政化組織結(jié)構(gòu)面臨衍變
　　
　　1978年5月1日，“北京電視臺”正式更名中央電視臺。與中國百業(yè)俱興的格局相一致，改革開放的制度供給給央視提供了充分的動力，發(fā)展迅猛。
　　1981年，建設(shè)彩色電視中心被列入國家“六五”計劃重點工程，1988年正式投入使用； 1983年，全國廣播電視工作會議作出 “四級辦廣播電視” 的決議。這一與國家各級行政系統(tǒng)相匹配辦電視的決策，盡管今天面臨著種種改革壓力，但歷史地看，對于中國電視業(yè)快速發(fā)展無疑具有極大的推動作用。
　　1984年，國務(wù)院正式批準中央電視臺財務(wù)改革方案，“預(yù)算包干”制度得以實施，計劃經(jīng)濟模式的財政解付及供養(yǎng)體制出現(xiàn)變化，央視的各項收入開始逐年增加。1985年8月，央視租用通信衛(wèi)星傳送第一套節(jié)目，形成了衛(wèi)星與地面微波相結(jié)合的全國電視傳播網(wǎng)絡(luò)，央視作為“四級辦電視”金字塔的塔尖，在技術(shù)上具備了四級混合覆蓋的能力。
　　在這一階段，新聞節(jié)目成為改革的先導(dǎo)。1980年，“觀察與思考”創(chuàng)辦，大膽地對社會敏感熱點問題進行述評，電視的輿論監(jiān)督功能開始顯現(xiàn)。新聞節(jié)目的播出次數(shù)、時長以及時效性得到快速提升。從1984年起，“午間新聞”“晚間新聞”“經(jīng)濟新聞”“體育新聞”“英語新聞”等紛紛出現(xiàn)。同時，《話說長江》《望長城》等一大批專題片和紀錄片取得巨大社會影響，一大批優(yōu)秀撰稿人和編導(dǎo)被納入央視。
　　1980年代初，央視每年播出新聞不足4000條，到1980年代末，增加到2萬條；到1990年代初，激增至4萬條左右。與之相類似的變化同樣發(fā)生在經(jīng)濟、體育、社教、少兒等節(jié)目領(lǐng)域。央視的人員因而迅速增加，到1992年已增至2000人。
　　頻道、欄目和節(jié)目播出時長不斷增加，質(zhì)量不斷提高，導(dǎo)致對內(nèi)容生產(chǎn)部門的巨大壓力，同時也促進了內(nèi)部分工的細化，并最終與傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾。1980年代，一些以“組”命名的生產(chǎn)部門迅速發(fā)展，越來越多的欄目需要容納并分解相應(yīng)的責任與權(quán)力。很快，“臺轄部”的格局受到挑戰(zhàn)：首先是“部”的業(yè)務(wù)持續(xù)膨脹，其次是部門間的職能交叉需要合并同類項。
　　1988年，央視專題部率先改組為社教節(jié)目中心，之后陸續(xù)形成了包括新聞中心、廣告經(jīng)濟信息中心、海外節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、體育節(jié)目中心在內(nèi)的七大節(jié)目中心格局，并延續(xù)至今�！芭_―中心―部”三級管理體制初步成型。在這些中心下，部的建制數(shù)目逐漸增加，比如新聞中心初創(chuàng)時，只轄三個部，之后陸續(xù)擴展至十個。
　　如果從組織成長發(fā)展的角度來關(guān)注這種結(jié)構(gòu)形式變革，可以看出，這是組織部門隨著規(guī)模擴張而在權(quán)力等級和工作分配上發(fā)生的自然演進。在這個過程中，各組織模塊的目標、方向、資源、權(quán)力等要素得以明確，規(guī)章、程序以及控制系統(tǒng)得以確立，這也是央視由創(chuàng)業(yè)階段進入規(guī)范化階段的近乎自發(fā)的變革。
　　隨之而來的問題在于，在相當長的時間，中心主任與部主任同為處級干部，“處級領(lǐng)導(dǎo)處級”，在行政化的科層制格局中，這無疑會造成相當?shù)睦�擾。1996―1997年，央視機構(gòu)設(shè)置得到來自上級管理機關(guān)的組織認定，這一問題才得以解決。
　　但從另一方面看，這種突破傳統(tǒng)行政級別的建制改革，客觀顯現(xiàn)了“行政化”與媒體運行規(guī)律的沖突。同時，這種沖突正伴隨著央視的發(fā)展壯大而日漸顯著，成為組織結(jié)構(gòu)變革的重點課題。
　　這一時期，在堅持“自己走路”、獨立自主辦節(jié)目的方針指導(dǎo)下，中央電視臺的電視劇創(chuàng)作走向繁榮，電視劇制作的數(shù)量、質(zhì)量不斷提高。在央視電視劇成功的帶動下，1990年代中期起，一些社會制作機構(gòu)開始陸續(xù)出現(xiàn)。
　　
　　增量改革的組織創(chuàng)新及制度保障
　　
　　1993年5月1日，“東方時空”首播，它對中國電視改革的意義重大。除了催生一大批優(yōu)秀欄目和電視從業(yè)者，“東方時空”在組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新同樣影響深遠。
　　―經(jīng)費承包制與制片人制。作為改革的特區(qū)，“東方時空”被允許用廣告收入辦節(jié)目，這樣的政策讓生產(chǎn)與銷售緊密結(jié)合，形成質(zhì)量壓力；壓力與“特區(qū)體制”的自由性，合力構(gòu)成對實驗及創(chuàng)新的實質(zhì)保障。而制片人的出現(xiàn)，打破了過去層層任命的機關(guān)式用人方式，制片人被賦予“人員使用權(quán)、經(jīng)費使用權(quán)和行政管理權(quán)”，使欄目具有高效能的指揮決策系統(tǒng)。
　　―第二用工制。初創(chuàng)時，“東方時空”節(jié)目組沒有編制的保障，也就沒有了編制的制約。眾多聘用的從業(yè)者以“臨時人員”的形式參與其中，并最終成長為電視改革的精英。
　　除了節(jié)目樣態(tài)被迅速拷貝，“東方時空”的組織模式也在不斷規(guī)范中推而廣之，推動了整個央視改革的縱深發(fā)展。與之相伴隨，一系列對象化、專題化的欄目紛紛涌現(xiàn)；專業(yè)頻道建設(shè)也順勢而上，到1995年，央視節(jié)目迅速由兩套增加到八套，并實現(xiàn)了在亞洲、歐洲、北美洲、非洲、大洋洲及拉美的落地。廣告收入也實現(xiàn)跨越式增長，1993年，全年廣告收入7.6億，到1997年，激增為41億元；從1994年開始的黃金時段廣告招標，成為企業(yè)界關(guān)注的熱點。央視旗下的中視影視基地股份公司也于1997年正式掛牌上市，電視產(chǎn)業(yè)開發(fā)逐漸進入集團化經(jīng)營模式。
　　“東方時空”作為增量改革的成功模式得以推廣，得益于央視同步進行的一系列管理變革。1999年，央視高層在全臺工作會議上對當時的形勢作出冷峻的分析，并提出“熱運行中冷思考”，針對“跨越式發(fā)展”中出現(xiàn)的問題強化管理。
　　―“第二用工制度”緩解了事業(yè)發(fā)展與編制之間的矛盾；但同時也在組織內(nèi)部形成了身份的差異，員工的不同心理認同對組織共同價值觀的確立及推廣具有明顯阻礙作用。截止2003年5月，央視的各類編外人員總數(shù)達到7142人，是編制內(nèi)人員的2.85倍。勞動關(guān)系和薪酬制度相當復(fù)雜。
　　2002年，央視對在編職工實行全員聘用制，人事管理由身份管理向崗位管理過渡。
　　2003年，央視嘗著通過實行人事外包制度解決“編外人員”的身份問題。自2003年12月25日到2004年10月，全臺5684名編外人員與北京中視匯才文化發(fā)展有限公司簽訂了勞動合同，由該公司以勞務(wù)派遣的方式委派到中央電視臺工作。通過編外人員改革、裁減冗員，中央電視臺編制內(nèi)臺聘人員在全臺總?cè)藬?shù)中的比例由26.52%上升到36.17%；同時，編外人員結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，技術(shù)業(yè)務(wù)骨干和編播節(jié)目一線人員比例明顯提高，從事輔助工作的編外人員比例明顯下降。欄目制片人競聘上崗及部分副處級干部競聘工作隨之深入展開，一些編外人員走上了制片人崗位。
　　―針對激速發(fā)展中出現(xiàn)的資金使用效率及透明度問題，央視對各組織模塊的成本預(yù)算進行了控制并納入考核。1999年，央視啟動了內(nèi)部成本核算工作，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范財務(wù)管理，積極推進節(jié)目制作成本核算。2003年1月，“中央電視臺內(nèi)部成本核算實施方案”在全臺范圍實施。依照成本控制規(guī)定，欄目的“分鐘成本”成為各節(jié)目中心經(jīng)費預(yù)算的基礎(chǔ)指標。經(jīng)過預(yù)算的層層下解，節(jié)目制片的資金支出受到嚴格的限制。
　　―2002年6月，央視頒布《中央電視臺欄目警示和末位淘汰條例》，實行節(jié)目評估和末位淘汰制度，由收視率、時段權(quán)重、頻道權(quán)重、類別權(quán)重等形成客觀指標；通過專家打分、領(lǐng)導(dǎo)打分等項目形成主觀指標，再結(jié)合預(yù)算成本形成的成本指標，最終對節(jié)目綜合打分予以考評。盡管對薪酬制度、節(jié)目評估制度的爭議依然存在，但客觀地說，這些制度的實施，有效抑制了因改革取得成果而導(dǎo)致的“狂歡”式經(jīng)營；由粗放型管理向精細化管理的轉(zhuǎn)變，使組織結(jié)構(gòu)變革的效能得以鞏固。
　　與所有組織結(jié)構(gòu)的變革歷程一樣，“東方時空”的實驗及其推廣最終與央視的傳統(tǒng)體制達到平衡，“中心―部門―科組―欄目”的結(jié)構(gòu)成為央視組織結(jié)構(gòu)的基本模式，直到頻道制改革的開始。
　　
　　頻道制改革：
　　資源深度整合的組織重構(gòu)
　　
　　在節(jié)目行政中心的管理體制下，存在著欄目各自為戰(zhàn)、機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、資源部門分割的問題。
　　―每增加一個新欄目，就需增加一個小而全的機構(gòu)，擴大再生產(chǎn)的方式粗放簡單，導(dǎo)致節(jié)目成本偏高；在新聞采編上，各欄目難以實現(xiàn)人力資源共享，常常出現(xiàn)“同一新聞，多位記者”的情況。
　　―中心下轄各部常常設(shè)有職能相似的科組，生產(chǎn)和管理功能混雜。不同部所轄的定位類似的欄目在選題及報道資源方面存在爭奪。
　　―欄目內(nèi)容資源分布按部門劃分，各欄目只有擴張的沖動，缺乏聯(lián)合的愿望。同時，面對日漸細分的受眾市場，節(jié)目行政中心制也在專業(yè)頻道作為競爭基本單元的權(quán)責塑造方面顯得乏力。在這樣的情況下，央視開始探索著進行頻道制改革，通過機構(gòu)調(diào)整，逐步建立以頻道為基本單位的管理新體制、運作新模式。
　　央視的頻道制改革的試驗始于2000年9月開播的CCTV-9英語國際頻道。真正引發(fā)關(guān)注的是經(jīng)濟頻道從2003年開始的實驗。
　　2003年，CCTV-2由“經(jīng)濟、生活、服務(wù)頻道”改為定位更明晰的“經(jīng)濟頻道”。頻道制改革試驗隨之展開。針對中心制的弊端，廣告經(jīng)濟信息中心圍繞部門資源重組、頻道機構(gòu)改革和管理機制更新進行了組織重構(gòu)。
　　―設(shè)立頻道總監(jiān)（由廣經(jīng)中心主任兼任）和副總監(jiān)，由頻道管理層對本頻道的欄目規(guī)劃、節(jié)目生產(chǎn)播出、經(jīng)費和人員的調(diào)配使用以及頻道的宣傳效果、頻道開發(fā)績效全面負責。
　　―撤銷了經(jīng)濟部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室；經(jīng)過短暫過渡，工作室撤銷，由頻道直接管理欄目。
　　“中心―部門―科組―欄目”的結(jié)構(gòu)改為“頻道―欄目”，顯而易見的好處是層級減少，管理更加扁平化，溝通成本和效率大幅降低；原有部的界限被打破，欄目間的資源共享更易實現(xiàn)。此外，行政級別被進一步淡化，為未來搭建更符合市場競爭需要的人事體制奠定基礎(chǔ)。
　　2005年2月，央視醞釀已久的《頻道制改革方案》(征求意見稿)公布，頻道制改革加快步伐。進入2007年，一些旗下?lián)碛卸鄠�頻道的節(jié)目中心的改革，也進入實質(zhì)性階段。
　　作為改革的配套措施，央視同時建立了《中央電視臺頻道考查評估方案》。隨著改革的深入，頻道因此將不再是僅受成本預(yù)算約束的模塊，它還將面臨收視份額和廣告收入“兩個指標”。這種市場化程度更高的考核機制，在全臺廣告經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一、收支兩條線的體制下，有利于促進采編部門與廣告經(jīng)營部門的聯(lián)動，但也勢必會形成新的溝通成本；同時，對于收入增減的權(quán)責分配，也會成為頻道與廣告部門博弈的焦點。
　　從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度看，頻道制改革的實質(zhì)，就是追求更貼近市場的“產(chǎn)品部門化”，它利于部門內(nèi)的協(xié)作，提高決策效率并利于質(zhì)量監(jiān)督，從而穩(wěn)定并不斷提高績效；但弊端在于：各部門的管理人員可能把注意力僅僅集中于本部門的生產(chǎn)上，而對整個組織的集體利益有所忽視。相應(yīng)的制度設(shè)計，比如搭建頻道間的節(jié)目交易平臺，設(shè)立外購節(jié)目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)機構(gòu)，強化資源共享制度等等，都不可或缺。
　　2006年末，原央視青少中心的動畫部轉(zhuǎn)制為公司，劃入中國國際電視總公司旗下。近年來，在娛樂類、服務(wù)類節(jié)目制作方面，央視正嘗試著將一些內(nèi)生的機構(gòu)公司化，參與市場競爭；在堅持馬克思主義新聞觀、確保正確輿論導(dǎo)向的前提下，有計劃、有區(qū)別、有步驟地探索制播分離，在社會分工的層面上壯大產(chǎn)業(yè)，也是資源深度整合的路徑之一。
　　
　　采訪中，一位資深電視從業(yè)者說：“一個‘對話’欄目，可謂最好的MBA教室，但我們除了廣告創(chuàng)收外，所做的品牌深度開發(fā)實在太少了。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標準，在于是否有利于打造獨一無二的電視品牌，是否有利于實現(xiàn)品牌資源經(jīng)營的系列化�！�
　　央視“專業(yè)頻道品牌化”戰(zhàn)略的推進，必然伴隨著持續(xù)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新。沒有一勞永逸的組織變革，只有不停歇的組織成長

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