企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力定義 [基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)]

　　〔摘要〕簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用，分析影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的6類因素，以日產(chǎn)汽車公司為例著重從無形資產(chǎn)重組、技術(shù)協(xié)同、銷售支持和員工培訓(xùn)等方面探討基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)問題。得出的結(jié)論是，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取可以構(gòu)建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或維持與鞏固原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　〔關(guān)鍵詞〕核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識(shí)獲取 日產(chǎn)汽車公司
　　〔分類號(hào)〕F270
　　
　　Construction of Enterprise"s Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
　　――Taking Nissan Motor Company as an Example
　　Wang Chuanqing
　　National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
　　〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise"s core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise"s core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
　　〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
　　
　　面對(duì)世界范圍的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)僅僅依靠自身實(shí)力會(huì)使企業(yè)顯得勢(shì)單力薄。基于合作競(jìng)爭(zhēng)和互補(bǔ)性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)。它充分運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)，以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自20世紀(jì)90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長(zhǎng)[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏”效果。
　　知識(shí)獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識(shí)并使之能夠?yàn)槠髽I(yè)今后使用的過程。知識(shí)獲取作為知識(shí)管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，不僅僅是管理過程的一個(gè)重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)有針對(duì)性地選擇、識(shí)別與捕獲企業(yè)外部知識(shí)，從而影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。從企業(yè)管理實(shí)踐來看，若企業(yè)知識(shí)獲取能力越強(qiáng)，企業(yè)就越易建立或維持其核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取角度來探討企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)問題。
　　
　　1戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用
　　
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:
　　1.1使企業(yè)獲取互補(bǔ)資源，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補(bǔ)性資源，還可以加快企業(yè)對(duì)技術(shù)和有形資源等各種競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　1.2有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)展核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會(huì)下降并維持在最低點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)以低成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個(gè)整體，加強(qiáng)分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)�；�?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長(zhǎng)在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和更大程度地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。同樣，在營(yíng)銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)展其在品牌商標(biāo)、信譽(yù)、營(yíng)銷模式和渠道方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　面對(duì)激烈變動(dòng)的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔(dān)單個(gè)企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費(fèi)用，集合技術(shù)優(yōu)勢(shì)共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進(jìn)乃至更新核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行合作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機(jī)理和微控制技術(shù)研究和應(yīng)用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。
　　1.4使企業(yè)獲取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　從長(zhǎng)期來看，企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這里的學(xué)習(xí)不僅包括知識(shí)的傳輸，還包括知識(shí)的創(chuàng)造。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學(xué)習(xí)的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學(xué)習(xí)而被稱為學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)就應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)到締結(jié)聯(lián)盟是學(xué)習(xí)過程的開始，每一個(gè)聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長(zhǎng)為“學(xué)習(xí)型組織”，并通過合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系學(xué)習(xí)成員伙伴的核心技能與知識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　1.5可降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　一般來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，但依存于某一國(guó)的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅�利益共享。面�?duì)資金較大的市場(chǎng)機(jī)遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實(shí)現(xiàn)投資的多元化，承擔(dān)單個(gè)企業(yè)不敢承擔(dān)的金融風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免過度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取
　　
　　從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場(chǎng)和資源、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、降低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)市場(chǎng)實(shí)力為根本目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識(shí)的雙向和多向流動(dòng)為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學(xué)習(xí)效果和知識(shí)的創(chuàng)新，以增強(qiáng)自己的環(huán)境適應(yīng)能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補(bǔ)或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識(shí)聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。
　　國(guó)外許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進(jìn)行知識(shí)獲取與學(xué)習(xí)的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識(shí)基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨(dú)特的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識(shí)，而這種訪問是新知識(shí)的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識(shí)是不可能得到的。那些把這種訪問當(dāng)作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的合伙公司就有機(jī)會(huì)獲取用來改進(jìn)公司戰(zhàn)略和運(yùn)行的知識(shí)[3]。
　　知識(shí)獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進(jìn)學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗(yàn)與采取行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和可以提供學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學(xué)習(xí)潛力得以實(shí)現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識(shí)。
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護(hù)他們的知識(shí)。在伙伴之間存在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，由于擔(dān)心公司知識(shí)溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識(shí)。出于競(jìng)爭(zhēng)原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護(hù)其知識(shí)資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強(qiáng)聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識(shí)保護(hù)，因?yàn)樾湃畏从骋环N對(duì)伙伴履行其職責(zé)或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識(shí)的自由交流。③聯(lián)盟知識(shí)的隱性屬性。由于隱性知識(shí)很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識(shí)的隱性越強(qiáng)，知識(shí)獲取就越困難。④聯(lián)盟知識(shí)的相關(guān)性�；锇楣�司之間的知識(shí)差異越大，知識(shí)獲取的可能價(jià)值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學(xué)習(xí)能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識(shí)。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進(jìn)一步的學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識(shí)連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識(shí)當(dāng)?shù)玫焦蚕頃r(shí)實(shí)質(zhì)上可以實(shí)現(xiàn)本身的增長(zhǎng)。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識(shí)遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識(shí)連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動(dòng)、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)建立多種連接，并為知識(shí)綜合成為集體知識(shí)奠定基礎(chǔ)。
　　
　　3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)
　　
　　日產(chǎn)汽車公司(以下簡(jiǎn)稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀(jì)70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財(cái)政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場(chǎng)份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)21000億日元。為重建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，1999年3月，日產(chǎn)與法國(guó)雷諾汽車公司(以下簡(jiǎn)稱“雷諾”)簽訂了一個(gè)全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強(qiáng)日產(chǎn)的財(cái)政地位，同時(shí)兩公司形成有效互補(bǔ)，提高聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個(gè)強(qiáng)大的、注重經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的跨國(guó)集團(tuán);在保持對(duì)雷諾、日產(chǎn)兩個(gè)公司品牌個(gè)性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位的前提下，更進(jìn)一步地強(qiáng)化聯(lián)盟的連貫、平衡和競(jìng)爭(zhēng)力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個(gè)關(guān)鍵性的預(yù)期:①共同面對(duì)來自市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強(qiáng)有力的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，尤其在生產(chǎn)、采購和市場(chǎng)領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：
　　3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識(shí))的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設(shè)計(jì)和成本管理能力的有機(jī)結(jié)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益與實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個(gè)共同的全球聯(lián)合采購中心機(jī)構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個(gè)聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營(yíng)原則，在運(yùn)營(yíng)的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項(xiàng)目選擇了146家共同供應(yīng)商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費(fèi)支持了這一時(shí)段的22款新車開發(fā)。2002年７月１日，聯(lián)盟建立了第二個(gè)合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司，它作為一個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)。
　　3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　雷諾和日產(chǎn)采取了平臺(tái)共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個(gè)可供同一平臺(tái)車型使用的“動(dòng)力傳動(dòng)配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺(tái)共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。
　　B平臺(tái)專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺(tái)生產(chǎn)的轎車達(dá)65萬輛。而雷諾則用B平臺(tái)生產(chǎn)2004年底投放市場(chǎng)的Modus和新一代克麗歐(Clio)。
　　C平臺(tái)主要適合歐洲市場(chǎng)的需要，但也用于其它類似市場(chǎng)(拉丁美洲)。此平臺(tái)用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺(tái)。日產(chǎn)也將用改動(dòng)后的C平臺(tái)生產(chǎn)自己的車型。
　　D平臺(tái)第一次采用了模塊化的做法，加強(qiáng)了靈活性，工作重點(diǎn)放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對(duì)這些配件聯(lián)盟往往進(jìn)行統(tǒng)一采購。
　　另外，為了支持平臺(tái)共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴(kuò)大和優(yōu)化了發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱系列的供應(yīng)，一方面互換兩家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動(dòng)機(jī)，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的４輪驅(qū)動(dòng)傳動(dòng)。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機(jī)械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，即用于Almera的1.5升發(fā)動(dòng)機(jī)和用于Primera的1.9升發(fā)動(dòng)機(jī)。2003年上市的新Micra上配有市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動(dòng)機(jī)５萬臺(tái))。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動(dòng)機(jī)和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動(dòng)機(jī)(氫氣和燃料電池)。動(dòng)力設(shè)備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個(gè)簡(jiǎn)單的原則上，即銷售力量比較強(qiáng)的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營(yíng)銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點(diǎn)樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場(chǎng)建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分?jǐn)偣潭ǔ杀�、加�?qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)力。在一些國(guó)家(如法國(guó)、西班牙、英國(guó)、意大利)的子公司采取了“二重法律實(shí)體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財(cái)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務(wù)獨(dú)立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時(shí)擴(kuò)大銷售范圍。除在歐洲市場(chǎng)上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國(guó)家(如瑞士、荷蘭、德國(guó)、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨(dú)法律實(shí)體”的形式，即法律上是同一實(shí)體，而一些與顧客服務(wù)相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺(tái)灣市場(chǎng)。
　　“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風(fēng)景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進(jìn)行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場(chǎng)上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。
　　3.4通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來增強(qiáng)聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠(yuǎn)隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個(gè)員工輔導(dǎo)項(xiàng)目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓(xùn)計(jì)劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)方法培訓(xùn)計(jì)劃的員工有幾千人。培訓(xùn)計(jì)劃旨在一方面增進(jìn)雙方最佳工作實(shí)踐的交流與認(rèn)識(shí)，另一方面是讓員工了解日本和法國(guó)文化的差異并熟悉對(duì)方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學(xué)習(xí)小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤(rùn)最大化的途徑。
　　通過上述多種方式的知識(shí)獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤(rùn)率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達(dá)到10.8%;2004財(cái)政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長(zhǎng)了287 000輛，增長(zhǎng)率達(dá)10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時(shí)取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，增長(zhǎng)了11.9%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識(shí)獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或維持與鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
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　　〔作者簡(jiǎn)介〕 王傳清,男,1980年生,編輯,發(fā)表論文7篇。

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