民族品牌的浮沉等|民族品牌

　　民族品牌的浮沉 　　 　　9月3日匯源果汁發(fā)布公告稱,荷銀將代表可口可樂公司全資附屬公司以每股現(xiàn)金作價12.2港元､約179.2億港元收購匯源果汁集團(tuán)有限公司股本中的全部已發(fā)行股份,以及全部未行使可換股債券｡消息一出,在社會上引起軒然大波｡擔(dān)心并購會導(dǎo)致民族品牌消亡､威脅經(jīng)濟(jì)安全;質(zhì)疑并購涉嫌壟斷､匯源目光短淺等聲音不絕于耳｡
　　
　　北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司成立于1992年,是主營果､蔬汁及果､蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)｡它在全國各地創(chuàng)建了20多家現(xiàn)代化工廠,鏈接了100多個､300多萬畝名特優(yōu)水果､無公害水果､A級綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園;建立了遍布全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò),構(gòu)建了一個龐大的水果產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營體系｡匯源集團(tuán)擁有國際領(lǐng)先的無菌冷灌裝工藝､技術(shù)和生產(chǎn)線,累計研發(fā)､生產(chǎn)了500多種飲料食品｡截至2007年底,匯源的百分百果汁及中濃度果蔬汁銷售量都高居全國首位,部分產(chǎn)品出口20多個國家和地區(qū)｡匯源已成為中國果汁行業(yè)第一品牌,匯源商標(biāo)被評為“中國馳名商標(biāo)”,匯源果汁飲料為“中國名牌產(chǎn)品”｡
　　匯源承載著民族的驕傲｡可口可樂并購匯源果汁,引發(fā)人們對匯源品牌前景的擔(dān)憂｡
　　從上個世紀(jì)90年代至今,外資收購的著名民族品牌不計其數(shù)｡其中不少民族品牌在被外資收購后或者被束之高閣,從市場上消失;或者不再投資維護(hù)其發(fā)展,市場份額萎縮｡
　　1990年,上海家化與莊臣合資,占有國內(nèi)市場近20%份額的“美加凈”商標(biāo)被擱置｡雖然1994年上海家化出資5億元收回“美加凈”商標(biāo),但已失去了寶貴的發(fā)展時機(jī)｡
　　1994年初,聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán),并獲得“中華”牙膏品牌租賃使用權(quán)｡此后,“中華”牙膏的品牌基本淡出人們的視線｡
　　1994年,北京日化二廠與美國寶潔合資,寶潔取得65%的控股權(quán),并以1.4億元買斷了“熊貓”洗衣粉50年的品牌使用權(quán)｡然而,在六年的合資過程中,寶潔卻力推高檔洗衣粉“汰漬”､“碧浪”,物美價廉的“熊貓”被分化､游離,市場份額日益萎縮｡2000年9月,北京日化二廠不得不提前收回“熊貓”品牌使用權(quán),但此時的市場已今非昔比｡
　　1996年,沙市日化與德國美潔時公司合資,雙方規(guī)定合資公司洗衣粉產(chǎn)量的50%使用“活力28”品牌｡然而合資企業(yè)沒有兌現(xiàn)承諾,前三年共1.84億元用于“活力28”廣告宣傳也沒有按約投入｡“活力28”這個知名品牌也漸成歷史記憶｡
　　2000年3月,“樂百氏”被國際食品巨頭法國達(dá)能公司收購｡此后,“樂百氏”品牌被雪藏,現(xiàn)已基本退出市場｡
　　2003年,全球第一大化妝品公司法國歐萊雅收購著名護(hù)膚品牌“小護(hù)士”｡如今,“小護(hù)士”在市場上幾乎銷聲匿跡｡
　　2007年12月,世界小家電最著名的企業(yè)法國SEB國際股份有限公司并購“蘇泊爾”52.74%的股權(quán),這個銷售額占壓力鍋市場40%､品牌價值16億元以上的“蘇泊爾”品牌變?yōu)橥赓Y控股｡
　　2008年7月底,強(qiáng)生宣布完成對“大寶”的收購｡至此,中國化妝品市場的競爭已形成外資主導(dǎo)的局面｡
　　這一個個被外資控股并購的著名民族品牌,以及其在市場上衰落的記錄,敲擊著民族脆弱的神經(jīng)｡當(dāng)可口可樂宣布收購匯源果汁后,盡管可口可樂聲稱會繼續(xù)保留并發(fā)展匯源品牌,但根據(jù)以往的案例,人們?nèi)匀粨?dān)心又一個著名民族品牌衰亡的命運｡
　　
　　世界進(jìn)入品牌競爭時代
　　
　　當(dāng)今世界各國企業(yè)之間的競爭已不再僅僅停留在價格競爭上,也不是單純的技術(shù)競爭､質(zhì)量競爭,而是上升到復(fù)合著技術(shù)､質(zhì)量､價格､企業(yè)形象､社會責(zé)任､文化等多重因素的品牌競爭,而且品牌競爭還成為優(yōu)秀企業(yè)之間競爭的主要領(lǐng)域｡可以說,當(dāng)生產(chǎn)和市場日趨集中,一些大企業(yè)形成市場領(lǐng)先地位､甚至少數(shù)大企業(yè)與若干中小企業(yè)并存的壟斷競爭格局基本確立的條件下,品牌競爭就已經(jīng)逐步成為主要的競爭手段｡當(dāng)今世界已經(jīng)進(jìn)入品牌競爭為主導(dǎo)的時代｡
　　品牌是一種無形資產(chǎn),品牌的價值在于其盈利能力,創(chuàng)造和培育一個品牌的實質(zhì)是靠品牌的無形資產(chǎn)獲得盈利｡企業(yè)為什么要創(chuàng)造自主品牌?并非主要出于民族自豪感｡企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是追求投資收益最大化,而創(chuàng)造品牌也主要是為了獲得最大化收益｡著名的《商業(yè)周刊》雜志編制的全球最佳品牌排行榜上,2005年可口可樂的品牌價值超過675億美元,微軟599億美元,IBM533億美元……就是以品牌將來可能獲得的利潤為基礎(chǔ),然后根據(jù)這些利潤兌現(xiàn)的幾率,將盈利估計值折算為現(xiàn)值計算出來的｡首先要計算出某品牌的銷售額,再根據(jù)權(quán)威金融分析機(jī)構(gòu)提供的分析報告估算出品牌未來五年的利潤和銷售額,然后減去運營成本､稅收和資本使用支出,即得出無形利潤｡在此基礎(chǔ)上,剔除專利和管理等無形資產(chǎn),以此來衡量品牌帶來的利潤所占的份額｡最后,分析品牌的實力,包括市場領(lǐng)先程度､穩(wěn)定性和全球影響力(跨越地理與文化邊界的能力),得出品牌帶來利潤兌現(xiàn)的幾率,再乘以利潤,計算出品牌的凈現(xiàn)值｡由此可以折射出:創(chuàng)造品牌可以獲得無形資產(chǎn),帶來盈利,創(chuàng)造品牌就是創(chuàng)造一種盈利能力,是一種盈利模式;品牌的價值與其市場領(lǐng)先程度､穩(wěn)定性､全球影響力直接相關(guān),而這需要靠投入和持續(xù)的努力才能實現(xiàn)｡
　　伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和跨國并購的發(fā)展,民族品牌的變遷――增值與衰落､成長與消亡,都是經(jīng)常發(fā)生的｡不僅在中國,在世界各地都是如此｡
　　1998年,英國人引以為傲的勞斯萊斯汽車品牌被德國大眾收購,大眾擁有五年的勞斯萊斯商標(biāo)使用權(quán)｡從2003年起,勞斯萊斯又歸于寶馬旗下｡勞斯萊斯汽車品牌并購案,觸動了英國社會的神經(jīng),也一度引起軒然大波｡
　　
　　2002年上半年,美國通用汽車公司控股并購韓國大宇汽車公司,大宇品牌汽車的實際控制人發(fā)生了變更｡
　　2004年12月,經(jīng)歷了美國國家安全審查和反壟斷審查后,中國聯(lián)想集團(tuán)成功收購IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù),并獲得了五年的IBM品牌使用權(quán)｡2008年,聯(lián)想開發(fā)出新品牌Idea系列電腦產(chǎn)品投放市場,替代原有品牌｡
　　20世紀(jì)80年代中期以來,跨國并購在一波三折中發(fā)展,已經(jīng)成為國際直接投資的主要方式,2000年聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議發(fā)布的《世界投資報告》顯示,全球并購?fù)顿Y額占到全部FDI總額的約83%｡盡管2000年之后跨國并購一度放緩,但一直是全球FDI的主體,近年來又隨著全球化的發(fā)展而擴(kuò)張｡在跨國并購中,東道國產(chǎn)品品牌的變更､興衰,品牌控制權(quán)的轉(zhuǎn)移,新興品牌的崛起,外國品牌在本土的擴(kuò)張,等等,關(guān)于品牌的競爭,已經(jīng)成為司空見慣的現(xiàn)象,構(gòu)成了全球經(jīng)濟(jì)競爭的重要內(nèi)容和競爭的主要手段｡
　　全球化是以不斷沖破狹隘的民族和國家的界限､以世界各民族的交往和融合為前提的｡拘泥于特定國家和民族界限的民族品牌在全球化過程中必然遇到越來越多的困惑｡在經(jīng)濟(jì)全球化的條件下,民族品牌不得不面對激烈的國際競爭,只有贏得國際競爭,成為世界的品牌,才是民族的品牌,才是有生命力的民族自主品牌｡在外資并購我國企業(yè)后,一個個民族品牌被棄置不用,或者衰落,從根本上說,還是這些品牌本身不夠強(qiáng)大,雖然屬于中國的名牌,但還算不上是世界的名牌,與跨國公司著名的國際名牌相比,還相對弱小,其附載的技術(shù)､質(zhì)量､性能､理念和市場影響力､盈利能力等還無法與跨國公司創(chuàng)造的國際名牌抗衡｡努力使民族品牌發(fā)展成為世界品牌,才是根本的出路｡
　　
　　并購是否涉嫌壟斷
　　
　　可口可樂并購匯源果汁,看中的是果汁飲料在擁有14億人口的中國的市場發(fā)展前景｡隨著人類健康觀念的變化,消費習(xí)慣也在改變,果汁飲料日益受到消費者追捧,消費量不斷上升,碳酸飲料市場正受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)｡可口可樂在中國開發(fā)的果粒橙等果汁飲料市場占有率節(jié)節(jié)上升,2007年在中國的銷售收入增幅達(dá)18%,顯示出良好的市場前景｡如果可口可樂能夠并購匯源果汁,利用匯源的銷售體系,進(jìn)一步完善經(jīng)營模式,結(jié)合可口可樂健全的管理理念､全球采購系統(tǒng)､強(qiáng)大的資金實力和市場影響力､無與倫比的市場和產(chǎn)品開發(fā)能力,其市場潛力將不可估量｡
　　據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù),2007年,可口可樂是全球最大軟飲料制造商,其核心產(chǎn)品為碳酸類飲料｡可口可樂擁有中國軟飲市場15.5%的份額,占有中國果汁市場9.7%的份額;匯源果汁在國內(nèi)純果汁及中濃度果汁市場占有率分別達(dá)42.6%和39.6%,果汁飲料市場占有率為20%｡由于可口可樂和匯源果汁在中國飲料行業(yè)具有特殊地位,因此并購是否涉嫌壟斷,極為引人關(guān)注｡
　　中國的《反壟斷法》于今年8月1日正式生效｡《反壟斷法》明確界定了壟斷行為:經(jīng)營者達(dá)成壟斷協(xié)議;經(jīng)營者濫用市場支配地位;具有或者可能具有排除､限制競爭效果的經(jīng)營者集中｡
　　首先,并購協(xié)議不等于壟斷協(xié)議｡具有競爭關(guān)系的經(jīng)營者達(dá)成的壟斷協(xié)議,是指固定或者變更商品價格;限制商品的生產(chǎn)數(shù)量或者銷售數(shù)量;分割銷售市場或者原材料采購市場;限制購買新技術(shù)､新設(shè)備或者限制開發(fā)新技術(shù)､新產(chǎn)品;聯(lián)合抵制交易等排除､限制競爭的協(xié)議､決定或者其他協(xié)同行為｡經(jīng)營者與交易相對人達(dá)成固定向第三人轉(zhuǎn)售商品的價格協(xié)議;限定向第三人轉(zhuǎn)售商品的最低價格的協(xié)議等｡可口可樂并購匯源果汁,不等于經(jīng)營者之間達(dá)成壟斷協(xié)議｡
　　其次,并購也不等于濫用市場支配地位｡所謂市場支配地位,是指經(jīng)營者在相關(guān)市場內(nèi)具有能夠控制商品價格､數(shù)量或者其他交易條件,或者能夠阻礙､影響其他經(jīng)營者進(jìn)入相關(guān)市場能力的市場地位｡認(rèn)定經(jīng)營者具有市場支配地位,要依據(jù)經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額,以及相關(guān)市場的競爭狀況;經(jīng)營者控制銷售市場或者原材料采購市場的能力;經(jīng)營者的財力和技術(shù)條件;其他經(jīng)營者對該經(jīng)營者在交易上的依賴程度;其他經(jīng)營者進(jìn)入相關(guān)市場的難易程度等｡推定經(jīng)營者具有市場支配地位,起碼需要具備的條件是:一個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額達(dá)到1/2;或兩個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額合計達(dá)到2/3,且一個經(jīng)營者市場份額超過1/10;或三個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額合計達(dá)到3/4,且單個經(jīng)營者市場份額都超過1/10｡根據(jù)可口可樂和匯源果汁目前的市場占有率,顯然不能推定其在果汁飲料行業(yè)具有市場支配地位｡
　　即便擁有市場支配地位,也不等于濫用市場支配地位｡濫用市場支配地位是依據(jù)經(jīng)營者行為界定的｡只有具有市場支配地位的經(jīng)營者,以不公平的高價銷售商品或者以不公平的低價購買商品,沒有正當(dāng)理由以低于成本的價格銷售商品,拒絕與交易相對人進(jìn)行交易,限定交易相對人只能與其進(jìn)行交易或者只能與其指定的經(jīng)營者進(jìn)行交易,搭售商品,或者在交易時附加其他不合理的交易條件,對條件相同的交易相對人在交易價格等交易條件上實行差別待遇等行為,才屬于濫用市場支配地位｡可口可樂并購匯源果汁本身,并不能界定為是濫用市場支配地位｡
　　再次,可口可樂并購匯源果汁屬于經(jīng)營者集中｡可口可樂應(yīng)當(dāng)向國務(wù)院反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)申報,接受中國商務(wù)部負(fù)責(zé)的“經(jīng)營者集中”行為的反壟斷審查｡中國的《反壟斷法》并非一律排斥經(jīng)營者集中,而是反對具有或者可能具有排除､限制競爭效果的經(jīng)營者集中｡在審查經(jīng)營者集中時,是根據(jù)下列因素:參與集中的經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額及其對市場的控制力;相關(guān)市場的市場集中度;經(jīng)營者集中對市場進(jìn)入､技術(shù)進(jìn)步的影響;經(jīng)營者集中對消費者和其他有關(guān)經(jīng)營者的影響;經(jīng)營者集中對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響;以及影響市場競爭的其他因素,來判定是否禁止并購,或?qū)Σ①徃郊酉拗菩詶l件｡當(dāng)然,可口可樂如果能夠證明并購對競爭產(chǎn)生的有利影響明顯大于不利影響,或者符合社會公共利益,商務(wù)部仍然可以作出不予禁止并購的決定｡
　　
　　怎樣培育民族品牌
　　
　　不管可口可樂并購匯源果汁是否獲批,面對愈演愈烈的跨國并購和全球品牌競爭,國內(nèi)企業(yè)都必須著力品牌培育｡
　　在涉及國家安全的領(lǐng)域,核心技術(shù)不屬于生產(chǎn)要素,具有非市場化的特點,無法通過市場交易購買｡掌握這些領(lǐng)域的技術(shù)必須依賴我國自主研發(fā),創(chuàng)造擁有自主技術(shù)的民族品牌,離不開建立國家創(chuàng)新體系,離不開國家的資金支持和重點投入｡
　　而在競爭性領(lǐng)域,培育品牌是企業(yè)盈利模式的選擇問題,是市場競爭的結(jié)果｡為此,政府必須著力研究解決企業(yè)“不愿為”和“不能為”兩個方面的問題,一是提升創(chuàng)造民族品牌的比較利益,二是提高企業(yè)創(chuàng)造民族品牌的能力｡
　　
　　提升創(chuàng)造民族品牌的比較利益,首先要加大知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度,使侵犯知識產(chǎn)權(quán)者付出高昂的成本和代價,這可以相對降低自主技術(shù)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的成本;其次,拆除行政性壟斷對于競爭性企業(yè)的特殊保護(hù),保持競爭性市場結(jié)構(gòu),盡早結(jié)束一些企業(yè)依靠政府行政保護(hù)過日子的歷史,把企業(yè)置于競爭環(huán)境中,主要依靠技術(shù)和效率生存,這可以迫使企業(yè)努力改進(jìn)技術(shù)､加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新,并在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上形成自主品牌;再次,提高資源占用成本,控制高消耗型企業(yè)的發(fā)展,增加粗放型增長方式的成本,相對提高技術(shù)創(chuàng)新和集約型增長模式的比較利益,這可以促使企業(yè)走自主創(chuàng)新之路,在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上培育起有競爭力的品牌;此外,創(chuàng)造品牌屬于長期行為,只有在企業(yè)行為長期化的條件下,才可能從事技術(shù)研發(fā)和培育品牌等長期行為,因此,保持制度的相對穩(wěn)定性,為企業(yè)行為長期化創(chuàng)造必要的制度和政策環(huán)境,是企業(yè)從事長期投資､進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)造品牌的前提條件｡
　　提高企業(yè)創(chuàng)造民族品牌的能力,核心是協(xié)助企業(yè)化解創(chuàng)造品牌的瓶頸｡
　　培育品牌是以資金實力為后盾的｡與跨國公司相比,國內(nèi)企業(yè)規(guī)模小,資金不足,缺乏技術(shù)研發(fā)和品牌營銷的資金實力｡為此,國家應(yīng)在設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)孵化基金的同時,壯大基金的規(guī)模,對企業(yè)自主技術(shù)研發(fā)給予更多支持,降低技術(shù)研發(fā)失敗的風(fēng)險,從而降低企業(yè)創(chuàng)造自主技術(shù)和品牌的成本;拓寬企業(yè)直接融資和間接融資的渠道,降低企業(yè)融資成本,可以打破企業(yè)自有資金不足的瓶頸;對技術(shù)先進(jìn)型企業(yè)繼續(xù)實行優(yōu)惠稅收政策和傾斜的信貸政策,并加大政策傾斜度,也有助于消除企業(yè)技術(shù)研發(fā)資金缺口｡
　　創(chuàng)造品牌既然是在對外開放和利用外資中提出的緊迫課題,就不能脫離開對外開放和利用外資來解決這一問題｡在跨國公司紛紛加大對華投資力度､向中國轉(zhuǎn)移生產(chǎn)能力的條件下,簡單排斥外資與中國加入WTO的承諾和融入經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略是矛盾的,也是不明智的｡
　　我們既需要按照WTO的基本原則對幼稚產(chǎn)業(yè)進(jìn)行適當(dāng)保護(hù),又要大膽利用外資,走學(xué)習(xí)､借鑒､模仿､創(chuàng)新之路｡在同跨國公司的合作與競爭中,加入跨國公司的前項､后項產(chǎn)業(yè)鏈條,通過信息交流,中資企業(yè)可以學(xué)習(xí)到跨國公司的管理經(jīng)驗､管理理念,了解跨國公司的技術(shù)狀況,促進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步;利用跨國公司研發(fā)本土化過程中在我國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu),抓住難得的直接學(xué)習(xí)的機(jī)會,提高其技術(shù)外溢效應(yīng);利用跨國公司人才本土化過程中我國的技術(shù)開發(fā)人才和管理人才被吸收到跨國公司,參與跨國公司的研發(fā)和管理,并通過跨國公司對員工的培訓(xùn)(包括在國內(nèi)的培訓(xùn)和在海外的培訓(xùn)),使跨國公司掌握的技術(shù)和管理知識在其設(shè)立的外資企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)散,并通過人才的流動向企業(yè)外部擴(kuò)散;利用跨國公司營銷本土化過程中在我國設(shè)立采購中心,開發(fā)我國市場,中資企業(yè)參與到跨國公司的經(jīng)營鏈條中,跨國公司的管理知識外溢,可以提升中資企業(yè)的生產(chǎn)､營銷､管理水平,為創(chuàng)造有國際競爭力的品牌服務(wù)｡
　　
　　對于可口可樂收購匯源果汁,
　　網(wǎng)民們這樣說……
　　
　　回味和印記是消費者的選擇基礎(chǔ)｡中國市場的廣闊前景連外國人都看好,為什么我們要賣自己的品牌?不能只看眼前利益｡在消費者心中,杰出的企業(yè)家､民族品牌和國家是一個聯(lián)體,希望匯源做大做強(qiáng)｡
　　
　　中國出價比別人高15%,而且是全現(xiàn)金,美國都沒有賣優(yōu)尼科｡美國政府出面不讓賣,然后再低價賣給美國的雪佛龍｡
　　美國的IBM電腦部門賣給聯(lián)想,很多美國人都反對｡但由于其虧損太大,沒人接盤,所以才被聯(lián)想接了去｡但聯(lián)想從此之后風(fēng)光不再,雖然變大但變得不強(qiáng),還不如不要｡
　　可口可樂在碳酸飲料上已經(jīng)壟斷了中國市場,但其推出的果汁根本打不開中國市場｡如果收購匯源,果汁上就又壟斷一個,價格還不是他說了算?
　　
　　如果一個正常的環(huán)境――比如孵小雞,需要40度,那么中國的環(huán)境可能是42度或38度,什么時候能到40度呢?也許不久,也許很久｡從朱新禮(匯源老總)內(nèi)心來講,也許他感覺這么多年創(chuàng)業(yè)太累太辛苦了,自己也該享享清福了,現(xiàn)在有家公司以比較好的價格來收購,就應(yīng)該脫手了｡
　　
　　平時又不買匯源喝,可又不許匯源被收購,到底想干嘛?!就想看著匯源倒閉?想看到另一個旭日升?這是什么道理?這不是最大的浪費和失敗?
　　
　　我覺得民族品牌需要政府的扶持,相比一些效益不好的國有企業(yè),對于真正充滿競爭力的民營企業(yè)､民族品牌,政府的對待是不公平的,如果你自己創(chuàng)業(yè),肯定會遇到各種各樣不公平待遇,但是中國的國情就是這樣,沒有辦法｡
　　
　　中國企業(yè)的著名品牌,如同兵馬俑中的陶俑｡如果光為了眼前的經(jīng)濟(jì)利益,不如把長城也讓外國人給收購了!要想一想,留條后路啊!
　　
　　民族品牌賣與不賣不是問題的本質(zhì),企業(yè)的命脈掌握在哪里,這才是衡量賣與不賣的重要原因｡或許匯源覺得應(yīng)該接受可口可樂的收購,民族是什么對匯源來說并不重要｡為什么呢?可能是民族企業(yè)的生存環(huán)境不如人家好,可能是管理環(huán)節(jié)沒有人家科學(xué),也可能什么都不是,換個洋面孔有派頭｡應(yīng)該說,我國對民族工業(yè)的重視總是不夠的｡
　　
　　不太贊成輕易賣掉一個好品牌,也許老朱有自己的考慮｡國家如果重視的話,我想民營企業(yè)也不會那么急于套現(xiàn)｡在市場前途不確定的情況下,誰都可能因為擔(dān)心受害而動搖｡
　　
　　可樂就像2000年左右的膠卷行業(yè),雖然市場占有率大,但是行將沒落｡果汁就類似2000的數(shù)碼相機(jī)行業(yè),雖然總量不大,卻即將崛起為主流｡咱們這個時候――在股價下跌時把匯源賣了,將來,中國的果汁行業(yè)就完蛋了!
　　
　　政府相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)借此機(jī)會充分考慮一下如何來保護(hù)本土品牌,甚至培養(yǎng)國內(nèi)品牌｡很多創(chuàng)業(yè)者或是評論家都說過,企業(yè)如果做大了,就有其社會責(zé)任｡現(xiàn)在“匯源”這個品牌對國人的影響很大,所以就不應(yīng)僅僅把賣“匯源”看做是一個商業(yè)活動,要擔(dān)當(dāng)起為民族樹立品牌的重任｡
　　聽到匯源被收購的消息,我失眠了｡今天我發(fā)現(xiàn)件很可笑的事情:我走在街上看來往的車輛,想起一句話――萬國汽車展｡看吧,上海大眾是德國的牌子;東風(fēng)雪鐵龍是法國的牌子……屬于我們自己的汽車品牌有幾個?國家老是說要發(fā)展自己的品牌,要有自己的專利,可是國家在這個問題上有多大的扶持力度?如果有必要的話,我認(rèn)為可以創(chuàng)辦個國家專利發(fā)展基金｡
　　
　　每次到超市我都對兒子說:“我們買匯源,匯源是國產(chǎn)的,好喝又健康!”現(xiàn)在讓我怎樣對兒子解釋呢?匯源是朱新禮的,可他沒有我們老百姓的支持也不可能走到今天｡我只不過就想喝我們自己的果汁､飲料,用我們自己的家電產(chǎn)品,產(chǎn)生的利潤上繳到國庫,造福我們自己的百姓,可就這么點心愿想要實現(xiàn)怎么就這么難?難道愛國只是我們百姓的事,與那些老總､企業(yè)家沒有關(guān)系?每次在電視上看到他們,我總是既羨慕又崇拜,覺得我們國家有他們就有希望,可現(xiàn)在我感覺自己好象受到了愚弄｡朱新禮賣的不僅是匯源,更是我們對民族企業(yè)的信心!
　　
　　中國第一果汁品牌要是被收購了,我們還怎么發(fā)展自己的飲料市場?一做大做強(qiáng)就賣,20年后中國還有幾個自己的品牌?很明顯可口可樂看重的是匯源的巨大市場占有率,無非就是想以此打擊中國的軟飲料行業(yè),實現(xiàn)可口可樂一家獨大的目的｡
　　
　　雖然可口可樂方面稱將繼續(xù)保留匯源品牌,但國人的擔(dān)心并非沒有道理｡收購匯源是為了什么?收購是為了消滅你的牌子,讓你不能在產(chǎn)業(yè)鏈高端與他們競爭,要讓你永遠(yuǎn)處在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端為他們做苦工｡可口可樂如果收購成功,便可以進(jìn)一步控制操縱飲料市場,從而降低自有品牌的成本,這對本土飲料行業(yè)無疑是“扼殺”之舉｡
　　
　　此次收購真的是“雙贏”嗎?匯源的交易也許會羨煞許多旁人,但這種快錢交易卻是以民族品牌的消亡為代價的｡對品牌本身而言,“全資收購”就意味著“全軍覆沒”,在面對被冠以“雙贏”或者“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的美名時,民族企業(yè)該怎么辦?一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家,應(yīng)當(dāng)以更長遠(yuǎn)的眼光來培植一個已經(jīng)深入人心的民族品牌,而不是將其輕易出售套現(xiàn)｡
　　
　　當(dāng)初匯源處于起步階段的時候,朱新禮總是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的“民族精神”,等到匯源壯大之后,卻一賣了之｡朱新禮是賺了74億港元,可傾注了無數(shù)國人熱情的民族品牌卻沒了,國人怎能輕易接受?中國企業(yè)家為何沒有長期做企業(yè)的自信和勇氣?
　　
　　大寶､樂百氏､中華牙膏､娃哈哈､匯源……曾經(jīng)讓國人引以為豪的民族品牌就這樣一個個被“吃”了,甚至還有一些企業(yè)家以“全球化是不可阻擋的潮流”作為自己的論據(jù)｡既然談到全球化,為什么只有海爾､華為等少數(shù)企業(yè)走出去了而大多數(shù)企業(yè)卻是“引狼來”?希望企業(yè)家能把目光放得遠(yuǎn)一些,不要只為當(dāng)前小利而失去自己的品牌｡
　　
　　匯源的市場占有份額不小,此刻也處在企業(yè)發(fā)展的“黃金時期”,為什么就不能像聯(lián)想､華為那樣走自主道路,走出中國去和可口可樂同臺競爭呢?難道民族企業(yè)做大做強(qiáng)就是為了一賣了之?可口可樂179億港幣的收購價確實很誘人,但如果中國企業(yè)家發(fā)展企業(yè)只是為了獲得被大魚吃下去的“資格”和一疊鈔票,這未免太“短視”了吧?
　　
　　(資料整理 本刊實習(xí)記者王博)

相關(guān)熱詞搜索：浮沉 民族 品牌 民族品牌的浮沉等 民族品牌血淚史 民族品牌演講視頻