風(fēng)雨兼程又一年_陳紹鵬　風(fēng)雨兼程整一年

　　 　　世界知名企業(yè)之間的并購，失敗率超過一半，其中文化整合出現(xiàn)問題又是導(dǎo)致失敗最主要的原因，團(tuán)隊(duì)融合尤其敏感和復(fù)雜，處處充滿挑戰(zhàn)，陳紹鵬深知這一點(diǎn)。 　　
　　“我給自己打一個(gè)8.8分吧，這個(gè)數(shù)字比較吉利！”陳紹鵬笑著說。
　　2006年10月12日，北京上地聯(lián)想集團(tuán)總部3層的一間會(huì)議室，按照約定的時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)大中國區(qū)總裁陳紹鵬帶著輕松的微笑坐在了記者的面前。當(dāng)記者讓這位在聯(lián)想集團(tuán)風(fēng)頭正勁的年輕少帥給自己過去一年的成績打一個(gè)分?jǐn)?shù)時(shí)，這位大眼睛少帥給了自己這樣一個(gè)分?jǐn)?shù)。
　　“從過去一年多聯(lián)想中國區(qū)硬邦邦的業(yè)績來看，應(yīng)該是遠(yuǎn)高于這個(gè)分?jǐn)?shù)，當(dāng)記者追問時(shí)，陳紹鵬非常謙虛地解釋道：“無論從財(cái)務(wù)業(yè)績還是這一年我們在市場上的表現(xiàn)來看，我覺得都是非常好的。至于分?jǐn)?shù)沒有打滿分，還有一些差距，我覺得在人才培養(yǎng)上，文化傳承上，還有文化整合上，應(yīng)該說很多工作還是剛剛開始�！�
　　
　　把冰激凌賣給北極熊
　　
　　2005年9月30日，當(dāng)外界還在猜測繼楊元慶之后，誰將統(tǒng)領(lǐng)新聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)卻將這副擔(dān)子交到了名不見經(jīng)傳的聯(lián)想中國銷售系統(tǒng)副總裁陳紹鵬手中，這位行事低調(diào)、不事張揚(yáng)的聯(lián)想新少帥已經(jīng)在聯(lián)想默默工作了13年。陳紹鵬，1992年畢業(yè)于北京工商大學(xué)，1993年加入聯(lián)想，一直在銷售一線拼殺，從聯(lián)想集團(tuán)微機(jī)事業(yè)部西北區(qū)經(jīng)理一直做到聯(lián)想集團(tuán)主管聯(lián)想中國銷售系統(tǒng)副總裁等職務(wù)。
　　這次任命，既在外界意料之外，因?yàn)橥饨鐝拿襟w上很少見到陳紹鵬的名字，但也在聯(lián)想員工意料之中，因?yàn)殛惤B鵬能夠得到這個(gè)位子跟他13年來所取得的銷售業(yè)績是分不開的。在聯(lián)想內(nèi)部，對于陳紹鵬有這樣一個(gè)評價(jià)：“他天生就是一個(gè)銷售員，他甚至有把冰激凌賣給北極熊的本領(lǐng)�！�
　　1995年，陳紹鵬負(fù)責(zé)開拓西南和西北區(qū)域，云、貴、川、陜等8個(gè)省區(qū)，雖然人口好幾億，但是經(jīng)濟(jì)顯然落后于東部沿海地區(qū)，是塊硬骨頭。但就在一年時(shí)間里，陳紹鵬不僅找到10家代理商，而且還把聯(lián)想微機(jī)的銷售數(shù)量增加了150%，僅僅在西安燕塔街上，這一年就賣了1100多臺(tái)電腦，差不多是前一年的5倍。
　　有一次，陳紹鵬去新疆某單位進(jìn)行售后服務(wù)，結(jié)果卻被大雪封在了山里。利用這個(gè)機(jī)會(huì)，陳紹鵬將這里的電腦都檢修了一遍，最后，客戶非常感動(dòng)，把他當(dāng)成了自己人，自然后來也就成了聯(lián)想的忠實(shí)用戶。
　　從西南到西北，然后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)華南，哪里的仗不好打，聯(lián)想就把陳紹鵬往哪里派。1996年，陳紹鵬到華南一年后，聯(lián)想全國PC業(yè)務(wù)增長率為百分百，華南地區(qū)雖然完成了預(yù)定指標(biāo)，但增長率只有百分之十幾。當(dāng)然有一些客觀原因，但楊元慶還是毫不留情地批評了他。痛定思痛，哭完鼻子之后就想辦法，結(jié)果到了1997年，銷售業(yè)績比1996年同比增長585%。
　　
　　兵馬未動(dòng)，糧草先行
　　
　　在一切靠業(yè)績說話的聯(lián)想，楊元慶是這樣被柳傳志扶上戰(zhàn)馬的，而陳紹鵬也被楊元慶放到了聯(lián)想中國最高管理層的位子上。這個(gè)位子不好坐，尤其是2005年。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，全球矚目，接下來能不能順利過渡，最終能否達(dá)到有效融合，是陳紹鵬不得不面對不得不解決的問題。
　　“去年10月份到現(xiàn)在，我們圓滿完成了全部的整合和融合工作，當(dāng)然，這項(xiàng)工作是非常有挑戰(zhàn)性的；另外一項(xiàng)，就是培養(yǎng)國際化的團(tuán)隊(duì)和國際化的人才，這兩項(xiàng)工作在我這里，都排到非常高的優(yōu)先級�！标惤B鵬說。
　　面對這場驚天并購，陳紹鵬做的第一件事，就是帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)好融合戰(zhàn)略和融合之后的市場戰(zhàn)略�！皼]有一個(gè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，你很難去設(shè)計(jì)未來的融合之路。這件事情，在咨詢公司的幫助下，我們很早就開始了�！�
　　第二件事情，有了融合戰(zhàn)略之后，陳紹鵬要做的事情就是帶領(lǐng)大家設(shè)計(jì)出未來的組織架構(gòu)和未來的流程�！暗诙�個(gè)階段，特別是在末期的時(shí)候，我們完成了特別重要的一件事情，就是實(shí)行了信息系統(tǒng)的整合。因?yàn)槲覀冇幸粋�(gè)共同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，有一個(gè)共同的組織，如果沒有一個(gè)很好的IT信息系統(tǒng)支持下的順暢的流程，就沒有辦法很好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)融合，也很難將業(yè)務(wù)的績效做出來�！标惤B鵬帶領(lǐng)聯(lián)想中國的團(tuán)隊(duì)做了一件在聯(lián)想發(fā)展歷史上非常重大的事情，他們僅僅花了45天的時(shí)間，就完成了聯(lián)想大中國區(qū)的流程系統(tǒng)，對全球的流程系統(tǒng)整合起到了非常好的標(biāo)桿作用。
　　
　　在變和不變之間拿捏
　　
　　世界知名企業(yè)之間的并購，失敗率超過一半，其中文化整合出現(xiàn)問題又是導(dǎo)致失敗最主要的原因，團(tuán)隊(duì)融合尤其敏感和復(fù)雜，處處充滿挑戰(zhàn)，陳紹鵬深知這一點(diǎn)。
　　“要做好這件事情，我認(rèn)為有幾點(diǎn)很關(guān)鍵：首先從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來講，我們是雙品牌戰(zhàn)略，這樣的一個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)使得我們的組織和隊(duì)伍的搭建，既有變化，又不至于是驚天動(dòng)地的變化，沒有變化不會(huì)有新的東西出來，如果變化太大，所有的人都在適應(yīng)所有東西都在變的一個(gè)環(huán)境，是非常危險(xiǎn)的�！�
　　于是，聯(lián)想決定運(yùn)行一個(gè)雙品牌，將很多的競爭力平臺(tái)共享，部分偏向渠道客戶端的東西相對獨(dú)立，整個(gè)團(tuán)隊(duì)雖然感覺面臨很多挑戰(zhàn)，但是有很多東西繼承的比較好。
　　“第二，我們在前期進(jìn)行了精心的策劃和設(shè)計(jì)。我親自參與這個(gè)以HR領(lǐng)頭的團(tuán)隊(duì)，從IBM過來的每一個(gè)人和每一項(xiàng)跟這些人有切身利益關(guān)系的政策，我們都做了一個(gè)映射。你知道，原來IBM有一套，老聯(lián)想有一套，你很難一步過渡到完全一樣，因?yàn)閮杉夜�司過去差距比較大。所以，每一個(gè)項(xiàng)目我們都要一條一條去斟酌。”
　　整個(gè)過程，陳紹鵬都要跟團(tuán)隊(duì)成員一起討論定下來的方案，可以說是事無巨細(xì)、事必躬親，因?yàn)槟Ч聿卦诩?xì)節(jié)當(dāng)中，陳紹鵬擔(dān)心小問題處理不當(dāng)就會(huì)引起大麻煩。
　　“比如，聯(lián)想和IBM的假期很不一樣。到了圣誕節(jié)，在IBM，那幾天是固定的假期，到那個(gè)時(shí)候他們就放假了。但是在老聯(lián)想是不放假的，那么在新聯(lián)想，你該怎么處理？員工的權(quán)益不能改變，你不能說在IBM有，到了新聯(lián)想就沒有了。我們就把這些圣誕節(jié)假期加到你的年假當(dāng)中。所以到了圣誕節(jié)，你雖然不是固定假期，但是你可以休假。這樣，就可以完全跟過去一樣，又符合新聯(lián)想的政策。但是，如果有業(yè)務(wù)會(huì)議，你的休假可以在別的時(shí)間進(jìn)行。這樣，既能夠符合新聯(lián)想的政策，又維護(hù)了從IBM過來的這些員工的利益�！�
　　除了假期，就連為IBM過來的新員工安排辦公座位，陳紹鵬也是煞費(fèi)苦心。為了迎接這些新同事的到來，陳紹鵬指示公司將地毯都換成新的，雖然原來的地毯也維護(hù)的很好，但是陳紹鵬希望能為新員工塑造一個(gè)新鮮的環(huán)境。座椅作了調(diào)整，餐廳也進(jìn)行了裝修和擴(kuò)大，每一處細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，陳紹鵬都親自過問。當(dāng)IBM過來的新員工報(bào)到的第一天，新聯(lián)想中國在每一個(gè)辦公區(qū)域進(jìn)行了一個(gè)簡短的歡迎儀式。因?yàn)榭紤]到有些員工沒有拿水杯，新聯(lián)想給每位員工都發(fā)了一個(gè)水杯，水杯上有新聯(lián)想企業(yè)文化的表述，員工的桌子上也都放著一盆鮮花。
　　“第三，管理者是否能夠秉持一個(gè)融合的心態(tài)很關(guān)鍵，一定要用心去做這件事情，才會(huì)融合他們。因?yàn)槲沂钦嫘臒釔踭hinkpad這個(gè)品牌，也非常欣賞他們過來的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橛羞@樣的心態(tài)，所以就會(huì)建立起很好的合作關(guān)系，彼此相互信任，有了問題就能找到好的方法去解決。許多可能發(fā)生的危機(jī)就會(huì)提早化于無形。因?yàn)楸舜诵湃�，很多問題他們就會(huì)和你說，你沒有顧及到的事情，他們就會(huì)告訴你。當(dāng)然，我們還有文化整合小組，在管理這些事件的進(jìn)程中，我們也有一些文化交流培訓(xùn)活動(dòng)，專題的交流和分享�！�
　　
　　一份完美整合的答卷
　　
　　聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，在外界看來，聯(lián)想在中國是最優(yōu)秀的公司，但I(xiàn)BM在全球都很優(yōu)秀，巨大的心理落差，是不是會(huì)引起大量前期加入聯(lián)想的IBM員工，在后期選擇離開？陳紹鵬給出了一個(gè)頗讓人感到意外的答案：總共并入聯(lián)想中國的近300名員工，到今天為止，離職的只有非常小的比率，甚至低于行業(yè)員工離職的普遍比率。
　　“第一，每年的全國大學(xué)生就職調(diào)查，聯(lián)想都是大學(xué)生最想加入的公司之一，所以，不至于有那么大的落差；第二，我們的待遇和薪酬是有競爭力的。我們每年都要花時(shí)間看我們每個(gè)序列的待遇在市場上怎么樣。我們個(gè)別的崗位差一點(diǎn)，但是在平均水平上我們在市場上很有競爭力。有極個(gè)別的IBM員工在這個(gè)過程離開聯(lián)想，我們也很尊重他們的選擇。但是絕大多數(shù)是很愿意加入聯(lián)想。因?yàn)镻C一直就不是IBM的主要部分，一直想賣掉，他們在內(nèi)部想進(jìn)行一些改變時(shí)，受制于整個(gè)IBM復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部環(huán)境，他們做不了定制化的針對PC的變革，根據(jù)以前他們對競爭對手的了解，他們覺得在聯(lián)想才有這樣的機(jī)會(huì)和平臺(tái)讓他們進(jìn)行改變。當(dāng)然，也有少數(shù)同事是帶著觀望的心態(tài)進(jìn)來的，但到現(xiàn)在為止，流失的員工也是相當(dāng)?shù)纳佟！?
　　但是，現(xiàn)在的新聯(lián)想是不是已經(jīng)很完美，陳紹鵬是不是可以暫時(shí)喘口氣，找出一部分時(shí)間來運(yùn)動(dòng)一下，減輕一下自己的體重？陳紹鵬說他很難保證�！霸谥袊�具有國際化視野的這樣一家企業(yè)要想真正變成徹底國際化的一家企業(yè)，還有很長的路要走。畢竟聯(lián)想也是在快速發(fā)展的過程當(dāng)中，它的國際化也還在進(jìn)程當(dāng)中，很多條件和環(huán)境跟標(biāo)準(zhǔn)的外企還是不一樣的。不一樣，也不一定不好，對員工來說，更多的是機(jī)遇，更多的是發(fā)展空間和舞臺(tái)。對我來說，除了業(yè)績，我現(xiàn)在最重要的任務(wù)是培養(yǎng)好一支團(tuán)隊(duì)，能夠?yàn)閯e的國家輸出經(jīng)驗(yàn)和人才�！�

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