邵培仁,陳兵：論中國報業(yè)集團改革中的六大困境

　　[摘要]如何科學(xué)、合理地解決中國報業(yè)集團改革中的各種似乎矛盾、對立的難題，已成為當(dāng)下中國新聞媒介產(chǎn)業(yè)改革的重點。論文以唯物、辨證的方法，提出了中國報業(yè)集團改革中存在著六大困境：1、報業(yè)的規(guī)模是越大越好還是越小越好？2、報業(yè)集團是先做大還是先做強？3、經(jīng)營結(jié)構(gòu)是個體理性還是群體非理性？4、組織結(jié)構(gòu)是層峰制還是扁平制？5、戰(zhàn)略取向是全球化還是本土化？6、發(fā)展策略是多元主義還是專業(yè)主義？論文謹(jǐn)慎地運用媒介經(jīng)濟與管理理論和傳播生態(tài)學(xué)的觀點，從不同層面和角度進行了客觀呈現(xiàn)、理性分析和科學(xué)解剖，尋找理解的方式和辦法，以期推動中國媒介產(chǎn)業(yè)和報業(yè)集團的良性發(fā)展。

　　[關(guān)鍵詞]媒介管理；
報業(yè)集團；
改革；
悖論；
困境

　　在經(jīng)濟全球化和區(qū)域經(jīng)濟一體化浪潮的沖擊下，在經(jīng)濟體制和政治體制改革的推動下，當(dāng)前中國媒介產(chǎn)業(yè)正處在痛苦的轉(zhuǎn)型過程中。各種媒介經(jīng)營思想的紛繁雜陳，不同媒介改革觀點的相互碰撞，新舊傳播觀念的激蕩與調(diào)和，中外傳媒體制的比較與權(quán)衡，再加上媒介要完成自身體制的轉(zhuǎn)型與再造，面臨國內(nèi)媒介的競爭，應(yīng)對國際傳媒的進入，中國媒介陷入了前所未有的困境之中，給人以無所適從的感覺。這既是舊的媒介產(chǎn)業(yè)范式陷入危機的標(biāo)志，也是新的媒介產(chǎn)業(yè)模式得以降生的先兆。正是在這一時代背景和媒介轉(zhuǎn)型過程中，我們認(rèn)為，首先需要將具有典型意義的中國報業(yè)集團管理改革中的各種似乎沖突、對立的難題找出來，逐一加以分析研究，并探索解決的途徑和辦法，將有利于推動整個中國媒介產(chǎn)業(yè)的改革與發(fā)展始終沿著健康、正確地方向前進。

　　困境一：報業(yè)的規(guī)模是越大越好還是越小越好？

　　從上世紀(jì)80年代以來，西方經(jīng)濟界倡導(dǎo)"凡是小的就是好的"社會理念，他們強烈建議把大企業(yè)化整為零。理由主要是船小好調(diào)頭，小企業(yè)比較善于適應(yīng)信息社會的多樣化、非標(biāo)準(zhǔn)化的要求。而進入90年代以后，企業(yè)利潤出現(xiàn)危機，并購浪潮飆升，此時在一個行業(yè)里只有做得最好、最大規(guī)模的企業(yè)才能獲得更大的生存和發(fā)展空間。因此，又有人提出企業(yè)只有做大才能降低成本、提高效率和抵御風(fēng)險。

　　由于國內(nèi)的報業(yè)集團在成立之初，并不是按照市場競爭的規(guī)律自然衍生出來的，總有一些先天的不足。但是這并不妨礙已經(jīng)成立的和未來可能按市場規(guī)律產(chǎn)生的報業(yè)集團逐漸取得競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。但問題在于，究竟是規(guī)模小的報社還是規(guī)模大的報業(yè)集團有利于進入媒介產(chǎn)業(yè)的"游戲場"？如果按照傳統(tǒng)邏輯關(guān)系，未來社會充滿不確定性，受眾也存在著眾多不確定性，只有小型報社特有的靈活性才能與之適應(yīng)并獲得迅速發(fā)展的機會；
但是，在報業(yè)全球化、國際化的大趨勢下，似乎不成立報業(yè)集團，不僅同時代潮流不合拍，也不符合節(jié)約成本、資源共享、分散風(fēng)險的經(jīng)濟原則。

　　那么，報業(yè)集團的規(guī)模究竟是越大越好，還是越小越好呢？大應(yīng)該大到什么程度，小又可以小到什么樣的規(guī)模？這是一個困擾著學(xué)界和業(yè)界的問題。我們撇開爭議，姑且將報業(yè)集團看成是一種企業(yè)，到經(jīng)濟學(xué)界找一找說法。著名的經(jīng)濟學(xué)家科斯（Coase ，R.H.）首次提出了一個比較有說服力的理論，即交易成本理論（A Transaction Cost Theory of Politics）。通過交易成本，科斯系統(tǒng)的解釋了企業(yè)的性質(zhì)以及企業(yè)的規(guī)模問題，他認(rèn)為這是"企業(yè)和市場的邊界問題".市場通過價格機制，通過談判、討價還價來決定交易，這樣就涉及到交易成本；
而企業(yè)通過企業(yè)內(nèi)部的行政命令配置資源，無須交易。故"交易成本的多寡決定了企業(yè)和市場的邊界"[1]（P.390-391）。在1991年接受諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的演講中，科斯進一步補充說："談判要進行，契約要簽訂，監(jiān)督要實行，解決糾紛的安排要設(shè)立，等等。這些費用后來被稱為交易費用"[1]（P.63）。一般說來，隨著一個組織的規(guī)模擴大到一定程度，管理費用的提高就不再是簡單的線性增加，管理費用增長幅度可能會超過交易費用的節(jié)約。所以可以說，報業(yè)集團的規(guī)模是有一個合理的平衡點的。我們可以觀察到世界上沒有出現(xiàn)這樣的情況：即在一國的報業(yè)集團大到全國只有一個報業(yè)集團控制的局面；
也沒有出現(xiàn)一國國內(nèi)沒有報業(yè)集團，而完全是市場作用的局面。

　　報業(yè)集團的規(guī)模大小的困境，如同"美諾悖論"①一樣，即使不能夠得到完美的詮釋和消解，也不影響我們做大做強報業(yè)集團本身。因為放眼西方發(fā)達(dá)國家的傳媒集團，這個困境我們似乎可以暫且擱置，因為我們的報業(yè)集團無論從行業(yè)跨度還是經(jīng)營規(guī)模都無法與之相比。

　　困境二：報業(yè)集團是先做大還是先做強？

　　在加入WTO 后，國際傳媒集團遲早要進入中國市場，中國報業(yè)面臨挑戰(zhàn)，擔(dān)負(fù)著在競爭中求生存、求發(fā)展的歷史重任，而組建報業(yè)集團正好順應(yīng)了媒介市場發(fā)展的需要，也符合國家增強報業(yè)的綜合實力和在國內(nèi)外的影響力的大政方針。

　　早有學(xué)者指出，今后我國媒介仍將是帶有行政配置色彩的權(quán)力干預(yù)下的壟斷競爭，走西方媒介市場經(jīng)由純粹自由競爭進入壟斷競爭的道路，既不符合中國國情，也沒有現(xiàn)實可能性。于是，政府主導(dǎo)的傳媒集團化應(yīng)時而動。而面對全球經(jīng)濟一體化的新形勢，對于政府而言，這樣一種改革路徑的選擇更是可作多方面的解讀：其一，隨著中國加入WTO 和逐漸洶涌的全球經(jīng)濟一體化浪潮，中國傳媒要在更大范圍參與國際新聞輿論的競爭，必須"做大做強"，從而增強傳媒實力，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，形成強勢媒體；
其二，媒體是文化產(chǎn)業(yè)的先行者。為適應(yīng)經(jīng)濟全球化和傳媒發(fā)展的新形勢，各國政府積極采取措施放寬和取消對媒體的一些限制，扶持本國傳媒企業(yè)擴張，以此提高本國的文化競爭力，而我國文化產(chǎn)品在國際市場上占有率還非常低，特別是進入20世紀(jì)八九十年代，全球企業(yè)大兼并浪潮愈演愈烈，美國和一些發(fā)達(dá)國家的傳播媒介也掀起新一輪的并購風(fēng)。這些都會影響到我國傳媒業(yè)的發(fā)展；
其三，集團作為一種經(jīng)濟實體形式，具有其獨特的經(jīng)濟功能，利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化資源配置。

　　由此，報業(yè)集團化作為報業(yè)"做大做強"的基本形式成為必須的選擇。但是"做大"和"做強"是不同的。中國企業(yè)界素有"做大"情結(jié)，追求經(jīng)濟總量的擴張。傳媒界也似乎有一種錯覺，以為"做大"就是"做強"了，將幾個媒體捆綁在一起，就以為成了"巨無霸".殊不知"捆綁不成夫妻"，通過行政手段而非市場力量組建的媒體巨人的種種弊端，往往很快就暴露無遺，諸如"媒體能量由向外成長變成向內(nèi)斗爭"、"人心渙散，政客橫行"、"管理部門走向肥大和層疊"、"管理效率和經(jīng)濟效益下降".這種"雖大非強"的案例太多了。

　　"做強"，從經(jīng)濟學(xué)的基本價值判斷來看，就是資源配置的效率問題。中國的媒介集團要"做強"，一定要防止走入"行政干預(yù)式、急功近利式、竭澤而漁式、倒買倒賣式"等四個誤區(qū)[2]（p.25）。如果在組建報業(yè)集團的過程中，不對媒介資源進行整合，不對媒介體制進行優(yōu)化，甚至根本不按市場規(guī)律和競爭機制辦事，只是依靠行政力量強行捏合起來的，那么結(jié)果往往適得其反，事與愿違。

　　困境三：經(jīng)營結(jié)構(gòu)是個體理性還是群體非理性？

　　這幾年，中國報業(yè)集團化和媒介集團化步伐很快，新聞主管部門和媒介研究專家學(xué)者也提供了不少對策。報業(yè)集團改革所形成的行業(yè)結(jié)構(gòu)是社會討論的重點之一。這是一個亟待解決的困境，如果處理不當(dāng)將會引起不良后果。

　　矛盾之處在于集團化的經(jīng)營結(jié)構(gòu)也許會形成個體的理性與群體合成的非理性。經(jīng)濟學(xué)上有一個原理，就是個體的理性有時會導(dǎo)致群體的非理性，即"合成謬誤".也就是說，作為市場經(jīng)濟主體的個體，固然有理性（即行為以自身利益最大化為取向），但是所有個體理性的加總，有時卻會出現(xiàn)非理性的結(jié)果。由報業(yè)集團改革所帶來的媒介產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，即每一個報業(yè)集團都對資源進行重新整合和合理配置，應(yīng)視為追求經(jīng)濟效益的理性行為。不過，假設(shè)我國每一個報業(yè)集團（實際上也包括廣播影視集團、出版集團、發(fā)行集團等）都按照媒介市場信號的引導(dǎo)，采取理性的行為，追求經(jīng)濟效益，必然會出現(xiàn)每個報業(yè)集團結(jié)構(gòu)趨同的現(xiàn)象，從整個社會群體來看，會產(chǎn)生媒介產(chǎn)品重復(fù)生產(chǎn)，報業(yè)價格戰(zhàn)升級，最終是每一個報業(yè)集團的利潤都會受損。一家報業(yè)集團看到了某種產(chǎn)品（如都市報）的潛在利潤，投入生產(chǎn)后其他報社隨之跟進；
一家報業(yè)集團看到報紙降價可以有效提高發(fā)行量，降價之后其他報紙紛紛仿效；
具備條件的成立了報業(yè)集團，不具備條件的也想方設(shè)法做成集團，等等。所有這些，都極易造成惡性競爭和資源浪費。這種跟風(fēng)或模仿從理論上講是似乎是理性的，然而這種理性是有限度的，因為沒有一家報業(yè)集團完全知道潛在利潤消失的臨界點。這顯然是一種非理性的結(jié)果（即媒介產(chǎn)品超過了受眾需求的狀態(tài)），市場機制固然會對報業(yè)進行調(diào)整，如有的報社虧損嚴(yán)重退出市場，但是市場這雙"看不見的手"其作用具有滯后性，即等到媒介社會資源失衡再產(chǎn)生作用，實際的損失已經(jīng)形成。此時報業(yè)集團只能被動的接受這種群體非理性的結(jié)果。所以，在中國的報業(yè)集團改革中一定要注意防范這種本來是個體的理性行為，合成后卻變成群體的非理性結(jié)果。

　　困境四：組織結(jié)構(gòu)是層峰制還是扁平制？

　　隨著報業(yè)集團化的迅速發(fā)展，復(fù)雜的報業(yè)組織結(jié)構(gòu)的難題浮出水面，擺在了決策者的面前。目前，中國報業(yè)集團在管理結(jié)構(gòu)上存在著是層峰制還是扁平制的爭論，由于它們優(yōu)劣同現(xiàn)、利弊共存，也是一對讓報業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和研究者十分頭疼的沖突。

　　層峰制和扁平制的沖突，主要涉及兩個問題。首先是管理的幅度問題。美國管理學(xué)家格丘納斯（V.A.Graicunas ）在對管理層次進行分析時指出："當(dāng)向經(jīng)理回報的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，它們之間的最大關(guān)系數(shù)是以幾何數(shù)增加的"[3]（p.160）。計算公式是：C=N[2N-1+（N-1）].其中C 是關(guān)系數(shù)；
N 是指下屬人數(shù)。從計算公式不難看出，隨著下屬人數(shù)的增加，關(guān)系數(shù)的增加，帶來了管理人員之間協(xié)調(diào)的不便。因此在確定報業(yè)集團的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的制約。其次是管理層次的問題。一般來說，"當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。用公式表示為：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模"[3]（p.179）。從公式可以看出管理幅度越大，層次越少，其管理的組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平化；
反之，管理幅度越小，管理層次越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈層峰制。

　　由此可見，若報業(yè)集團采用層峰制，每個層次的管理幅度就比較小，在作業(yè)人員一定的時候，需要增加許多中間層次的管理人員和基層管理人員。其結(jié)構(gòu)特征主要表現(xiàn)為高而瘦，主管人員直接管理的下屬人員比較少，能夠進行有效溝通、指導(dǎo)以及對其工作進行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，分工明確，紀(jì)律嚴(yán)明。采用層峰制的缺點是：管理層次多，協(xié)調(diào)任務(wù)重，容易導(dǎo)致產(chǎn)生相互扯皮等現(xiàn)象；
隨著管理人員和辦公設(shè)備、辦公用品、活動經(jīng)費的增加，管理成本也水漲船高；
媒體內(nèi)部信息傳輸過程的增加也易造成信息的失真和決策的失誤。

　　若報業(yè)集團采用扁平制，則可以彌補層峰制的某些缺陷，如降低管理費用，比較容易了解基層情況，有利于促進基層管理人員的成長。隨著報業(yè)集團管理層次的減少，下屬在決策中作用增強，發(fā)言機會增多，基層人員有了施展才華的機會；
同時由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給下級，上層就會有較多的時間和精力進行戰(zhàn)略方面的思考；
縱向的溝通層次的減少，能加快信息的傳遞速度和減少信息的失真。扁平制的不足主要表現(xiàn)為：由于管理幅度增大，各級管理人員工作的負(fù)荷加重；
由于管理角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，對各級管理人員的素質(zhì)要求也隨之提高；
對基層員工的要求也相應(yīng)提高，要求員工自主、自覺、自發(fā)、自律，否則比較容易出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。

　　實際在具體地運作過程中，報業(yè)集團究竟是采用層峰制還是采用扁平制，完全可以根據(jù)報業(yè)集團的規(guī)模和管理人員的素質(zhì)作出合理安排，也可以揚長避短、兩者兼顧，而切不可不顧具體情況盲目實施。

　　困境五：戰(zhàn)略取向是全球化還是本土化？

　　早在上個世紀(jì)50年代，加拿大傳播學(xué)家麥克盧漢（Marshall McLuhan）通過對媒體的研究預(yù)測到了傳播全球化的趨勢，提出了"地球村"的概念。近年來，隨著交通工具和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，全球化得到前所未有的認(rèn)同[4]（p.8）。其中跨國公司成為全球化的主體，它通過對外直接投資（Foreign Direct Investment ）組建子公司或者合資公司來實現(xiàn)其全球化的目標(biāo)[5]（p.128）。當(dāng)前西方媒介巨擘紛紛準(zhǔn)備登陸中國市場?點擊此處閱讀下一頁)

　　中國報業(yè)集團也認(rèn)識到了全球化所帶來的巨大利益和潛在商機。面對風(fēng)起云涌的全球化浪潮以及國外傳媒企業(yè)的覬覦，全球化還是本土化這個難題擺在了中國報業(yè)集團的面前。

　　全球化可以使得報業(yè)集團發(fā)揮"后發(fā)優(yōu)勢"、占有更多的市場，獲取更多的利潤，還可以學(xué)習(xí)和借鑒國外的報業(yè)操作模式以及管理經(jīng)驗。同時全球化帶來的挑戰(zhàn)也需要中國的報業(yè)集團深思：首先要面對更為直接和激烈的國際競爭；
面臨規(guī)模的迅速擴張給報業(yè)管理帶來的挑戰(zhàn)；
以及進入一個陌生環(huán)境以后所帶來的文化上的震撼和文化的融合。由于世界上不同國家、不同地區(qū)、不同民族的人們，在心理需要、文化需求和審美意識等方面都存在著較大的差異性，文化因素也可能會成為媒介全球化的最大障礙。

　　本土化的戰(zhàn)略因為是植根于自身的民族的文化氛圍中，較少文化上的碰撞、磨擦和挑戰(zhàn)，很容易給中國報業(yè)集團帶來旺盛的生命力和巨大的利潤點。即使在媒介競爭非常激烈的今天，中國的報紙覆蓋率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和的程度，只要報業(yè)集團能很快的識別和找到受眾的潛在和壓制的需求，并推出相應(yīng)的適合受眾口味的精神產(chǎn)品，就可以爭得更大的發(fā)展空間。但是，本土化戰(zhàn)略所帶來的隱患也值得報業(yè)集團深思。首先就是容易受到市場的限制，難以達(dá)到產(chǎn)業(yè)的多元化，以規(guī)避某些系統(tǒng)性風(fēng)險；
同時，在遭遇競爭時，當(dāng)更強大的媒體推出同樣的產(chǎn)品，采用同樣的營銷策略時，本土化傳媒應(yīng)對和抵抗能力就比較薄弱了。

　　魚和熊掌不可兼得。到底是全球化還是本土化，中國大多數(shù)報業(yè)集團在這個問題上似乎還沒有形成共識。但是有一點是可以肯定的，那就是全球化代表著時代發(fā)展的方向，而本土化也是報業(yè)集團生存的根本，是一塊根據(jù)地；
若要實施全球化戰(zhàn)略，必須先實施和做實本土化戰(zhàn)略。因此，如何正確處理全球化和本土化兩者之間的關(guān)系，正在考驗著中國報業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。

　　困境六：發(fā)展策略是多元主義還是專業(yè)主義？

　　在我國的報業(yè)集團改革中，還存在經(jīng)營上的多元主義和專業(yè)主義困境。一些報業(yè)管理者和學(xué)者甚至認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略能實現(xiàn)報業(yè)集團的快速擴張，是當(dāng)前中國報業(yè)集團生存與發(fā)展的基本戰(zhàn)略。多元化倡導(dǎo)者最通俗的理由就是："不要把全部雞蛋都放在一個籃子里"，即追求成長以及降低與分散經(jīng)營風(fēng)險。而專業(yè)化的追求者卻更欣賞馬克吐溫的叮囑："把所有雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子。"至少看好一只籃子比看好多只籃子的成本要低得多。

　　在報業(yè)經(jīng)營管理中，多元化可分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化在報業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)上與報業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)，運作得心應(yīng)手，比較安全；
而不相關(guān)多元化則與報業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)無關(guān)，復(fù)雜又危險。在20世紀(jì)五六十年代，西方曾出現(xiàn)過多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營，有的成功了，有的失敗了。我們發(fā)現(xiàn)，在西方媒介經(jīng)營管理實踐中，相關(guān)多元化的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不相關(guān)多元化。

　　因此，中國報業(yè)集團如果要實施多元化戰(zhàn)略，首先應(yīng)該進行的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而不是先實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了其不可動搖的市場地位以后，才能逐步進行不相關(guān)多元化。在實施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，必須在"營造核心競爭力"和打造"拳頭產(chǎn)品"基礎(chǔ)上，科學(xué)選擇時機和切入點，然后集中資源，依照"延伸→擴張→再延伸→再擴張"模式循序漸進。這就象打仗一樣，先攻破一個缺口，建立一塊陣地，再由點到面，爭取更大勝利。因此，報業(yè)實施多元化不可能一蹴而就，只有具備足夠的實力，才可多頭作戰(zhàn)。然而，我國的一些報業(yè)集團在本身的相關(guān)多元化運作還存在問題和困難的時候，就迫不及待地開始不相關(guān)多元化（如報社開采金礦的失敗案例）運作，其決策的科學(xué)性和核心競爭力是值得懷疑的。按照"坎理論"，如果報業(yè)集團要實施多元化，其成長有六道坎：技術(shù)坎——營銷坎——管理坎——觀念坎——戰(zhàn)略坎——文化坎。以目前的報業(yè)集團現(xiàn)狀分析，跨越每一道坎都是艱難的。

　　更何況，多元化還可以使品牌模糊。如果報業(yè)集團多元化擴張是眼花繚亂的產(chǎn)業(yè)離散型擴張，那么，報業(yè)集團究竟是什么品牌，是新聞品牌？IT品牌？房地產(chǎn)品牌？還是通訊品牌？當(dāng)一個報業(yè)集團的品牌開始模糊以后，就等于什么都不是了。按照印象形成理論，報業(yè)集團在公眾心目中只能收斂為一個印象，那就是：報業(yè)集團是一個什么都生產(chǎn)的企業(yè)集團。

　　那是不是要堅持專業(yè)主義呢？專業(yè)化經(jīng)營的核心競爭力就是引領(lǐng)潮流的信息內(nèi)容資源。專業(yè)化被認(rèn)為是樹立品牌、狙擊市場的關(guān)鍵。"專"是為了"精"，"精"是為了"勝".現(xiàn)代新聞媒介產(chǎn)業(yè)的內(nèi)容越來越廣泛，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能奠定了堅實的基礎(chǔ)，不斷取得進步。堅持專業(yè)化的學(xué)者認(rèn)為，堅持專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，新聞媒介產(chǎn)業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景；
等到將新聞媒介產(chǎn)業(yè)的利潤滾大后再向其他領(lǐng)域擴展不遲。這實際上是一種內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集增長戰(zhàn)略。報業(yè)集團專業(yè)化經(jīng)營最大的劣勢是缺乏規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，在這個市場為王的時代，極有被并購的風(fēng)險。而且，一旦新聞媒介產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不善，則沒有一個優(yōu)勢領(lǐng)域，生存都成問題。

　　多元主義，還是專業(yè)主義？報業(yè)集團怎么選擇都是難題。也許我們可以這樣說：在專業(yè)主義還是多元主義的問題上，中國報業(yè)集團現(xiàn)在不只是應(yīng)該居安思危，更應(yīng)該居危思進，有所作為；
報業(yè)集團是先"專精"還是先"多元"？是先后有別還是齊頭并進？每一種選擇都是顯示出媒介領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和膽識、氣度和智慧。

　　結(jié)束語

　　面對新形勢，中國報業(yè)集團管理改革應(yīng)該走一條寬敞的光明大道。在沒有前例和政策層好象處于觀望的情況下，報業(yè)集團應(yīng)該敢于以創(chuàng)新確立核心競爭力。我國報業(yè)集團需要一場全新的革命。在與市場真正接軌的媒介革命浪潮中，報業(yè)集團管理機制的創(chuàng)新和管理新秩序的建立、經(jīng)營戰(zhàn)略的擬訂、優(yōu)化和科學(xué)抉擇應(yīng)是其他改革的前提和條件，這是新形勢下中國報業(yè)集團勿容置疑的選擇。

　　我國報業(yè)集團是一個"需要通過戰(zhàn)略管理而運行的產(chǎn)業(yè)"[6]（p.6）。如今，無論是報業(yè)集團管理主體和客體、管理時間和空間、管理內(nèi)容和形式、管理目標(biāo)和使命等等，都已有了大跨度的轉(zhuǎn)變。報業(yè)集團必須辨證地分析管理改革中出現(xiàn)的困境與沖突，積極地尋找出路，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使新聞傳播更加有序，使信息傳播的發(fā)展與受眾的意識進步實現(xiàn)喜人的契合。盡管競爭愈演愈烈，難題的解決還有待時間消化和實踐驗證，但市場化和產(chǎn)業(yè)化步伐的加快將會使報業(yè)集團的管理走向現(xiàn)代化。如果是這樣，那么中國報業(yè)集團的未來輝煌可期。

　　作者單位：浙江大學(xué)傳播研究所浙江杭州310028

　　On the Six Big Difficulties in the Reform of China"s News Industry Group

　　Shao Pei-ren Chen Bing

　　Communication School of Zhejiang University ，Hangzhou ，Zhejiang ，310028

　　[Abstract]How to solve the contrary and opposite difficulties in the reformof China"s news industry group scientifically and reasonably have become the emphasesof reform of China"s new media industry.The thesis has mentioned the six big difficultiesexisted in the reform of china"s news industry group in a materialistic and analyzedway.1.Which is better for the scale of news industry，bigger or smaller？2.Which is better for the news industry group ，bigger or stronger first ？3.Theoperation structure should be individual rational or group irrational ？4.Theorganization structure should be tier system or flat system ？5.The trend of strategyshould be globalization or localization ？6.The development strategy should beprofessionalism or multivariate ？The thesis cautiously used viewpoint of mediaeconomy and management theory and communication ecology ，externally expressed ，rationally analyzed and scientifically anatomized from different levels and angles，try to find a way and manner to understand，and hope to impulse a good developmentof china"s media industry and news industry group.

　　[Keyword]Media Management；
News Industry Group；
Reform ；
Paradox；
Difficulties

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