孫惠柱：歐美戲劇市場運作的三種模式

　　電影模式和音樂模式

　　眾所周知，藝術(shù)是市場經(jīng)濟的大海中極難預(yù)測和駕御的一個領(lǐng)域，好的藝術(shù)生產(chǎn)很難作量化控制，對藝術(shù)的質(zhì)量也不可能制定出完全客觀的通用標準；
而在各個藝術(shù)門類中，相對于可以大量機械復(fù)制的電影、電視以及可以儲存在倉庫里的繪畫、雕塑，需要真人當場演出的表演藝術(shù)，尤其是其中的戲劇的市場，又更是難中之難。在當今世界的戲劇市場中，眼光最靈、成就最大的弄潮兒無疑是百老匯四大音樂劇《貓》、《悲慘世界》、《歌劇院的幽靈》以及《西貢小姐》的制作人，英國人開默任•麥肯拓須（Cameron McKintosh）。這四個戲可以說個個都是戲劇史上的奇跡，其中資格最老的《貓》將在2000年六月二十五日演出最后一場，創(chuàng)下連續(xù)十八年在百老匯演出的紀錄。算到那天為止，這個演出場次的紀錄將是7，397場（而且是在同一個劇場），觀眾總數(shù)將達到一千萬人次，票房總收入三億八千萬美元。這些數(shù)字還遠不是《貓》劇的最后總結(jié)算，這個戲經(jīng)常有許多劇組同時進行演出，至今已經(jīng)在三十個國家演過，全球觀眾的總數(shù)估計是五千萬人次；
就在百老匯的《貓》關(guān)門以后，倫敦那個早在1981年就已首演的《貓》還會繼續(xù)演下去（《USA Today》）。所有這些演出的組織都是由麥肯拓須手下的分公司操作的，《貓》關(guān)門以后，上述的另外三個年輕一些的音樂劇還會在百老匯紅上好幾年，同時也有許多劇組在各國各地演出。在這四棵最大的搖錢樹之外，麥肯拓須還制作過《日落大道》等另外幾個成功的音樂劇，目前還有幾個大大小小的戲劇項目正在操作當中。即便他以后的戲一個都不成功，到現(xiàn)在為止，他已經(jīng)成了有史以來最富有的戲劇家；
也可以說，麥肯拓須是人類歷史上最懂得戲劇市場的運作因而從中得益最多的制作人。然而，就連這樣一個老手，對市場的預(yù)測也常會與現(xiàn)實相距甚遠。還是以《貓》為例，早在1991年的時候，他估計《貓》還能在百老匯堅持差不多兩年，結(jié)果卻是還有將近九年。當時他還估計《悲慘世界》只能再演四五年，現(xiàn)在已經(jīng)八九年過去了，還看不出什么時候需要停演。麥肯拓須很清楚地知道，自己對戲劇市場的預(yù)測能力有限，因此當《時代》周刊的劇評家問他有什么經(jīng)營的訣竅時，他直截了當?shù)鼗卮鹫f：“我沒有任何公式。任何人要是在一生中取得過我那些戲當中的一個那樣的成功，就已經(jīng)可以說是運氣非常之好。而我竟連著碰上了四個，這怎么可能呢？沒有人能解釋這里頭的道理�！保℉enry-A， p。73）

　　很多人并不相信麥肯拓須這個說法，有人甚至認為他這是賣關(guān)子，以免透露商業(yè)機密，。其實在戲劇這個市場中，所有的產(chǎn)品和營銷方法都是面向社會大眾的，受眾越多越好，沒有什么東西可以長期保密。應(yīng)該說麥肯拓須的市場理念確有他的獨特之處，例如他堅信，理想的宣傳材料應(yīng)該給人看一個極其簡單的圖象，就象《貓》劇廣告中全黑底色上的一對黃眼睛以及《歌劇院的幽靈》廣告中的半個白色面具，只要告訴人們有這么一個戲存在著就夠了，決不要多費口舌或者文字企圖“勸說”人家來買票。（Henry-A， p。73）而另一位英國的戲劇管理專家海德•梅蘭得（Heather Maitland）卻認為，營銷的重點就在于“勸說”潛在的顧客認識到他們對劇院的產(chǎn)品的興趣。更有人主張，要用組織觀眾的辦法來把變幻莫測的戲劇市場盡可能地計劃化，而且這種組織是長期性的，比中國過去經(jīng)常見到的單位包場還更體制化得多。在這樣的戲劇體制中，不可能有麥肯拓須那種連續(xù)幾年十幾年完全由市場來決定的演出，一般每個劇院每年都要安排好幾個乃至十幾個劇目上演，全年的演出日程都在事先根據(jù)對觀眾的了解和預(yù)測早就排定，很有點計劃經(jīng)濟的味道。值得注意的是，在這方面走得最遠的倒并不是習慣于計劃經(jīng)濟的社會主義國家，而是市場經(jīng)濟極其發(fā)達的德國。

　　麥肯拓須的市場運氣決定論和德國的觀眾組織學是戲劇家對待市場的兩種極端的做法。為了有助于全面地了解戲劇市場的機制，這里不妨先來看一看和戲劇有關(guān)的西方文化市場中另外兩個更為極端的模式——電影模式和音樂模式。嚴格地說，電影的制作也有不同的方式，但因為當今世界上影響最大的是美國電影，而且美國電影制作的一些操作方法也被許多國家采用，姑且把這種方法稱之為電影模式。這個模式是完全商業(yè)化的操作，從財政上來說，投資者給的每一分錢都希望能夠收回，而且要帶來越高越好的利潤，但也很可能失敗，甚至血本無歸，那就是投資失策，沒話可說。從人員組織上來看，每個攝制組都是個臨時性的機構(gòu)，一般只要幾個月，而且并不需要所有人都全程參加；
建組時可能會到全國乃至全世界去“獵頭”，以尋找最適合這個片子的人才，但片子一拍完就散伙，決不會長期養(yǎng)下去。再從銷售來看，這個模式的產(chǎn)品更象一般工業(yè)的產(chǎn)品，拍成后幾乎完全可以象一般產(chǎn)品那樣來銷售。我國的電視劇制作也已經(jīng)在很大程度上采用了這種方式，很多非文藝界的老板也參加進來一顯身手，大賺大輸?shù)亩紨?shù)不勝數(shù)。與此相反的是音樂模式，嚴格地說應(yīng)該是古典音樂的演出操作模式。

這種音樂一般每次的演出場次都很少，多則兩三場，少則一場，而表演者因為受教育和訓練的程度都相當高，工資也就不能太低，因而制作者一般不可能賺錢，哪怕光想把成本收回來也很難。但因為音樂演出以久經(jīng)考驗的傳統(tǒng)曲目為主，觀眾比較放心，而且古典音樂往往被認為是代表了一個國家的文化藝術(shù)水準，又不容易受到時事政治的直接影響，因此社會不愿意完全讓它在市場上自生自滅，在這種情況下，政府、基金會以及個人對長期性音樂團體的捐款就成了養(yǎng)音樂的主要手段，觀眾也多是樂團多年培養(yǎng)起來的靠得住的老觀眾。這里市場的因素減到了最小，音樂會和歌劇芭蕾的演出場次的確定就容易得多，而最大的不確定因素變成了常年跑碼頭的國際音樂家的時間表，相比之下，觀眾還比一些音樂家要好預(yù)測得多。例如，加拿大一個典型的城市交響樂團的票房記錄表明，他們每年的觀眾中有一大半是購買季票的固定觀眾，但他們所提供的票房收入仍只能占到演出成本的一小部分（Singleton）。

　　在戲劇市場中既有接近電影模式的純商業(yè)性操作，也有類似于音樂模式的非贏利性定季票的劇院，兩者在法律和審計上有著嚴格的區(qū)別。前者是贏利性的產(chǎn)業(yè)，得到的所有資金都是投資，獲利必須繳稅；
后者是公益性的事業(yè)，別人給的錢都是可以用來免稅的捐贈，如有贏利也無須回報一分一毫，只能讓劇院再投入到以后的戲劇活動中去。因此這兩種戲劇的市場操作方式也必然很不一樣。

　　商業(yè)戲劇

　　商業(yè)戲劇以百老匯為最典型的代表。所謂百老匯是指紐約市曼哈頓區(qū)中部的一個鬧市區(qū)，那兒現(xiàn)有三十多個從七百到一千四百座位的劇場，集中在百老匯大道中段從四十二街到五十三街的一二十個密集的街區(qū)上，幾乎全都是供租用的劇場而不是自己經(jīng)營的劇院（曾經(jīng)有一個名叫“外方內(nèi)圓”的非贏利性劇院擠進了這個商業(yè)戲劇的大本營很多年，但不久前已經(jīng)關(guān)門）。在那兒搞戲的藝術(shù)家和工作人員幾乎都是自由職業(yè)者，有戲的時候才簽合同組合起來，直到市場命令這個戲停演為止。今天的百老匯已經(jīng)不能代表美國戲劇的全部，在全國各地有許許多多的地區(qū)劇院，就是在紐約市，也有差不多同樣數(shù)量的非贏利性的外百老匯和外外百老匯劇場。但在五十年以前，也就是在非贏利性劇院作為一種運動興起以前，美國戲劇是商業(yè)戲劇的一統(tǒng)天下，百老匯確實是美國戲劇的絕對中心，各地的戲劇演出不是百老匯派出去的巡回劇組就是當?shù)貏�團對百老匯的拷貝。戲劇在那時候是一個回報率頗高的產(chǎn)業(yè)，但五十年代以后，搞戲賺錢變得越來越難，然而搞戲的人并沒有減少，越來越多的人是在新起的非贏利性劇院里找到了用武之地。商業(yè)戲劇的操作者不得不縮短戰(zhàn)線，百老匯劇場的數(shù)目從黃金時代二十年代末的八十個減到了三十多，其中還有一些劇場是常年關(guān)閉著的。每年公演的新戲數(shù)量更是減掉了一大半，1927到28 那個演出季曾創(chuàng)下264個新戲的記錄，到了九十年代有時一年只推出一二十個新戲。其中損失最大的是話劇，在百老匯的全盛期，話劇和音樂劇是平分秋色的，現(xiàn)在則是音樂劇占了壓倒優(yōu)勢，話劇的市場份額萎縮到了最低點。百老匯投資的風險節(jié)節(jié)上升，一個明顯的原因當然是來自電影電視的競爭，影視的普及從劇場里搶走了大量的客源；
但人們往往忽視了另一個重要原因，那就是人力資源成本的提高。

　　雖然從表面上看，在這幾十年內(nèi)成倍增長的大學戲劇系（現(xiàn)在全美國共有一千好幾百個）培養(yǎng)出了大量的戲劇專業(yè)畢業(yè)生，使得人才供過于求，因而催生出許多玩票性質(zhì)的業(yè)余劇社，但在專業(yè)戲劇尤其是商業(yè)戲劇界里，工資還是和全國的工資水平一樣，自五十年代起急速上升。美國人的普遍生活生平是在第二次世界大戰(zhàn)以后得到大幅度提高的，最明顯的表現(xiàn)就是人工價值的全面提高，而且還被人用立法或者行業(yè)工會條約的形式鎖定下來，只能提高不能降低。因此在一般的產(chǎn)業(yè)中，勞動密集型的行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向，或者被技術(shù)密集型的產(chǎn)品所取代，或者轉(zhuǎn)移到勞動力便宜的第三世界國家去。但是對戲劇制作人來說這兩種辦法都不可行，因為戲劇是個與生俱來的勞動密集型行業(yè)，一旦變成技術(shù)密集型就成電影電視而不再是戲劇了；
此外，戲劇還不象另一個無法轉(zhuǎn)向的勞動密集型的行業(yè)——服務(wù)業(yè)，它所需要的人力還必須具備相當高的素質(zhì)，很難隨便替換，因此成本必定很高。

　　九十年代中期，美國戲劇界看到了兩個危險的信號，分別來自一個呼聲極高的劇目和一個最能賺錢的劇作家。得到普列策和通尼兩個全國大獎的《美國天使》于1993年首演于百老匯，到94年底連演了八十三個星期，卻仍然虧了六十六萬美圓；
這個戲場面較大，前期制作成本達到二百二十萬美圓，而且每星期的運營開支也要二十萬。喜劇作家尼爾•賽門（Neil Simon）是二十世紀五十年代以來唯一能夠在百老匯得到長期成功的美國劇作家，但他也終于在1995年宣布，他要找個五百座位以下的外百老匯劇場去公演他的新戲《倫敦套房》。原因非常簡單，百老匯演出的成本太高了，而且主要是在人工上面�！秱惗靥追俊泛唾愰T的多數(shù)戲一樣，人少景簡單，這個戲只要六個人、一堂景。同樣是為這個戲裝臺，按1995年的標準，在外百老匯可以雇十二個非工會成員的職工，每人每小時十三美圓，總共需要八千美圓；
而在百老匯則要雇上三十五個人，因為按工會規(guī)定，木工、電工和道具工必須有嚴格分工，而且工資是每小時二十五到三十七美圓，再加上休假、福利和稅金等等，制作人實際上要給每個人付每小時四十一到六十一美圓的費用，因此裝臺的人工開支就要高達十七萬五千美圓。此外，在百老匯演出就必須用一流明星，身價比外百老匯的演員又要高上很多倍。百老匯的標準演出日程是每周八場，其中有兩天加演下午場，只有一天可以休息。在六七十年代，一般一個話劇如能在百老匯演到十二個星期，以后可以開始贏利。但到了九十年代，就連賣得最好的小型話劇也必須演滿至少二十個星期才可能收回成本。1995年初，阿瑟•密勒的新作《碎玻璃》在百老匯演了七十二場以后停演，總投入八十萬美圓中賠掉了七十萬。這還只是一個傳統(tǒng)的家庭劇，那些大制作的話劇就更難了。（McNeil）

　　很明顯，演出的長度是商業(yè)戲劇是否成功的關(guān)鍵。在這個無法轉(zhuǎn)型的勞動密集型行業(yè)中，只有盡量拉長重復(fù)銷售的時間，把勞動者盡可能變成可以不斷機械復(fù)制的產(chǎn)品，才有希望贏利。百老匯劇目的前期投入相當大，組織創(chuàng)作、到全國甚至全世界遴選演員、排練修改、市場調(diào)查、廣告宣傳、試驗性預(yù)演都要化很多錢。《西貢小姐》在首場演出前的成本達到一千一百萬美圓。為了打出名氣，在百老匯站住腳，制作人往往一擲千金延請超級明星。麥肯拓須的《日落大道》在洛杉磯預(yù)演前找到六十年代就走紅的大影星費依•當納薇（Faye Downawey），簽下了合同，但后來發(fā)現(xiàn)比她年輕的當紅中年影星格蘭•克羅茲（Glenn Close）唱得更好，便決然毀約讓克羅茲上百老匯擔任首演。當納薇當仁不讓告上法庭，結(jié)果一場沒演就拿到五十萬美圓的賠償金，麥肯拓須也在所不惜。一個新戲一旦在百老匯初戰(zhàn)告捷，明星多半會在幾個月之內(nèi)退出，換上便宜得多的演員，這些繼任者從此就可以依樣畫葫蘆演下去，象《貓》的廣告語說的那樣，“從現(xiàn)在直至永遠。”初登百老匯的中國演員王洛勇在成為《西貢小姐》的第五任男主角“工程師”時，只拿著首演者幾分之一的薪水，卻有膽量一反那個得到最佳男演員獎的前任的演法，演出自己的特色，讓劇組的戲油子們都捏了把汗，(點擊此處閱讀下一頁)

　　也讓紐約的老資格劇評家大跌眼鏡。《紐約時報》的首席劇評家一次重訪百老匯幾個連演多年的老音樂劇，發(fā)現(xiàn)《悲慘世界》的演員已經(jīng)油得不忍卒睹，有兩個戲還差強人意，而《西貢小姐》因為王洛勇這匹黑馬的加盟反而超過了首演的水準，這是百老匯極少見到的例外。到現(xiàn)在王洛勇已經(jīng)每周八場連演了整整四五年的“工程師”，創(chuàng)下了一個演員在同一個劇場演出場次的最高紀錄。

　　商業(yè)戲劇對演出長度的苛求是絕大多數(shù)話劇所達不到的。話劇對觀眾的文化水準、欣賞習慣的要求比較高，因而很難適應(yīng)各色人等的口味；
而音樂劇因為比較容易超越思想和語言的限制，劇情簡單而場面熱鬧，對旅游者來說吸引力就特別大。和人工成本的提高幾乎同步，觀眾成分的變化也是在二十世紀的最后二十幾年里加速進行的。在七十年代的中期，百老匯的制作人還沒怎么意識到外來旅游者這個特殊市場，而隨著航空業(yè)的發(fā)展，到九十年代初，外地外國旅游者買的票就已經(jīng)占到了百老匯票房收入的一半。很多旅游者在來到紐約以前早就打電話用信用卡買好了票，有的甚至提前半年一年就定好，因此劇組按時演出的信譽極其重要，決不能隨便改變。《西貢小姐》在百老匯演出第一場之前就賣出了三千七百萬美圓的票，后來美國演員公會因為主角的種族問題與制作人麥肯拓須發(fā)生沖突，幾乎導(dǎo)致停演，驚動了紐約市長也出來調(diào)停，生怕造成紐約旅游業(yè)的損失以及賣票不演的丑聞�？傮w上來說，外來的游客多半不長于欣賞文學的意境和藝術(shù)的微妙，他們更多地是沖著“名牌”而來，因此百老匯的幾個“大音樂劇”越做越大，越演越長也越能輕松賺錢，而投資風險高的新劇目卻數(shù)量越來越少。關(guān)心文化發(fā)展的當?shù)氐奈娜酥�識分子因為難覓新作而怨言越來越多，很大程度上就是因為百老匯越來越和旅游業(yè)綁在一起，產(chǎn)業(yè)的成功越來越掩蓋了藝術(shù)的追求。

　　非贏利性戲劇

　　好在現(xiàn)在的戲劇已經(jīng)相當多元化了，百老匯雖然是世界上最響亮的戲劇“品牌”，在今天已經(jīng)很難說還是美國戲劇的中心，遑論西方戲劇的中心。商業(yè)戲劇的極端商業(yè)化和非贏利性戲劇的發(fā)展是幾乎同步進行的，二者正好起了互補的作用。著意于藝術(shù)追求的非贏利性戲劇如何能維持生存呢？在這方面美國和歐洲國家以及加拿大又很不一樣。美國是唯一的不設(shè)中央文化部的西方國家，從來認為藝術(shù)用不著什么國家扶植，他們直到二十世紀六十年代以后才建立起一個國家藝術(shù)基金會，但撥款少得可憐，近年來人們發(fā)現(xiàn)它的年度預(yù)算還比不上財大氣粗的軍方每年撥給軍樂團的錢。搞藝術(shù)戲劇的美國人日子要比歐洲同行難過得多，有些創(chuàng)新戲劇家在美國沒法搞，卻在歐洲大受歡迎�，F(xiàn)代戲劇史上的絕大多數(shù)新流派出自歐洲，與這樣一個背景也很有關(guān)系。

　　歐洲戲劇家得到的支持有兩個不同的來源：政府上層和普通觀眾，支持的方式也不一樣。這里德國的例子比較典型。從政府方面說，現(xiàn)代戲劇中的第一位正式導(dǎo)演薩克斯•梅寧根公爵本身就是一個公國的君主，他的直接參與當然是最好的支持。但政府官員對戲劇的更為常規(guī)的支持并不是親自下海搞戲，而是表現(xiàn)為長期在劇場定座位。這個傳統(tǒng)還是從十七世紀法國和意大利的宮廷里學來的，最早是貴族和官員化錢在歌劇院里定下固定的包廂，有的甚至干脆把包廂買下來；
后來有了表現(xiàn)中產(chǎn)階級生活的現(xiàn)代戲劇，中產(chǎn)階級也開始在普通劇場里定座位，而且定法逐漸越來越靈活，從貴族的每天都包變成每星期來一次，再到兩個星期一次；
從每次一定要坐固定的座位到可以跟人調(diào)換。這個傳統(tǒng)一直延續(xù)今天，現(xiàn)在的定座者每年的演出季中一般只要看七到十次戲就夠了。（這個數(shù)字比美國加拿大還是高，美國有不少劇院一年只來三次也能“定座”，而加拿大通常是五次，次數(shù)少自然付的錢也就少了。）定座的票價比門售價要低20%到40%，以此換來高達四分之一的觀眾定座率。

　　上層用定座來贊助戲劇的特殊方式最終變成了普通人省錢的辦法，政府的支持方式也變成了直接撥款，此外還制定了鼓勵公民為藝術(shù)捐款的免稅法規(guī)。當然并不是所有的藝術(shù)團體都能享受免稅捐款的待遇，“非贏利性組織”是國家給予文化福利等特殊行業(yè)中有一定成就的組織的一種特別待遇，有點類似中國的特區(qū)政策，需要申請報批，批準以后一定要準備好賬目隨時接受特別嚴格的查賬。德國非贏利性劇院得到的各種公私捐助長期以來一直占到演出成本的一大半，而且隨著制作成本的提高，票房收入所能回收的成本的比例越來越小。在統(tǒng)一前的西德，那些得到政府資助的劇院在五十年代時還能有占總預(yù)算40%的票房收入，到七十年代中這個比例降到了17。7%（Preuss p。29）。這個比例實在是不能再低了，自那以后，劇院采用了減少演出、降低成本或者適當提價等種種方法，防止了這個比例再進一步下跌。這些方法中很重要的一項就是更好地組織觀眾，提高劇場上座率�？梢哉f這本來就是每個劇院的重要工作，因為建立這些劇院的初衷就不是為了賺錢，而是為了滿足和提高人民的文化需求和修養(yǎng)，所以一開始就定下了遠低于商業(yè)劇場的票價，現(xiàn)在要解決的只是如何防止空座造成的資源的浪費，如何讓盡可能多的人享用到劇院提供的低價文化服務(wù)。

　　除了長期定座的觀眾以外，另一大可靠的觀眾來源是觀劇俱樂部。德國有很多觀劇俱樂部，其中很多不僅僅是為劇院拉顧客的經(jīng)營性中介機構(gòu)，更有它們的社會文化的使命。有一個觀劇俱樂部聯(lián)合體的宣言這樣寫道：“這不僅是一個購買分配戲票的機構(gòu)，更要努力把基督教的精神帶到劇場里來。”（引自Preuss p。17）還有許多俱樂部則是附屬于工會或者學校系統(tǒng)的。這種兼有經(jīng)濟、文化雙重功能的觀劇俱樂部在歐洲有一百多年有文獻可查的歷史。早在1873年，德國的歌劇大師兼導(dǎo)演理論家理查•瓦格納就倡議要建立一種“戲劇愛好者的合作組織”。這樣的組織的真正出現(xiàn)是在1889年柏林“自由舞臺”成立的時候，“自由舞臺”的實際操作是學的1887年創(chuàng)建于巴黎的“自由劇社”。自從安圖昂的巴黎“自由劇社”找到了一條搞戲的新路子以后，那個時期歐洲各國出現(xiàn)了一批冠以“自由”之名的新劇社。它們都要上演諸如易卜生的《群鬼》這一類針砭現(xiàn)實而被判為“題材不宜”的戲，因為審查官禁止“公開演出”，就不能通過票房向公眾賣票，也就是不能進行商業(yè)性操作，所以只能用俱樂部的名義，說是在周末演給內(nèi)部成員看。沒想到這一來還歪打正著，因為這類戲在當時有很大的號召力，那些俱樂部發(fā)展得非�？�，很快就超越了單個的劇社的局限。1892年柏林的兩個互相競爭的觀劇俱樂部分別有七千和一千五百個成員，1905年成了一萬一千和一萬，到1911年后來者居上，各自的數(shù)字成了一萬七千和五萬。（Preuss p。12-13）這兩個俱樂部在1920年合并，五十多年以后僅西柏林這半個城市里就有三個主要的觀劇俱樂部，成員總數(shù)近十萬（Preuss p。20），按部規(guī)平均每人一年看戲十次，總數(shù)達到全年兩千多萬觀眾人次的42。2%。這個比例超過了全國的平均數(shù)。根據(jù)一個統(tǒng)一前西德的統(tǒng)計，那兒的非贏利性戲劇的票房收入大致上有三個相對穩(wěn)定的來源：長期定座者、觀劇俱樂部成員、學校組織的學生，前二者各占到票房總收入的四分之一強，學生票因為票價特別便宜，雖然金額只占到約十分之一，人數(shù)卻也接近四分之一，此外只剩下四分之一是在票房窗口賣的散票。這些數(shù)字說明，德國的非贏利戲劇和一般的音樂模式十分相似。

　　觀劇俱樂部一般都是獨立的非贏利性機構(gòu)，它們最經(jīng)常的工作當然是買票、分票，為每個成員選擇每年十個戲，還要有合適的日期和座位。但除此之外，他們還編輯分發(fā)免費的戲劇文化雜志，組織成員參觀劇場和排練等一般觀眾難以參加的活動。他們還時常安排成員與戲劇家見面、討論，幫助劇院進行觀眾趣味的民意調(diào)查，甚至幫助政府進行文化政策方面的咨詢。劇院可以通過俱樂部了解這些觀眾對正劇、喜劇、音樂劇、輕歌劇乃至具體劇作家、作品的愛好程度，然后再有的放矢地安排每個演出季的劇目。和百老匯一戲一個公司、“從現(xiàn)在直至永遠”的商業(yè)戲劇相反，非贏利性劇院面對的大多是當?shù)厣鐓^(qū)的居民，它們每年有八個以上不同劇目的演出，包括不同的題材和體裁、古典的和現(xiàn)代的、老戲和新戲，讓觀眾得到多樣化的精神食糧。

　　商非結(jié)合的第三種模式

　　非贏利性的劇院在美國也有很大的數(shù)量，但由于美國的國家文化政策截然不同，又有聲勢浩大的商業(yè)戲劇的影響，美國的觀眾組織遠遠比不上德國，相應(yīng)地非贏利性劇院也就不得不更多地依賴于票房收入，因此戲劇的兩種模式之間的分野常常比較模糊。這里還有一個重要原因是，由于近二三十年來商業(yè)戲劇的風險越來越高，越來越多的制作人不敢貿(mào)然到百老匯去投資，而寧可先到非贏利性劇院去種點小規(guī)模的試驗田，等試下來有點把握以后再移師百老匯。當然這么做需要經(jīng)過重新結(jié)算作賬等一系列復(fù)雜的手續(xù)，不能把非贏利性劇院得來的公益性好處隨便就帶到商業(yè)中去分紅，但比起十有八九失敗的百老匯投資陷阱，手續(xù)再麻煩也是值得的。另一方面，這種中途改制的新模式成功以后，許多非贏利性劇院也忍不住心動起來，盡管那些劇院從理論上說不應(yīng)該以贏利為目的，但如果能贏利的話，不是可以有錢來搞更多高風險的創(chuàng)新實驗嗎？因此現(xiàn)在的非贏利性劇院也常常躍躍欲試，一心想種出一兩棵搖錢樹來，也到百老匯去演它幾年，好用這個錢來養(yǎng)平時的非贏利性劇目。

　　在這方面做得最成功的是全美國最大的非贏利性劇院——紐約莎士比亞戲劇節(jié)（又名大眾劇院，它的創(chuàng)辦人久瑟夫•派普[Joseph Papp]去世以后改名為派普大眾劇院）。百老匯最長演出的紀錄在《貓》以前就是由大眾劇院推出的《群舞演員》，從1975年到1990年總共演出6137場，它成了大眾劇院財務(wù)科最大的銀行取款機。但是這部戲在創(chuàng)作初期根本沒人想到會有這么大的利潤，因為它不但內(nèi)容與一般百老匯的音樂劇全然不同，而且創(chuàng)作方法也是前所未有的。《群舞演員》受六十年代風氣的影響，追求一種前衛(wèi)的大民主的方法，一開始既沒有劇本也沒有樂譜，只有導(dǎo)演麥可•白乃特（Michael Bennett）的一個創(chuàng)意和幾十個演員。白乃特要求演員們就“演員招考”這個他們都極其熟悉的情境進行表演，過程重于結(jié)果，至于將來會搞成個什么樣的東西誰也不清楚。百老匯排一個音樂劇一般只用六個星期，而這個工作坊折騰了五個月以后，還一點戲的樣子都看不出來。由于他們一直占著劇院的排練場，劇院里其他要按常規(guī)排戲的人很有意見，紛紛要求派普叫他們別搞了。當派普婉轉(zhuǎn)地跟白乃特開口的時候，白乃特請求派普再給他兩個星期，如果還沒戲就立刻走人，從此再不會來給派普添麻煩。就在這兩個星期里，《群舞演員》奇跡般地成型了，先是在最小的規(guī)模內(nèi)演出，大家眼睛一亮，非常喜歡，于是略作加工后就轉(zhuǎn)到了較大的外百老匯劇場去，又大受歡迎，幾乎是欲罷不能地進入了一個一千多座位的百老匯劇場，不久還得了九個百老匯的通尼獎，把音樂劇所能拿到的獎全攬了下來，接下來一演就是十六年。演那么長時間，對最早用親身體驗來參加創(chuàng)作的那批演員來說肯定是不能忍受的，創(chuàng)造型的演員不會有興趣重復(fù)一個角色那么久，但這并不是難以解決的矛盾，第一批演員早就退出，他們中有些人還可以坐拿一點稿酬，何樂而不讓戲多演呢？十六年中《群舞演員》的演員換了好幾茬，與此同時大眾劇院演出了好幾百個不能贏利的戲，大家都得益于這個賺錢機器。

　　派普的這個劇院可說是商非結(jié)合最好的例子。因為派普是從在紐約的公園里搞免費的莎士比亞起家的，他把戲劇當成和公共圖書館一樣重要的文化基本建設(shè)，因此，他四處去搞錢的目的，包括搞賺錢的戲的目的都是為了立刻就投在戲里。他有一句名言，他這個制作人害怕賬面上的贏余甚于害怕赤字，因為贏余說明他沒在認真搞戲。（Henry-B，p。99）他的非贏利性戲劇也享有很高的地位，甚至能從最商業(yè)化的好萊塢吸引不少超級影星來為他演戲。當他在八十年代末推出為期六年的莎士比亞馬拉松時，每年的六個戲都由頂級的好萊塢影星領(lǐng)銜，象羅伯特•德•尼羅和密歇爾•菲佛這些拍一部電影可拿上千萬美圓的巨星都很高興地到他這里來領(lǐng)取每周四百五十塊的酬金，幾乎就是義務(wù)勞動。

　　前面提到的那個演了超過一年半仍然賠本的《美國天使》也是派普大眾劇院的演出，而且是派普的接班人喬治•C•沃爾夫親自執(zhí)導(dǎo)的。這個戲在非贏利性劇院種試驗田的時間相當長，先在加州的兩個劇院先后試演，反應(yīng)都很好，第二個劇院是洛杉磯的推帕劇院，(點擊此處閱讀下一頁)

　　已經(jīng)跟百老匯的規(guī)模差不多（但性質(zhì)仍是非贏利性的），而且得到了全國的普列策獎，制作人這才下決心登上百老匯。可最后還是因為同性戀題材的局限未能在百老匯贏利。但他們還有別的路，他們還可以通過巡回演出和出售電影版權(quán)的辦法把在百老匯賠了的那六十六萬賺回來，而且最后還是能贏利。

　　總的來說，在商業(yè)戲劇和商非結(jié)合的模式中，每個投了資金精力下去的戲只要還有賺錢的潛力，制作人是絕不會輕易放棄的。用英國戲劇管理專家梅蘭得的一個比喻，從商業(yè)角度來看，每個戲都是一頭奶牛，一定要把它的奶擠干凈，一點不能浪費。擠奶的方法有多種多樣，一般當一個戲在百老匯一炮打響的時候，也就是考慮另組班子出去巡回的時候了。制作人不會把正在走紅的這班人拉出去跑碼頭，兩頭甚至三頭四頭的錢都要賺，但最好的一班人還是要留在紐約這個正宗的基地打名氣，因為做宣傳時最權(quán)威的還是紐約那些老資格劇評家的語錄。這也說明在這個時代，戲劇的商業(yè)價值與它的可復(fù)制性有很大關(guān)系，如果某角色只有某演員能夠演好，這樣的戲是很難賺錢的。也有的商業(yè)演出還沒有紅到可以兵分幾路去賺錢，而唯一的大城市演出的奶水看上去也擠得差不多了，這時候制作人就會在考慮停演的同時準備一個巡回劇組，把奶牛溜出去最后擠它一把。

　　商業(yè)劇制作人也從非贏利性劇院的操作中學到了組織觀眾的一些訣竅。雖然商業(yè)戲劇觀眾的流動性極大，不可能象德國的定票者和觀劇俱樂部那樣掌握到十分確切的觀眾信息，但由于現(xiàn)在信用卡支付方式的流行，劇院可以通過信用卡公司來獲取買票觀眾年齡、性別、收入等方面的信息，從而分析出觀眾興趣的特點，再采取相應(yīng)的對策。此外也有聘用調(diào)查公司的專職人員用隨機抽樣方法做觀眾調(diào)查的。例如波士頓一家劇院在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)家庭中買戲票的決定是由女性做的，因此決定多演女性關(guān)心的劇作。（Harbeck）

　　隨著電腦和因特網(wǎng)的日益普及，觀眾可以越來越多方便地了解劇場演出的劇目，要定票甚至連電話都不用打，只要在喜歡的劇照或者活動影象上點擊就可以了；
劇院也有了越來越方便的電子手段來了解觀眾的愛好，把大眾的趣味變成數(shù)量化的表格，再反映到演出劇目的計劃中去。利用信用卡購物記錄來搜集客戶資料的做法在西方社會是有爭議的，不少人認為這樣做侵犯了隱私權(quán)，但這是信用卡和電腦在給人便利之時幾乎不可避免地帶來的副產(chǎn)品。因此這樣做的公司還是不少，有些甚至直接到信用卡公司去購買大量從未買過自己戲票的人的信息。

　　觀眾的興趣是戲劇最基本的生存條件，不管他們買的票是抵得上成本的還是含了補貼的，所有的劇院都要想盡辦法去了解觀眾，這就是歐美戲劇市場運作三個模式的共性所在。

　　參考書目

　　James Harbeck: Marketing in Boston Theatre（波士頓劇院的市場營銷）, Tufts University, 1994.

　　William Henry III, A: They Just Keep Rolling Along（它們不斷演下去）. Time September 2, 1991.

　　William Henry III, B: A Showman of the People（一個人民的戲子）. Time November 11, 1991.

　　Heather Maitland：在上海戲劇學院的講課提綱（由張放提供）。

　　Donald McNeil Jr.: Why Neil Simon Decided to Turn His Back on Broadway（為什么尼爾•賽門決定離開百老匯）, The New York Times, 1995.

　　Laura Singleton（前加拿大安大略省漢密爾頓交響樂團營銷助理）的訪談，2000年4月4日。

　　USA Today：Yeow！‘Cats’to End Record Broadway Run（《貓》終于將要告別百老匯），F(xiàn)eb。22， 2000

　　Joachim Werner Preuss & Luder Wortmann: Theatre-Going Organizations and Subscription Systems in the Federal Republic of Germany（聯(lián)邦德國的觀劇組織和定座制度）. West Berlin: Zentrum Bundesrepublik Deutschland des Internationalen Theaterinstituts E.V., 1981

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