新形勢下中小房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新研究

　　摘 要：目前我國中小企業(yè)普遍存在經(jīng)營管理落后、融資渠道窄、資金鏈脆弱等問題，債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)增加。文章通過對(duì)中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題進(jìn)行分析，研究經(jīng)營管理創(chuàng)新的措施，以期對(duì)中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起到推動(dòng)作用。
　　關(guān)鍵詞：新形勢 中小房地產(chǎn)企業(yè) 經(jīng)營管理 創(chuàng)新
　　中圖分類號(hào)：F293
　　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914（2017）06-281-02
　　近年來，房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展，對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)是巨大的。但在新的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)將面臨生存考驗(yàn)，尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱：中小房企）將面臨更嚴(yán)峻的發(fā)展環(huán)境。挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，中小企業(yè)若能及時(shí)解決自身管理存在的問題，尋找有效的解決對(duì)策，積極參與房地產(chǎn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，便能抓住機(jī)遇走出困境。
　　一、中小房企在經(jīng)營管理方面存在的問題
　�。ㄒ唬┌l(fā)展戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)，缺乏科學(xué)、明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃
　　大多數(shù)中小房企是家族企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)高度集權(quán)決策和領(lǐng)導(dǎo)體制主體化、隨意化，管理幅度過大、職責(zé)崗位不明確，管理粗放，沒有在科學(xué)分析和研究自身企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)前景及外部市場的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。大部分企業(yè)負(fù)責(zé)人管理思想落后，僅僅把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“獲得項(xiàng)目”，認(rèn)為當(dāng)前能否取得合適的項(xiàng)目才談得上企業(yè)的發(fā)展，缺乏品牌意識(shí)，只注重眼前利益，而不是從長遠(yuǎn)的市場前景的戰(zhàn)略高度考慮。由于受土地、資金資源配置不均衡的影響，導(dǎo)致中小房企無法有的放矢地選擇和規(guī)劃市場資源，無法準(zhǔn)確定位。這在很大程度上降低了企業(yè)適應(yīng)日益復(fù)雜的局面、抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。因此在國內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)許許多多開發(fā)完幾個(gè)樓盤就迅速解體的中小房地產(chǎn)企業(yè)。
　�。ǘ�）人力資源管理不健全，缺乏專業(yè)化人才
　　中小房企中大多是家族企業(yè)，管理體制和規(guī)章制度不科學(xué)、不健全，管理者很難像處理普通員工一樣處理自己的家屬和親信。由于受傳統(tǒng)人力資源管理思想制約和對(duì)外面資源的排斥，很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人和復(fù)合型人才，人員素質(zhì)跟不上市場的需要和企業(yè)的發(fā)展。沒有制定規(guī)范的中長期人力資源規(guī)劃，仍然采取隨意的招聘方式，職工離職之后再去招聘新的員工，而不是根據(jù)企業(yè)對(duì)人員的未來需求進(jìn)行有針對(duì)性的招聘和培養(yǎng)。不注重員工培訓(xùn)，投入很少，更愿意招聘現(xiàn)成的人才，人才流動(dòng)性大。很多培訓(xùn)目的性和針對(duì)性不強(qiáng)，培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，大多數(shù)培訓(xùn)和工作契合度不高，主要是針對(duì)新員工和技術(shù)人員，對(duì)管理人員的培訓(xùn)缺乏，與員工自身發(fā)展無太大聯(lián)系，無法針對(duì)不同層次、不同人員特點(diǎn)進(jìn)行能力、素質(zhì)的綜合培訓(xùn)和開發(fā)，培訓(xùn)效果不理想。員工的知識(shí)層次整體較低，缺少高層次的投融資、項(xiàng)目策劃、營銷人員、企業(yè)管理人員甚至人力資源管理人員。人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒有建立完善和健全的崗位評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)機(jī)制和績效管理體系，薪酬制度和績效設(shè)置激勵(lì)性不強(qiáng)，薪酬制度沒有更好地與業(yè)績水平掛鉤，大多是根據(jù)學(xué)歷、崗位制定的固定工資，起不到激勵(lì)作用。考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核結(jié)果容易導(dǎo)致不客觀、不公正。
　　（三）財(cái)務(wù)管理落后，資金鏈脆弱
　　由于缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低，很多經(jīng)營者是從包工頭發(fā)展過來的或?qū)W建筑專業(yè)的，缺乏現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理理念，將財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)工作混為一談，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是簡單的記賬與編制財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)管理層次較低，財(cái)務(wù)管理流于形式。大多數(shù)中小房企在投資項(xiàng)目時(shí)過于主觀，忽視成本和費(fèi)用的管理，不重視預(yù)算，缺乏理性的市場分析和判斷，為了購買土地使用權(quán)存在很多非理性的現(xiàn)象，沒有在投資決策中考慮對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工階段進(jìn)行全面的挖掘和分析，從而節(jié)約成本。不注重自身自有資金和核心競爭力的培養(yǎng)，為了拿到項(xiàng)目急于從銀行貸款，缺乏現(xiàn)金流量日常管理理念，對(duì)資金的籌措工作沒有制定有效計(jì)劃或方案；為了加快產(chǎn)品促銷、資金回籠的目的，制定一些為客戶擔(dān)保等短期計(jì)劃，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，項(xiàng)目建設(shè)前期投入巨大，資金轉(zhuǎn)換周期較長，缺少后期資金的注入，加劇了企業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。大部分中小房地產(chǎn)企業(yè)未建立財(cái)務(wù)方面完善的內(nèi)控體系，企業(yè)監(jiān)督和控制主要靠人來管理人，不是用制度管理人，缺少對(duì)財(cái)務(wù)管理的審核和內(nèi)部控制，加大了企業(yè)的成本。財(cái)務(wù)人員一人兼數(shù)職，使財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)部門極易出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真，賬目混亂、大量的呆賬、壞賬，甚至出現(xiàn)舞弊情況。
　　二、提高經(jīng)營管理水平的創(chuàng)新舉措
　　（一）發(fā)揮中小房企自身優(yōu)勢，科學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略定位
　　中小型房地產(chǎn)企業(yè)在確定經(jīng)營方向時(shí)，要努力避開行業(yè)內(nèi)大公司、大企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)項(xiàng)目，尋求差異化產(chǎn)品，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢，填補(bǔ)市場需求的不足，例如向二、三線城市和縣域市場發(fā)展。中高層管理人員要善于學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，轉(zhuǎn)變觀念，逐步建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和獨(dú)立自主的經(jīng)營管理創(chuàng)新思維，從以銷售收入為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰饨鹗杖霝橹�。要積極參與城市的運(yùn)營，抓住新型城鎮(zhèn)化帶來的機(jī)會(huì)，抓住城市綜合體、產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)需求，抓住城鎮(zhèn)棚戶區(qū)改造和舊城改造機(jī)會(huì)，抓住小城鎮(zhèn)的建設(shè)帶動(dòng)旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)及大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)機(jī)遇，以政府政策、規(guī)劃、人和經(jīng)濟(jì)發(fā)展為導(dǎo)向，創(chuàng)新開發(fā)理念，慎重選擇開發(fā)區(qū)域，以特色產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)發(fā)展。在這個(gè)過程中，中小房企應(yīng)走專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化信息化、品牌化、合作開發(fā)道路，以更多的精力進(jìn)行專業(yè)化、信息化操作，與戰(zhàn)略合作伙伴一同有效地降低成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。把先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)融入到戰(zhàn)略管理中，運(yùn)用各類數(shù)學(xué)分析模型及層次分析法對(duì)市場環(huán)境進(jìn)行分析，經(jīng)過5Force分析、SWOT分析，經(jīng)過對(duì)自己和周邊樓盤、目標(biāo)客戶、競爭對(duì)手的透徹了解，對(duì)市場細(xì)分后，找到一個(gè)準(zhǔn)確的定位。
　　（二）打破家族式管理瓶頸，健全人力資源管理制度和體系
　　應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定合理的人力資源規(guī)劃，制定配套的管理制度，建立科學(xué)規(guī)范的用人機(jī)制，用“制度約束”代替“人治”，最大限度克服家族式經(jīng)營的弊病。采用網(wǎng)絡(luò)化管理使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化，樹立“以人為本”的理念和導(dǎo)向，使員工的思想在其指引下自由發(fā)揮，不斷地激發(fā)他們兢兢業(yè)業(yè)的工作熱情和銳意進(jìn)取創(chuàng)新精神。建立健全各類人員的考核培訓(xùn)體系，對(duì)人才進(jìn)行細(xì)分，制定管理人員、銷售人員等適合不同人員的培訓(xùn)方案、可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)核心崗位人才的培養(yǎng)力度，建立動(dòng)態(tài)績效管理考評(píng)、評(píng)價(jià)體系，體現(xiàn)公開、公平、公正原則的全員競爭上崗制，形成引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)和人才競爭的一整套管理制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。除了提供晉升的空間和具有誘惑力的薪酬之外，還要突出員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性，采用員工持股激勵(lì)制，讓員工真正融入企業(yè)，成為企業(yè)的主人，增強(qiáng)企業(yè)人員的穩(wěn)定性。

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