構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的石油企業(yè)經(jīng)營管理體系

　　摘要：在國際油價持續(xù)下跌，石油企業(yè)成本控制難度增大的情況下，中石化上游企業(yè)要想與國際石油大公司的低成本高質(zhì)量的石油及產(chǎn)品相抗衡，就必須在機制、制度上有所創(chuàng)新，必須在管理上有所突破。這就要求企業(yè)必須在經(jīng)營管理上以財務(wù)管理為核心，將資本經(jīng)營作為主要工作之一，強化財務(wù)預算管理，構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，真正提高企業(yè)自身的競爭力。
　　關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；財務(wù)管理；經(jīng)營管理體系
　　一、構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的石油企業(yè)經(jīng)營管理體系
　�。ㄒ唬┴攧�(wù)管理在經(jīng)營管理體系中居于核心地位
　　國際油價持續(xù)下跌，石油企業(yè)成本控制難度增大，高成本使油田發(fā)展面臨著很大困境，中石化油田企業(yè)如果以生產(chǎn)為中心，與國際石油大公司的低成本高質(zhì)量的石油及產(chǎn)品難以抗衡，油田企業(yè)將陷入困境。
　　中石化上游企業(yè)必須在機制、制度上有所創(chuàng)新，必須在管理上有所突破，必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐载攧?wù)為核心，真正提高企業(yè)自身的競爭力，才能與國際上其他石油大公司相抗衡。這一根本性的轉(zhuǎn)變必然導致現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革，即以實現(xiàn)財務(wù)成果的最大化和財務(wù)狀況的最優(yōu)化作為中石化企業(yè)管理的主要目標，這決定了財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位。
　�。ǘ�）建立健全以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理體系
　　市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要確保利潤最大化，必須確立財務(wù)在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財務(wù)的預測、決策、計劃等各方面的作用，這是財務(wù)工作的性質(zhì)和特點所決定的。企業(yè)以財務(wù)為核心，控制了資金、成本、利潤，就抓住了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。
　　財務(wù)管理是以會計信息為基礎(chǔ)的。會計核算為財務(wù)管理服務(wù)，會計核算的質(zhì)量如何將很大程度地影響財務(wù)管理的準確性，影響企業(yè)決策的正確性。因此，建立健全以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理體系，應該在會計核算的基礎(chǔ)上，進一步加強會計基礎(chǔ)工作，提高會計信息質(zhì)量，集中會計核算，為財務(wù)管理和企業(yè)決策奠定良好的基礎(chǔ)。
　　二、以財務(wù)管理為核心實現(xiàn)油田經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變
　　（一）以財務(wù)為核心實現(xiàn)從注重生產(chǎn)向注重經(jīng)營轉(zhuǎn)變
　　油田生產(chǎn)管理就是針對油藏經(jīng)營管理的特點，結(jié)合油田開發(fā)工作的需要，實施以提高采收率為目的的一系列油藏管理活動，包括制定目標、制定方案、實施方案、監(jiān)控和評價方案等步驟。
　　以財務(wù)為核心從注重生產(chǎn)向注重經(jīng)營轉(zhuǎn)變，重點是將油田生產(chǎn)開發(fā)指標和財務(wù)經(jīng)營指標有機結(jié)合，進行投入產(chǎn)出比分析、保本點分析、邊際利潤分析和生產(chǎn)單耗分析，使油田管理從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。
　　（二）以財務(wù)為核心實現(xiàn)從生產(chǎn)管理向價值管理轉(zhuǎn)變
　　油田生產(chǎn)管理最終要體現(xiàn)到價值上，價值管理的終極目標是為股東創(chuàng)造價值，實現(xiàn)股東價值的最大化。作為衡量價值目標實現(xiàn)程度的評價指標，如經(jīng)濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量等，這些價值管理指標不僅彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標的短期化傾向，而且為企業(yè)融資與再融資創(chuàng)造了良好的籌資環(huán)境，有助于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)價值管理的重要特征，這一特征包含著長期性和未來性兩個方面的含義�？沙掷m(xù)發(fā)展的價值管理意味著企業(yè)在未來可預見的時期內(nèi)，有望獲得足以補償各項成本的、穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流量，從而使股東實現(xiàn)價值最大化。
　　目前，油田已進入高含水、高采出程度的開發(fā)階段，已探明的剩余經(jīng)濟可采儲量非常有限。企業(yè)獲得足以補償各項成本的、穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流量非常困難。以財務(wù)管理為核心從生產(chǎn)管理向價值管理轉(zhuǎn)變是油田可持續(xù)發(fā)展的要求，沒有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，股東價值最大化便無從談起。
　�。ㄈ�）以財務(wù)為核心實現(xiàn)以生產(chǎn)為中心向以效益為中心轉(zhuǎn)變
　　企業(yè)經(jīng)濟效益是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點和生命線。企業(yè)要發(fā)展，以最小的投入獲得最大的效益，才能在市場競爭中不被淘汰。提高經(jīng)濟效益，才能增強企業(yè)的市場競爭力和生存能力。以經(jīng)濟效益為中心，才能充分利用有限的資源創(chuàng)造更多的社會財富。
　　油田在經(jīng)營理念、創(chuàng)新能力、管理水平、隊伍素質(zhì)、效率效益、品牌價值等方面，與國際上的石油公司相比還存在較大差距，各項成本費用繼續(xù)剛性增長，穩(wěn)定并提高投資回報的壓力越來越大。實現(xiàn)國有資產(chǎn)、資本的保值、增值，就必須牢固樹立以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營理念，實現(xiàn)投資規(guī)模適度，投入產(chǎn)出比高，長期效益與近期效益、經(jīng)濟效益與社會效益有機統(tǒng)一。
　　三、建立以財務(wù)管理為核心的企業(yè)價值管理體系
　　以財務(wù)管理為核心就是以價值為核心，建立以財務(wù)為核心的企業(yè)價值管理體系，包括預算、分析、考核體系，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，要結(jié)合自身實際情況，通過石油石化企業(yè)價值鏈體系分析，集中企業(yè)資源重點發(fā)展具有一定優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并放棄一些劣勢環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競爭力。在以財務(wù)管理為核心的企業(yè)價值管理體系中，實施全面預算管理尤為重要。
　　（一）全面實施預算管理，提高油田整體的管理效率和效益。
　　全面預算是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標所實施的協(xié)調(diào)與控制的方案，是進行優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略工具。全面預算管理現(xiàn)已成為油田日常經(jīng)營管理的重要手段，業(yè)務(wù)上逐步由單純的財務(wù)預算向經(jīng)營管理預算轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)預算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟活動的全面覆蓋。通過預算將企業(yè)各職能部門的管理工作和生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。
　　（二）建立預算動態(tài)監(jiān)控分析機制，實現(xiàn)全員成本動態(tài)管理。
　　建立以事前、事中、事后一體化預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控分析機制。主要包括：推行重點項目專項考核，強化預算執(zhí)行的監(jiān)督，狠抓預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核、獎懲的銜接，細化深化完善閉環(huán)管理，提升預算組織運作水平，通過經(jīng)濟活動分析，及時掌控生產(chǎn)經(jīng)營情況。在分析預算執(zhí)行情況時，不僅要將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算、絕對值比較，而且要對預算差異進行定量分析，確定預算差異產(chǎn)生的直接原因，明確責任主體，形成良性循環(huán)。借助預算管理信息系統(tǒng)，建立預警監(jiān)控分析機制，通過滾動預算管理，消除不利因素對預算目標實現(xiàn)的影響，全面實現(xiàn)全員成本動態(tài)管理。
　�。ㄈ�）加大預算執(zhí)行情況的考核，有效進行績效管理。
　　通過對預算執(zhí)行情況的考核，充分傳遞壓力，有助于企業(yè)各部門和全體員工，按照預算規(guī)定的要求，有序地開展工作，調(diào)動企業(yè)全體員工參與單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟效益起著很大的作用。

相關(guān)熱詞搜索：財務(wù)管理 企業(yè)經(jīng)營管理 構(gòu)建 體系 石油