以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系建設(shè)探析

　　摘要：本文以石油石化企業(yè)為例，從企業(yè)成立的目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)系入手，闡釋了建立以財(cái)務(wù)為核心 的經(jīng)營管理體系的意義，從企業(yè)價(jià)值最大化的角度分析了以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系的含義、企業(yè)財(cái)務(wù)管理 的現(xiàn)狀，解讀了構(gòu)建該體系應(yīng)做的重點(diǎn)工作，提出了正確處理財(cái)務(wù)管理和其他職能管理關(guān)系的建議。
　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)；經(jīng)營管理體系；價(jià)值管理；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
　　中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：CN61-1487-（2018）10-0093-04
　　企業(yè)作為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，其運(yùn)行包含的成本控制、 資金運(yùn)作、盈利情況、投資回報(bào)等諸多生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，都 存在財(cái)務(wù)管理的問題。多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企 業(yè)越發(fā)展，財(cái)務(wù)管理越顯重要。鍛造百年老店，實(shí)現(xiàn)卓而 不群，企業(yè)必須以價(jià)值為引領(lǐng)，打造以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營 管理體系。
　　一、以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系的含義
　　以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，不是狹義的以財(cái)務(wù) 部門或財(cái)務(wù)工作為核心，其深層的含義是上至企業(yè)決策 層下至基層的員工都將企業(yè)的價(jià)值最大化融入日常工作 中，全員重視企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，從集團(tuán)層面予以高度重 視，做好頂層設(shè)計(jì)，建立相應(yīng)的配套考核機(jī)制并持續(xù)抓好 落實(shí)。
　　一是價(jià)值創(chuàng)造。該體系的本質(zhì)是價(jià)值引領(lǐng)、效益優(yōu) 先。
　　二是全員參與。該體系以財(cái)務(wù)為核心，將財(cái)務(wù)對企 業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的計(jì)量、測算和評價(jià)的方式方法理念，運(yùn)用到 生產(chǎn)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全方位貫徹實(shí)施。
　　三是站位全局。該體系運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理手段謀 求企業(yè)效益最大化，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)工作站位企業(yè)全局，而非人 為突出財(cái)務(wù)部門作用、增加財(cái)務(wù)部門力量。
　　四是支撐決策。該體系在確保會(huì)計(jì)核算質(zhì)量、提高 會(huì)計(jì)核算效率的同時(shí)，尤其注重發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)控 制作用，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)核算結(jié)果的“深加工”和“再利用”， 為企業(yè)決策提供更具價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。例如運(yùn)用管理會(huì) 計(jì)工具對企業(yè)償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力 進(jìn)行分析，以及本量利盈虧平衡分析，投資決策分析，產(chǎn) 品壽命周期分析等。
　　五是動(dòng)態(tài)優(yōu)化。該體系對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的鏈 條（價(jià)值鏈）實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。例如，不斷優(yōu)化企業(yè)符合 市場需求產(chǎn)品的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品延長價(jià) 格優(yōu)勢時(shí)間。另外，通過困難企業(yè)體制機(jī)制調(diào)整進(jìn)行轉(zhuǎn) 產(chǎn)、合并或人員、資產(chǎn)剝離等方式改革，達(dá)到增效（減虧） 的目標(biāo)。
　　二、建立以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系的意義
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)呼喚財(cái)務(wù)管理
　　企業(yè)成立伊始，將必然經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾 個(gè)階段。雖然每個(gè)階段的目標(biāo)、任務(wù)不同，但追求價(jià)值最 大化和股東回報(bào)最大化是根本的和最高的目標(biāo)。企業(yè)實(shí) 現(xiàn)價(jià)值最大化就是通過理財(cái)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最優(yōu)的過程，財(cái)務(wù) 管理的本質(zhì)就是理財(cái)，可見財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的 必然工具。
　　（二）現(xiàn)代企業(yè)管理核心在于財(cái)務(wù)管理
　　現(xiàn)代企業(yè)管理主要包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、技術(shù)等 七個(gè)方面�，F(xiàn)實(shí)企業(yè)中人事、物資、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)管理 往往是要么不以價(jià)值量作為必然選擇，要么不具備全局 觀，實(shí)施的是局部的定向管控。而財(cái)務(wù)管理則是以價(jià)值 為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)�？梢娯�(cái) 務(wù)管理必然是企業(yè)管理核心內(nèi)容，必然成為企業(yè)管理的 靈魂，只有它能起到串聯(lián)其他六個(gè)方面管理的作用，使企 業(yè)的整個(gè)管理形成合力，保障企業(yè)的發(fā)展。
　�。ㄈ�）企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要財(cái)管管理
　　企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造的價(jià)值。隨 著企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營流程的細(xì)化、產(chǎn)品的多元化，營銷方 式和盈利模式的變化也越來越快。究竟這些流程是否合 理，產(chǎn)品是否賺錢，營銷方式是否持久，都要以能否創(chuàng)造 價(jià)值、能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)來衡量，要以最少 的投入換取最大的收入。而這些都無法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，只有 通過科學(xué)的財(cái)務(wù)管理，才能準(zhǔn)確判斷、實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)而推 動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
　�。ㄋ模┙�(jīng)營管理現(xiàn)狀迫切需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
　　國際油價(jià)從 2014 年下半年“斷崖式”下跌以來，我 國經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，特別是隨著《中國制造 2025》的出臺(tái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng) 力轉(zhuǎn)換三大特征。在此大背景下，企業(yè)經(jīng)營管理工作由 單純注重利潤管理轉(zhuǎn)向利潤管理與價(jià)值管理并重，由注 重資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向資產(chǎn)管理與資本運(yùn)營并重，由注重資金 市場轉(zhuǎn)向資金市場與資本市場并重，由注重會(huì)計(jì)核算轉(zhuǎn) 向管理控制與決策支持并重，逐步實(shí)現(xiàn)由核算型向價(jià)值 管理型的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以財(cái)務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系也就 成為必然。
　　三、目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀
　　企業(yè)在效益上行階段容易忽視財(cái)務(wù)管理價(jià)值，注重 擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售工作，石油石化企業(yè)在 2006 年至 2014 年初面臨同樣的問題。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和國際低油價(jià)下， 石油石化企業(yè)逐漸重視“以財(cái)務(wù)為核心管理體系”的建 設(shè)與運(yùn)作，雖邁出第一步，但尚未實(shí)現(xiàn)一體化、全員化、系 統(tǒng)化和組織化�，F(xiàn)對其分析如下：
　　一是思想陳舊。目前僅有部分企業(yè)開始真正意識到 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值與作用，摒棄拼產(chǎn)量、創(chuàng)效益的老舊 觀念，取而代之的是提高效率效益來創(chuàng)造價(jià)值的科學(xué)觀 念。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍沒有真正徹底轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方式，仍然 殘余著高油價(jià)時(shí)代的陳舊思維，存在產(chǎn)值產(chǎn)量就是效益 的落后思想，未能真正理解市場對產(chǎn)品決定權(quán)的意義，尤其在油價(jià)下跌時(shí)，買方市場對產(chǎn)品更加挑剔與苛刻，沒有 真正完成從產(chǎn)值向效益的轉(zhuǎn)變。這直接阻礙企業(yè)“以財(cái) 務(wù)為核心的管理體系”的建立與運(yùn)行。
　　二是功能缺失。雖然企業(yè)設(shè)置了管理會(huì)計(jì)部門，強(qiáng) 化了會(huì)計(jì)核算中預(yù)算等前端業(yè)務(wù)管理；利用管理會(huì)計(jì)工 具對會(huì)計(jì)核算結(jié)果進(jìn)行“深加工”，但從機(jī)構(gòu)設(shè)置到業(yè)務(wù) 處理尚不系統(tǒng)、缺乏組織保障，同時(shí)，企業(yè)對管理會(huì)計(jì)結(jié) 果的利用率仍處于較低水平。
　　三是銜接脫鉤。部分企業(yè)管理部門之間的“壁壘” 破除任務(wù)艱巨，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策過程難以形成合力。目前， 企業(yè)管理部門的設(shè)置及職責(zé)劃分能較好地從業(yè)務(wù)辦理方 面迅速落實(shí)責(zé)任主體。但是，彼此間也豎起了“無形壁 壘”，形成“鐵路警察各管一段”的管理格局，分級分段 管理容易與企業(yè)整體目標(biāo)脫鉤，嚴(yán)重制約企業(yè)“以財(cái)務(wù) 為核心的管理體系”的建立與運(yùn)行。

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