【盛大曾經(jīng)的蹉跎】 蹉跎了歲月蹉跎了自我

　　風光無限的陳天橋背后，并不乏失敗的案例。這些失敗或歸于戰(zhàn)術，或歸于戰(zhàn)略，B5E有外因，亦有內(nèi)因。 　　 　　直到2009年，陳天橋才能做到在公開場合談論當初的“盒子計劃”。
　　5年前，他的手下誰反對這一計劃，就必須馬上辭職；現(xiàn)在，他不得不公開承認自己的失敗。
　　像“盒子計劃”這樣的尷尬，陳天橋不止遇到一起。產(chǎn)權糾紛、錯失“魔獸”、鯨吞新浪受阻，都是他在迪斯尼夢想的征途中經(jīng)歷的挫折。這正印證了那句老話――鮮花時常伴生著荊棘。
　　
　　知識產(chǎn)權的糾纏
　　
　　中國“世界加工廠”的尷尬，不僅僅出在制造領域。
　　缺少核心知識產(chǎn)權，僅僅是賺取“加工費”再向外銷售，這就是盛大創(chuàng)業(yè)初期的尷尬。這種尷尬一直持續(xù)到它成名之后，甚至幾乎要了它的命。
　　按照最保守的估計，2002年，盛大從代理韓國網(wǎng)絡游戲《傳奇》中撈的錢至少在6億人民幣以上，純利潤超過l億元。但2003年1月，《傳奇》的母公司韓國Actoz公司與盛大產(chǎn)生服務糾紛，并單方面對外宣布：終止與盛大就《傳奇》網(wǎng)絡游戲的授權協(xié)議。之后，盛大和Actoz陷入了口水戰(zhàn)中。因為這場知識產(chǎn)權糾紛，盛大幾乎面臨滅頂之災，險些錯過軟銀公司對其的4000萬美元風險投資。
　　“代理模式再成功，真正賺錢的還是別人，其命運永遠擺脫不了別人的控制。”《盛大傳奇――陳天橋和他的“藍海”之路》作者張路這樣寫到。
　　2004年，陳天橋掏出9170萬美元收購了Actoz公司28.96％的股份，結(jié)束了這場知識產(chǎn)權糾紛。
　　《傳奇》為盛大上了一堂知識產(chǎn)權課，接下來的操作便謹慎起來�！赌ЙF世界》即是一個例證。
　　這一年的4月，美國著名游戲公司暴雪公司的《魔獸世界》最終確定，由中國游戲公司九城取得代理權。而此前，業(yè)界普遍看好的贏家應當是盛大。
　　陳天橋?qū)Υ说慕忉屖谴�理費太高，“一個游戲幾百萬美元的代理費是物有所值的，但是炒到1000萬美元就不對了�！倍�事實上，九城允諾暴雪公司的代理費用為5130萬美元。
　　一名業(yè)界資深人士的感悟，也許更能貼切地解釋陳天橋放棄的原因：國際網(wǎng)游公司的游戲未必適合中國市場。拿到代理權之后如果經(jīng)營慘淡，則損失過大；如果經(jīng)營成功，代理權只有三四年，之后國際公司一個抬價，之前的幾年就等于給人白白打工。否則就只有放棄代理權。
　　遺憾的是，這一次，陳天橋錯失了機會。
　　《魔獸世界》于2005年6月7日正式開始商業(yè)化運營。到2006年，九城的凈營收為9.858億元，其中來自《魔獸世界》的收入達到9.776億元，占整個凈營收的99.17％。其老板朱駿買下了上海申花足球隊并口出豪言：“從沒想過拿足球賺錢，每年5000萬就是來玩的。”
　　2009年6月7日，九城擁有的《魔獸世界》代理權到期，其收入隨即下跌了94％。但是，過去的三年，它至少從《魔獸世界》身上賺到了lO億元人民幣的純利。
　　
　　鯨吞新浪失手
　　
　　版權糾紛、痛失魔獸，不過是盛大在網(wǎng)游領域的戰(zhàn)術失敗。真正令其在帝國征途上遭受迎頭一擊的，是一次資本市場上的慘重失敗。
　　這次失敗――鯨吞新浪受阻，甚至讓卸任盛大總裁之后的唐駿直言，是他個人職業(yè)生涯中“最大的遺憾”。
　　2005年2月lO日，盛大動用2，3億美元，從公開市場收購了新浪19，5％的984萬股股票，成為新浪第一大股東。同時，它明確表示，它將“尋求獲得或者影響新浪的控制權，可能手段包括派駐董事會代表”。
　　作為中國最大的網(wǎng)游公司，盛大若有作為最大門戶網(wǎng)站的新浪平臺，將在多大程度上改寫中國互聯(lián)網(wǎng)的歷史，沒有人可以斷言。這兩家加起來市價超過30億美元的網(wǎng)絡公司，合并的前景一度為多方看好，業(yè)界稱之為“天作之合”。
　　其實，早在2001年和2003年，新浪就曾兩次有意主動收購盛大。但均因價格未談攏而作罷。
　　這一次，輪到陳天橋主動發(fā)出信號了，但他的突襲式行為被業(yè)界貼上了惡意收購的標簽，遭新浪反擊。
　　2月22日深夜10點，新浪董事會拋出“毒丸計劃”，全力抗擊盛大的收購。新浪的“毒丸”是：在某個人或團體獲得20％或以上的新浪普通股，或是達成對新浪的收購協(xié)議時，每位股東均將按其所持的每股普通股而獲得一份等量的購股權，行使額度為150美元。
　　這樣一來，盛大只能再購買不超過0.5％的新浪股票。否則，其他股東將有權以半價購買新浪公司的股票。盛大手中的股份將迅速貶值。
　　據(jù)當年《財經(jīng)》報道，得知“毒丸”當晚的陳天橋“深感震驚和憤怒”。
　　世人周知的后果是，“毒丸”令盛大鯨吞新浪的夢想流產(chǎn)，它付出的2.03億美元，最終從失敗的控股變成了一次成功的投資。
　　唐駿事后總結(jié)：“我們在收購新浪的過程當中。實現(xiàn)了8000萬美金的盈利，但是沒有最終實現(xiàn)我們的目的，這讓我們非常遺憾，不然的話，有可能讓中國的互聯(lián)網(wǎng)有所改變，但是我們沒有改變過來�！�
　　今天，盛大在網(wǎng)游界面臨的最大對手之――網(wǎng)易，靠的正是門戶網(wǎng)站的強力推介。而缺少自主推介手段的盛大，依然在艱難地尋找下―個出口。
　　
　　“盒子”理想破滅
　　
　　“毒丸”并非2005這一年，陳天橋遭遇的唯一挫折。
　　這一年。陳天橋拋出了另一個狂想――“盒子計劃”，就是通過+機頂盒，讓電視機能用遙控器上網(wǎng)。
　　一個“盒子”插在電視上，將把中國的電信和廣電兩張大網(wǎng)連接起來。它能捆綁新浪的內(nèi)容資訊、百度的搜索和音樂下載、易趣、淘寶和當當?shù)碾娮由虅�、新東方的在線教育、證券之星的金融服務等各種互聯(lián)網(wǎng)應用成果，通過電視屏幕呈現(xiàn)在中國每一個家庭面前�！昂凶佑媱潯比绻麑崿F(xiàn)，盛大將實現(xiàn)從網(wǎng)游公司到網(wǎng)絡服務公司的成功轉(zhuǎn)型。
　　其實，在陳天橋“盒子”狂想之前，比爾?蓋茨早在1999年便拋出“維納斯計劃”，想在中國做這件事，但沒有成功；微軟公司另一創(chuàng)始人保羅?艾倫試圖在美國做這件事，也沒有成功。
　　這一思路被盛大幾乎全部高管一邊倒地否定，他們?yōu)榇藸幷摬恍荨！昂凶佑媱潯钡闹С终咧挥嘘愄鞓蜃约骸Ｋ�曾手持遙控器對媒體說：“比爾?蓋茨一直夢想用遙控器來操縱數(shù)字家庭，他失敗了；與蓋茨一起創(chuàng)建微軟帝國的保羅?艾倫也這樣想，他也失敗了。今天，盛大繼續(xù)這場遙控器的夢想!”
　　針對團隊中的異議，陳天橋說：“如果你們現(xiàn)在還有爭議，或者內(nèi)心認為這是一件沒有價值的事情，那就馬上離職；如果你腦子里想不明白，就不要加入這個隊伍。”
　　在用這樣的“狠話”搞定了全部高層之后，盛大的電視戰(zhàn)略正式上馬。大半年時間里，陳天橋親自拜訪多家世界頂級公司：英特爾、微軟、阿爾 卡特、長虹……僅僅幾個月之后的2005年春節(jié)，整合了多種技術的“盒子”，就作為盛大自己制造的硬件，呱呱墜地。
　　經(jīng)過談判，淘寶、易趣、攜程、當當、百度、證券之星、新浪、博客中國、新東方、阿里巴巴等幾十家網(wǎng)絡內(nèi)容和服務供應商，都決定加入到盛大的內(nèi)容平臺中來，為此修改自己的網(wǎng)絡戰(zhàn)略。前景似乎光明一片，唾手可得。
　　不過，與此同時，質(zhì)疑聲四起。在陳天橋看來，質(zhì)疑的核心不過是兩個問題：牌照和版權。
　　陳天橋自己的解釋是：第一，廣電的網(wǎng)絡電視是把電視內(nèi)容搬到網(wǎng)絡上，而盛大是要把網(wǎng)絡搬到電視里，雙方不會發(fā)生矛盾；第二，網(wǎng)絡的內(nèi)容已經(jīng)由諸多部門審核過。如新浪的資訊為新聞管理部門和信產(chǎn)部審核，攜程旅行網(wǎng)的內(nèi)容和服務被旅游部門審核，等等。這樣，版權問題豈不是也自行解決了嗎?!
　　想到了這一點之后，他興奮得半夜逐個打電話給盛大公司所有的高層。
　　事實上，這不過是陳天橋的一廂情愿。盛大想不費吹灰之力占據(jù)多年積累起來的l億多有線電視客戶，首先繞不過內(nèi)容和服務的提供商――廣電系統(tǒng)； “盒子”想無償使用中國電信架設起來的寬帶網(wǎng)絡，也非易事。廣電、電信兩大巨頭各有各的格局利益，二者自發(fā)的合作還遙遙無期，豈能讓第三者白撿便宜?
　　果然，“盒子”正式發(fā)售后不出幾個月，2006年4月11日，中國電信就收到了一份來自廣電總局的公函，這份公函和中國網(wǎng)通收到的內(nèi)容是一樣的：
　　“近期，市場上出現(xiàn)了一種電子裝置，可以用來與電視機連接播放互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容，如‘盛大娛樂’等�！�…由于存在牌照、版權等問題，請中國電信(網(wǎng)通)及其下屬關聯(lián)公司配合廣電，不給違規(guī)企業(yè)
　　以網(wǎng)絡支持�！�
　　牌照和版權兩大障礙，并未像陳天橋想象的那樣自行消除，對于特殊行業(yè)的特殊國情，陳天橋可能過于樂觀。于是，這個或許能給盛大帶來像網(wǎng)游一樣強大驅(qū)動力的新產(chǎn)品，剛剛萌芽，便夭亡了。
　　直到2009年6月，陳天橋才第一次開口談“盒子”的失敗，稱之為“一次未盡人意的戰(zhàn)略嘗試”。
　　不過，吃一塹，長一智。失敗的經(jīng)歷，不會打倒智者，只會激勵智者，并使智者更加清醒。
　　在經(jīng)歷過幾次挫敗之后，陳天橋在架構(gòu)布局上更為謹慎，思路也更為明晰：繼續(xù)鞏固網(wǎng)游主業(yè)，并以此為基礎穩(wěn)妥地推進他的迪斯尼夢想。
　　這些失敗的經(jīng)歷，也沒有給陳天橋抹黑。至今，還沒有人因為這些案例而公然否定陳天橋的盛大模式，在接受《中國周刊》記者的采訪中，諸多業(yè)界人士及研究者，都為陳天橋的“帝國”打出了高分。
　　這種評價，基于陳天橋的戰(zhàn)略及他的激情。他在博客中曾經(jīng)寫道： “喪失創(chuàng)業(yè)激情的，不是和我志同道合的人!”

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