2018教師補發(fā)績效工資【大學(xué)教師績效評價:向哈佛學(xué)什么?】

　　哈佛大學(xué)對教學(xué)科研人員的績效，沒有年度、量化、正式、剛性的考評制度，而是采取就一種借助“無形之手”推動力的柔性、寬松機制。這種機制的動力，源于聘任競爭力、教學(xué)評價壓力和對學(xué)術(shù)聲望的追求。
　　
　　
　　編者按：根據(jù)國務(wù)院部署，事業(yè)單位績效工資改革分為三個階段：2009年1月1日起，在義務(wù)教育學(xué)校實施。2009年10月1日起，配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，在疾病預(yù)防控制等專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施。2010年1月1日起，在其他事業(yè)單位實施。目前，人力資源和社會保障部正在趕制具體的實施細則。專家分析，此項改革的重點和難點在于公益性事業(yè)單位，如大中小學(xué)校和醫(yī)療衛(wèi)生單位等的改革，而大部分已經(jīng)進入改革序列的義務(wù)教育和基層醫(yī)療衛(wèi)生單位目前沒有采取實質(zhì)性的動作，對即將出臺的細則也持觀望態(tài)度。本文以對哈佛大學(xué)，特別是肯尼迪政府學(xué)院如何對教職人員進行績效考核進行分析，對即將推行的事業(yè)單位特別是大學(xué)和研究機構(gòu)的績效工資改革具有一定的啟發(fā)和借鑒。
　　
　　事業(yè)單位實行績效工資改革，涉及4000余萬從業(yè)人員的利益，事關(guān)重大。近120多萬普通高等學(xué)校教師的收入結(jié)構(gòu)和額度也將發(fā)生變化�？冃ЧべY的決定，必須以績效評價為基礎(chǔ)。沒有合理、科學(xué)的績效評價政策，就不可能實現(xiàn)績效工資制度的績效目標(biāo)。大學(xué)教師績效評價制度的合理化、科學(xué)化建設(shè)，具有復(fù)雜性和長期性。制度資本的投資和積累，成本和難度遠大于金融資本。理性和智慧的做法是借鑒他人經(jīng)驗。從他人的經(jīng)驗中獲得自己的制度價值。在當(dāng)今世界上，哈佛大學(xué)教師的績效可謂卓然不群，370多年來的績效管理實踐一定有可借鑒之處。
　　有鑒于此，不久前和我指導(dǎo)的博士研究生錢誠，通過電子郵件采訪了哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院院長戴維?埃爾伍德(David T.Ellwood)、前任院長約瑟夫?奈(Joseph Nye)、著名中國問題專家安東尼?塞齊(Anthony Saich)、原哈佛大學(xué)設(shè)計學(xué)院院長阿蘭?阿特舒勒(Alan Altshuler)等多位教授、講席教師和行政管理人員。調(diào)查了解到的信息，與之前我們的設(shè)想大相徑庭。
　　在哈佛大學(xué)，年度績效考核的重點不是教學(xué)科研人員(faculty)而是行政后勤人員(staff)。大學(xué)作為非營利組織，無論公立還是私立，存在與發(fā)展的目的都在于創(chuàng)造“公共價值(public value)”。實現(xiàn)目的的途徑有三條：人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)。無論通過哪一條途徑，活動主導(dǎo)者和績效決定者都是教師――教學(xué)科研人員。既然大學(xué)的績效取決于教師的績效，大學(xué)績效管理的重點就應(yīng)該是對教師績效的管理。然而，哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院的績效管理實踐，卻反我們的思維邏輯而行之，考評的重點是行政后勤人員而非教學(xué)科研人員。根據(jù)《哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院2008-2009年度年鑒》統(tǒng)計，全院共有教學(xué)科研人員131人，行政后勤人員498名。針對近500名行政后勤人員的績效考核每年進行，一般從6月份開始到9月底結(jié)束，歷時三個月。考評過程嚴格、規(guī)范、科學(xué)，充滿技術(shù)性和藝術(shù)性。
　　哈佛大學(xué)對教學(xué)科研人員績效的管理，采取柔性、寬松機制，沒有定期的量化考核。據(jù)介紹，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院以及其他學(xué)院，對教學(xué)科研人員的績效，沒有年度、量化、正式、剛性的考評制度。對教師績效的管理，采取一種借助“無形之手”推動力的柔性、寬松機制�！盁o形之手”推動力，源于聘任競爭力、教學(xué)評價壓力和對學(xué)術(shù)聲望的追求。
　　聘任競爭是哈佛大學(xué)教師面臨的最大挑戰(zhàn)。績效管理的決定性事件就發(fā)生在這個環(huán)節(jié)。阿蘭?阿特舒勒指出：“哈佛大學(xué)的教師績效管理模式，主要是在聘任的時候(經(jīng)常是在聘任高級教授職位時)和晉升的時候發(fā)揮作用�！敝髁鞯挠^點，獲得聘任的教師都很優(yōu)秀，具備十足的發(fā)展動力，不需要用官僚化的績效評價來保持他們的生產(chǎn)能力。
　　肯尼迪政府學(xué)院對教師有教學(xué)要求。據(jù)安東尼?塞齊介紹，學(xué)院一般期望一位教師講授三門課程，“第一門課程由學(xué)院根據(jù)需要決定，第二門課程由教師自己決定，第三門課程則需要討論決定。”所開設(shè)的每門課程，在學(xué)習(xí)結(jié)束時要接受學(xué)生評價。學(xué)生評價結(jié)果內(nèi)部公開，供學(xué)生選課時參考。有一條規(guī)定：課程總評成績達到4.5分以上(5分制)，“院長請吃飯”。盡管對教學(xué)績效的管理手段溫和，但大多數(shù)教師均感到有壓力。
　　學(xué)術(shù)聲望是教師的無形資產(chǎn)和價值體現(xiàn)。追求在世界第一名校哈佛大學(xué)的任教機會和職業(yè)生涯的發(fā)展，擴大在學(xué)術(shù)界的影響力，是大多數(shù)教師堅持不懈的奮斗目標(biāo)。
　　聘任競爭力、教學(xué)評價壓力和對學(xué)術(shù)聲望的追求，形成無形的力量，推動教學(xué)科研人員不斷追求卓越績效。正因為“無形之手”推動力的存在，使績效管理失去了剛性、嚴格的必要性和有效性，代之以柔性、寬松機制。學(xué)院每一位教師，每學(xué)年需要向院長提交一份年度工作計劃(annual plan)，但行政管理人員并不干預(yù)教師在研究什么。學(xué)術(shù)院長不可以告訴教師他們應(yīng)該研究什么，或者告訴他們參加什么特定的研究項目。對科研，只有鼓勵沒有要求；讓每一位教師在工作充分享受自由權(quán)利。
　　哈佛大學(xué)的實踐，對于建立和完善績效考評制度的中國大學(xué)管理者，可以提供有益的經(jīng)驗。評價績效的目的，不在于“評價”本身，而在于對“績效”的促進。不利于促進和提高績效的評價，不僅是沒有意義的，而且是有害的。哈佛大學(xué)的績效管理實踐，從戰(zhàn)略人力資源管理角度歸納，可以得到五點啟示：
　　第一，績效管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作與必要條件。大學(xué)組織，像其他非營利組織和營利組織一樣，為追求確定的戰(zhàn)略使命而存在，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實踐中得到發(fā)展。績效管理是對戰(zhàn)略管理實踐工作情況的測度與評價。肯尼迪學(xué)院的績效管理實踐表明，基于學(xué)院的戰(zhàn)略使命，建立學(xué)院各個部門和所有職員的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，定期對部門和職員的工作績效進行考核，對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用�？夏岬险�府學(xué)院自2004年接受波士頓咨詢集團公司(BCG)管理咨詢之后，戰(zhàn)略管理的強度顯著升級。學(xué)院網(wǎng)站主頁改版強力傳遞組織的價值目標(biāo)信息，學(xué)院使命表述的語氣發(fā)生“柔性”的、更易于為公眾認同和接受的變化，績效管理文件公開化。由此說明，在日趨激烈的國際化競爭中，高等教育組織的管理，必須上升到戰(zhàn)略管理高度。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于良好的績效。加強績效管理工作，是達到戰(zhàn)略管理要求的基礎(chǔ)工作與必要條件。
　　第二，績效管理必須尊重績效的形成規(guī)律與效率特征�？夏岬险�府學(xué)院績效管理實踐的一個顯著特點，是尊重績效形成的規(guī)律和獲得工作效率的特征。行政后勤人員的工作，目標(biāo)明確、任務(wù)確定、職責(zé)清楚，具有日常性、常規(guī)化和短期限性質(zhì)。定期評估行政后勤人員的工作完成情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有利于保持和改進個人、部門以及整個學(xué)院的運行效率，更好、更快地促進學(xué)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的進程。教學(xué)科研人員工作的性質(zhì)有所不同，具有長期性、穩(wěn)定性和靈活性；工作任務(wù)，只有基本要求，沒有最大限額；工作的質(zhì)量，彈性范圍大，監(jiān)督檢查不易；工作成果的價值，在短期內(nèi)難于確定和衡量；工作的效率，在很大的程度上取決于工作者個人的主觀因素――“尊重、自由、從容、和諧”的工作環(huán)境成為保持和提高工作效率的必要條件�？夏岬险�府學(xué)院在績效管理實踐中，充分考慮了教學(xué)科研人員工作的性質(zhì)，采取了只在“入門”和“升級”才進行考核的政策。而且，考核一旦通過，則給予充分的信任和自由，任由教師在自我發(fā)揮和團隊合作中展示才華和潛力。
　　第三，溝通管理是績效管理的重要環(huán)節(jié)與主要目的�？夏岬蠈W(xué)院在行政后勤人員的績效管理實踐中，高度重視管理者和被管理者之間的溝通。在長達三個多月的年度考核工作中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是安排和實施好討論會――績效考評者和被考評者之間進行的溝通活動。強調(diào)績效管理的主要目的，是通過溝通達成共識，讓雇員明確努力方向、彌補工作不足、增強發(fā)展動力、提高戰(zhàn)略績效。圖二所示為哈佛肯尼迪學(xué)院戰(zhàn)略使命與個人目標(biāo)管理相關(guān)性示意圖。組織中的每個成員都有符合自己利益的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。個人目標(biāo)往往與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在差距。管理溝通的主要任務(wù)，就是通過反復(fù)和深入的交流，在管理者與被管理者雇員之間達成共識，促進個人的努力方向趨近組織目標(biāo)，激勵個人在實現(xiàn)組織績效中實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
　　第四，績效管理制度應(yīng)該具備激勵性和穩(wěn)定性�？冃Ч芾砉ぷ餍枰�制度化。制度化的一個重要目的，是形成對于部門和個人的激勵效應(yīng)�？冃гu價要定位于幫助、校正、促進和激勵各部門和全體人員如何更好地完成組織任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果在考核中引發(fā)不滿、產(chǎn)生沖突，則會嚴重挫傷員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。員工的知識、技能和態(tài)度，構(gòu)成組織最重要的生產(chǎn)要素人力資本。人力資本產(chǎn)權(quán)的特殊性決定了其運用權(quán)主體的唯一性，即只有承載著知識和技能的主體本人，才能夠決定以什么樣的有效方式和努力程度在生產(chǎn)中發(fā)揮人力資本的作用。良好的績效管理制度，應(yīng)該具備對于人力資本承載主體個人和團隊產(chǎn)生激勵的機制。否則，有可能事與愿違，在績效管理中損失績效�？夏岬蠈W(xué)院的實踐還帶給我們啟示，即穩(wěn)定績效管理制度的重要性和必要性。穩(wěn)定的制度，有利于組織成員和部門制訂較長期限的行動計劃，有助于組織成員和部門對自己行為的收益與成本作出確定的預(yù)期。
　　最后，績效管理中應(yīng)該高度關(guān)注多樣性和個性化。哈佛大學(xué)的實踐表明，高等教育組織的績效，在很大程度上取決于教學(xué)科研人員人力資本多樣性與個性化的程度。人力資本的多樣性與個性化程度越高，越有利于知識創(chuàng)新與學(xué)術(shù)進步，越有利于教學(xué)能力的提高和研究能力的建設(shè)。因此，在績效管理中應(yīng)該高度關(guān)注這一特點，避免提出“一刀切”式的標(biāo)準(zhǔn)或要求，特別是量化的標(biāo)準(zhǔn)或要求。定期限的量化研究成果要求，對科學(xué)研究成果的質(zhì)量保證和長期發(fā)展有害無益。

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