財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)若干問題的探討

　　摘要：近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心這種管理模式迅速崛起，打破了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，將原分散的公司財務(wù)業(yè)務(wù)集中起來，統(tǒng)一處理、統(tǒng)一核算，高效的解決大型集團公司財務(wù)的建設(shè)重復(fù)、效率低下、核算不統(tǒng)一、管理不規(guī)范等問題。文章從財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基本原則入手，闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)中遇到建設(shè)意識淡薄、制度管理與方案、處理效率、數(shù)據(jù)收集等問題，并且對相應(yīng)問題進行思考。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)阻力空前巨大，不僅僅是一個系統(tǒng)的建設(shè)，更多的是一場管理的革命。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；建設(shè)；問題

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

　　企業(yè)為了不斷發(fā)展，就必須進行集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和精細化管理，提高財務(wù)核算質(zhì)量和效率，實現(xiàn)集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高風(fēng)險管控能力。財務(wù)共享服務(wù)中心就是將企業(yè)或集團內(nèi)部業(yè)務(wù)量大、容易標準化、重復(fù)性多、勞動力密集、不受地域限制的財務(wù)會計工作集中于一個新的成本利潤中心，通過業(yè)務(wù)流程再造，為集團內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，進而保證會計記錄和報告的規(guī)范、統(tǒng)一，從而降低成本，提升企業(yè)價值。本人身邊許多大型的集團公司如華為、長虹等都設(shè)立有自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享已是集團化管理的趨勢。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)意識淡薄
　　服務(wù)對象可能不愿意公開所有的資料，對于很多大企業(yè)的下屬公司來說，一旦企業(yè)選擇使用財務(wù)共享服務(wù)中心，導(dǎo)致各下屬公司內(nèi)部的經(jīng)營不善甚至公款私用現(xiàn)象被公開。建設(shè)共享中心觸及到各下屬公司的相關(guān)人員的利益，因此會阻礙建設(shè)。
　　共享服務(wù)中心是流程再造形成新的處理方式，會強行更改原有的操作模式。集團公司經(jīng)過漫長的發(fā)展，傳統(tǒng)模式根深蒂固，造成各下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人員以及前端業(yè)務(wù)人員拒絕變革、阻礙變革，嚴重影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進程。
　�。ǘ�）企業(yè)管理與共享服務(wù)中心方案制定的問題
　　系統(tǒng)是標準化作業(yè)，所以建立共享中心的必要條件就是業(yè)務(wù)標準化。各公司在建立時間、經(jīng)營地點、工作人員的不同，在業(yè)務(wù)審批流程、處理方式、報銷標準等等，都有比較大的差異，導(dǎo)致各公司業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一難度高，標準化難度大，系統(tǒng)難以落地實施。共享服務(wù)中心建設(shè)是業(yè)務(wù)多樣化與標準化的博弈，是系統(tǒng)與管理的結(jié)合，是制度與方案的產(chǎn)物。每個事項或事務(wù)都涉及管理統(tǒng)一、制度實施、方案確立及系統(tǒng)構(gòu)建等問題。
　　財務(wù)共享建立的兩個極端，作為甲方是不會犯“過渡謹慎主義帶來了頻繁系統(tǒng)架構(gòu)重構(gòu)與重復(fù)投資”，但是“過渡設(shè)計完美主義，帶來的投資回報不合理”需要特別注意。甲方通常會有“花更少的錢，做更多的業(yè)務(wù)”，這種思想會嚴重影響共享服務(wù)中心的建設(shè)。企業(yè)的某些情況在建立共享服務(wù)中心時，可能沒有解決方式，或者當下的解決方式不能夠完全解決問題，這些都是企業(yè)管理現(xiàn)狀造成，需逐步規(guī)范。
　�。ㄈ�）建設(shè)共享服務(wù)中心后成本增加
　　共享服務(wù)中心是專業(yè)化、高效化的，但這僅建立在業(yè)務(wù)的標準化、規(guī)范化之上，在窗口化的服務(wù)模式下，機械的快速處理業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的精細化會使工作量增加，并且還增加了某些崗位的工作量，甚至還增加了掃描及檔案管理崗位，增加了各下屬公司的人力成本。而從集團方面又增加了共享服務(wù)中心這個組織，總體上成本增加。不僅如此，反而在某些業(yè)務(wù)上表現(xiàn)的比以前繁瑣，降低了工作效率增加了業(yè)務(wù)處理成本。
　　共享服務(wù)中心的建設(shè)需要各下屬公司員工配合，無形中增加了各公司財務(wù)人員的工作量。若共享服務(wù)中心建設(shè)的工作量沒有轉(zhuǎn)化為績效，將會出現(xiàn)抵觸情緒。共享服務(wù)中心是標準化作業(yè)，納入的業(yè)務(wù)量并不能一開始就達到預(yù)期而是逐漸增加的過程。共享服務(wù)中心建設(shè)初期，滿足條件且納入共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)種類不多，不能立刻體現(xiàn)高效的效果。甚至可能會出現(xiàn)管理思路的思考、方案的變更、流程梳理的優(yōu)化、系統(tǒng)運行BUG及前期初始數(shù)據(jù)的不完善，表現(xiàn)出效率低下，甚至處理成本增加。
　　（四）數(shù)據(jù)初始化收集的不完整不準確導(dǎo)致試運行困難
　　初始化數(shù)據(jù)是任何一個系統(tǒng)都必須做的事情，而且非常重要，應(yīng)謹慎處理，否則很可能導(dǎo)致流程放緩、業(yè)務(wù)停滯、甚至是下線的風(fēng)險。在系統(tǒng)建立切換之時會有大量數(shù)據(jù)維護進入系統(tǒng)，比如員工信息、供應(yīng)商信息、未執(zhí)行完結(jié)的申請及報銷、預(yù)算信息、定額標準等等。共享服務(wù)中心上線會誕生新的需求，這些需求會增加新的數(shù)據(jù)要求，但是基于之前數(shù)據(jù)會有存在缺失或不準確等因素，會影響業(yè)務(wù)流程的耽擱，甚至返回做二次工作。比如：供應(yīng)的銀行信息缺失或不完整，在付款階段直接導(dǎo)致無法完成，銀企直聯(lián)后計算機是無法估計差異信息是否能付款，只要信息不準確就會導(dǎo)致付款失敗。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的思路及對策

　　（一）共享服務(wù)中心的思想建設(shè)
　　共享服務(wù)中心建設(shè)涉及到的不僅僅是一個系統(tǒng)建設(shè)，更是一場管理的改革。改革勢必會沖擊部分人員利益，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持。阻礙共享服務(wù)中心建設(shè)的人員是企業(yè)發(fā)展的障礙，需一把手領(lǐng)導(dǎo)溝通或排除障礙。
　　共享服務(wù)中心建設(shè)的總體思想和改變方向要多加宣傳，要讓各下屬公司的員工明白，共享服務(wù)中心建設(shè)是不可逆的，規(guī)范統(tǒng)一的管理思路必須建立，集團全體員工必須遵守，更要向全集團員工傳達思想、要改變想法，更要提出集團“不換思想就換人的”的決心。在建設(shè)共享服務(wù)中心初期，應(yīng)該就方案與現(xiàn)狀做出對比，梳理管理思路的問題，提前頒布集團核算及管理方面的新要求，讓各下屬公司提前適應(yīng)，變更思維方式和工作習(xí)慣。
　　（二）企業(yè)管理與共享服務(wù)中心方案的思考
　　共享服務(wù)中心建設(shè)非常重要的一個前提就是管理規(guī)范和統(tǒng)一�，F(xiàn)實中的企業(yè)很多并未達到這一條件，特別是多元化的集團公司。在此，共享服務(wù)中心的建設(shè)不僅僅是一個系統(tǒng)的構(gòu)建，更多的是管理的變革，應(yīng)該由上而下。在確定集團公司的管理要求與精細程度的時候，經(jīng)驗豐富的集團領(lǐng)導(dǎo)制定統(tǒng)一的集團管理制度，經(jīng)由多次與各公司的交流評估后頒布施行。

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